薪酬管理-薪资设计与管理 精品
薪资管理办法：薪资设计与绩效管理制度
薪资管理办法薪资设计与绩效管理制度1. 引言薪资是组织中十分重要的一个方面，对于员工的激励和留住人才起着至关重要的作用。
因此，建立一个合理有效的薪资管理办法对于组织来说是必不可少的。
2. 薪资设计2.1 薪资设计原则公平性薪资应根据员工的工作贡献和价值进行确定，遵循公平原则。
内外均衡薪资设计应考虑员工在组织内部和外部市场的相对价值，既要与组织内其他员工的薪资保持相对平衡，又要与外部市场具有竞争力。
激励性薪资设计应能够激励员工积极工作和提高业绩，与员工的表现和绩效挂钩。
灵活性薪资设计应具有一定的灵活性，能够根据组织和员工实际情况进行调整和变动。
2.2 薪资设计步骤2.2.1 确定薪资水平需要研究和了解外部市场的薪资水平，以确保组织的薪资具有竞争力。
同时，根据组织内部的岗位层级和职能等因素，确定不同岗位的薪资水平范围。
2.2.2 确定薪资结构根据组织的战略目标和员工的工作内容，将薪资划分为基本工资、绩效奖金、福利待遇等不同组成部分，构建合理的薪资结构。
不同岗位可以有不同的薪资结构，以适应员工的不同需求和工作条件。
2.2.3 确定薪资分配方式薪资分配方式应根据员工的绩效和表现进行评估和决策。
可以采用绩效评估、360度反馈等方法进行评估，根据评估结果确定薪资的具体分配方式，如薪资调整、奖金发放等。
3. 绩效管理制度3.1 绩效管理原则目标导向绩效管理应与组织的战略目标和个人目标保持一致，以目标为导向进行评估和管理。
公正公平绩效评估应公正公平，建立客观的评估标准和指标体系，避免主观评价和偏见。
反馈与改进绩效评估应及时反馈给员工，帮助他们了解自己的表现并提供改进的机会。
激励与发展绩效管理应与薪资管理相结合，通过奖金和晋升等方式激励员工，并提供发展和培训机会。
3.2 绩效管理步骤3.2.1 设定绩效目标绩效目标应基于组织目标和个人职责，明确、具体、可衡量，并与员工达成共识。
3.2.2 绩效评估通过不同的评估方法和工具，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，定期对员工的绩效进行评估和记录。
薪酬设计与管理
根据这种方法所计算出的奖金，其
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入而言，单纯佣金制是一种风险较大而
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力 成本而不影响公司的运转，奖励主要根 据员工的工资（成本）与企业销售收入 的比例，鼓励员工增加生产以降低成本， 因而使劳资双方均可以获得利益，其计 算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％ ＝（标准工资成本－实际工资
成本）×75％ ＝（商品产值×工资成本占商
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
5）点数法（评分法）
• 选定一些主要的付酬要素； • 给各指标界定权重； • 再将这些因素细分二级指标（分等级）； • 给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）； • 根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，
并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金 换算表。
3. 工资结构线的定位及运用
1.工作休息 1.医疗保险
时间(午饭时 2.养老保险
间\工间休息) 3.疾病保险
2.非工作的 休息时间(年 假法定假期\
4.工伤保险 5.生育保险
病假)
6.企业提供
第五章薪酬设计与管理-
薪酬管理的内容
• 2．选择薪酬政策 企业薪酬政策，即企业管理者对企业薪酬管理运行
的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬 上所采取的方针策略。企业薪酬政策的主要内容包括：
（1）企业薪酬成本投入政策 例如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或
紧缩劳动力成本政策。
（2）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度 例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的
四点理解（P126）
ห้องสมุดไป่ตู้
（二）工资总额的计算与统计
工资总额的计算应以直接支付给职工的 全部劳动报酬为根据。各单位支付给职工的 劳动报酬以及有关规定支付的工资，不论是 计入成本的还是不计入成本的，不论是以货 币形式支付的还是以实物形式支付的，均应 列入工资总额的计算范围。
（三）工资总额的组成
1、计时工资 2、计件工资 3、奖金 4、津贴和补贴 5、加班加点工资 6、特殊情况下支付的工资
– 基本薪酬指企业根据员工所承担的工作或者所具备 的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；
– 激励薪酬则是指企业根据员工、团队或者企业自身 的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入， 这两个部分和起来就相当于货币报酬中的直接报酬 部分，这也构成了薪酬的主体。
– 间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬 和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工 作绩效并没有直接的关系，往往具有普遍性，通俗 的讲就是“人人都有份”。
薪酬体系管理
1.以年资为基础
5.
2.
以
以
绩
职 位
薪酬体系
效 为
为 基
管理
基 础
础
3.以技能为基础
4.以能力为基础的
薪酬的设计与管理
针对特定岗位或特定工作环境，给予一定的津贴 补助，如高温津贴、夜班津贴等。
长期激励
通过股权、期权等长期激励手段，激发员工的长 期工作积极性和归属感。
员工福利及其他非货币性回报
法定福利
按照国家法律法规规定，为 员工提供的福利保障，如社 会保险、住房公积金等。
企业补充福利
工作环境与氛围
培训与发展机会
津贴补贴
为了补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。
福利
企业为了吸引和留住员工而提供的除基本薪酬和绩效薪酬之外的补充 性报酬。
薪酬设计原则与策略
薪酬设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、 合法性。
薪酬设计流程
明确企业付酬原则与策略、职位分析、职位 评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计 、薪酬水平设计、薪酬管理制度设计。
定期评估薪酬体系有效性
定期对公司的薪酬体系进行评估，包括内部公平 性、外部竞争性、激励效果等方面，及时发现问 题并进行调整。
建立员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪酬 的满意度和改进建议，促进公司薪酬管理的不断 完善。
05
绩效考核与薪酬调整策略
绩效考核方法选择及实施过程
关键绩效指标法（KPI）
收集薪酬数据
通过专业机构、行业协会 等途径收集薪酬数据，对 数据进行整理和分析。
企业内部公平性考量
职位评估
对企业内部各个职位进行 评估，确定各职位的相对 价值，为薪酬分配提供依 据。
员工能力评估
评估员工的能力、技能和 绩效，确保薪酬与个人能 力和贡献相匹配。
内部薪酬差距
合理设置企业内部不同职 位、不同等级之间的薪酬 差距，确保内部公平性。
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
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第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一部分，对于员工的薪酬制度的设计和管理，关系到员工的积极性、满意度以及整体的绩效与效益。
在一个企业中，有效的薪酬设计与薪酬管理可以帮助企业吸引和留住有才能的员工，激励员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，从而为企业的发展壮大提供有力的支撑。
一、薪酬设计薪酬设计是指企业根据自身的情况和发展战略，制定一套合理、公正、激励型的薪酬制度，以吸引和激励优秀人才。
（一）薪酬设计的目标1.与企业发展战略相一致：薪酬设计应该与企业的业务目标和战略相一致，根据企业不同层次、不同岗位的需求，制定相应的薪酬政策和措施。
2.合理和公正：薪酬设计应该在公平、合理的基础上，根据员工不同工作绩效和贡献，给予相应的薪酬报酬，以激发员工的积极性和创造力。
3.与员工需求相匹配：薪酬设计应该考虑到员工的需求和期望，满足员工的基本生活需要，激励员工投身于工作，并提供一定的成长和发展空间。
4.与外部市场竞争相适应：薪酬设计应该考虑到企业所在行业的薪酬水平，以便能够吸引和留住有才能的员工，避免人才的流失。
（二）薪酬设计的原则1.公平公正原则：薪酬设计应该建立在公平和公正的基础上，对于相同工作条件下，员工应该获得相同的薪酬报酬，避免因个人原因而发生差异待遇。
2.动态激励原则：薪酬设计应该能够激励员工发挥工作潜力，根据员工工作表现的好坏，给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作热情和积极性。
3.共享风险原则：薪酬设计应该与企业的风险相匹配，员工在企业经营好的时候可以分享企业的利润，但是在企业经营差的时候，员工也需要承担相应的风险。
4.灵活多样原则：薪酬设计应该具有一定的灵活性和多样性，根据员工的工作特点和需求，可以采取不同的薪酬方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
二、薪酬管理薪酬管理是指企业对薪酬制度的执行和监督，以确保薪酬策略的顺利落地。
（一）薪酬管理的内容1.薪酬计划的制定：制定明确的薪酬计划，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，为员工提供合理的报酬。
(最新)基本薪酬设计与管理(ppt-86)
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一岗一薪工资制度 〔元〕
岗职
工资标准
管理职务
技术职务
十
3600
公司总经理
九
3000
公司副总经理
八
2700
总经理助理
正高工程师
七
2500
公司部室主任
副高工程师
六
2300
公司部室副主任 高级工程师
五
2100
科长
工程师
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复合(fùhé)岗薪制的设计
第四步:等级幅度〔pay ranges， range spread)
每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等级 的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包括 中等、最低和最高的工资水平。
一般(yībān)是先确定中等水平，然后确定最低 水平〔midpoint pay value)和最高水平。中 点水平通常与市场工资线一致，例如取中位价 格，也可以取地位或者高位价格。
18.0 16.5
15.0
13.5
12.0 11.5 9.0
市场线
等级(děngjí)7的 薪酬幅度
等级3和等级 4的薪酬跨度
1
2
3
4
5
6
7
300 400 500 600 700 800 900 1000
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复合(fùhé)岗薪制的设计
第二步：配置等级点数，按照(ànzhào)以下标准公式计算出相应的岗位等级
底线：16.67元
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复合(fùhé)岗薪制的设计
第五步：等级覆盖度〔grade overlap〕 在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认为它具有增
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理在企业管理中，薪酬设计与管理是一项重要的任务。
恰当的薪酬政策不仅可以激励员工，提高其工作积极性和幸福感，还可以吸引、留住和培养优秀人才。
因此，在这篇文章中，我将探讨如何设计和管理有效的薪酬体系。
1. 薪酬设计的基本原则首先，薪酬设计应符合公平公正的原则。
公平是指员工对同等工作应获得相应的报酬，而公正则是指薪酬设计过程及结果的透明度和公开性。
这就要求企业在设计薪酬体系时要考虑到岗位的内外均衡，确保相同岗位的员工获得相同或相近的报酬，并减少非理性的差异。
其次，薪酬设计要与企业的战略目标相一致。
一个企业的薪酬政策应该与其业务发展目标紧密结合，既能激励员工为实现企业目标而努力，又能反映员工所做贡献的实际价值。
例如，对于销售岗位，可以设置绩效奖励机制，使员工在完成销售任务的同时，也能获得相应的薪酬回报。
此外，薪酬设计还应注重员工的绩效与能力。
绩效管理是薪酬管理的重要组成部分，它通过明确绩效目标、制定评估标准和实施绩效评估，为员工提供了发挥潜力并获得相应报酬的机会。
企业可以通过制定绩效奖励政策、晋升机制和培训发展计划，激励员工提升个人能力和绩效水平，从而实现组织和员工的共赢。
2. 薪酬管理的步骤薪酬管理是指对薪酬体系的执行和监督，涉及薪酬发放、薪酬调整和薪酬福利等方面。
以下是薪酬管理的基本步骤：第一步，确定薪酬结构。
薪酬结构是指不同岗位薪酬的组成方式和比例分配。
企业可以根据岗位的技能要求、市场供求关系和员工的预期，制定适当的薪酬结构，主要包括基本工资、绩效奖金、津贴福利等。
第二步，制定绩效评估与奖励机制。
企业应建立科学合理的绩效评估体系，明确岗位目标和绩效标准，并通过绩效考核、360度反馈等方式评估员工的工作表现。
对于表现优异的员工，可以通过绩效奖金、晋升或股权激励等方式进行奖励，激励其持续发展。
第三步，管理薪酬调整。
企业应定期对薪酬体系进行评估和调整，以确保薪酬与市场的竞争力和公司的财务状况相匹配。
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是企业中重要的人力资源管理工作之一。
一个合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进员工的发展，提高员工的忠诚度和满意度，从而达到提升企业绩效的目标。
本文将从薪酬设计的原则、薪酬管理的过程和方法以及薪酬的评估与调整等方面，探讨薪酬的设计与管理。
一、薪酬设计的原则（一）公平性原则：薪酬设计应保证对同等工作、同等能力和表现的员工支付相等的薪酬，避免出现薪酬不公平的情况。
（二）激励性原则：薪酬设计应考虑员工的工作积极性和动力，通过设置激励机制激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
（三）可行性原则：薪酬设计应符合企业的财务承受能力，不仅要满足员工的期望，也要符合企业的经济实际。
（四）竞争性原则：薪酬设计应参考行业内外的薪酬水平，以确保企业在招聘和留住人才方面具有竞争力。
（五）透明度原则：薪酬设计应公开透明，让员工清楚了解薪酬制度和发放标准，减少员工对薪酬待遇的猜疑和不满。
二、薪酬管理的过程和方法（一）薪酬激励策略的确定：根据企业的战略目标、业务需求和员工的期望，确定适合企业的薪酬激励策略，比如，绩效工资制、岗位工资制、奖金制等。
（二）薪酬调研和分析：通过调研和分析，了解企业内外的薪酬情况，了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定科学合理的薪酬方案提供参考。
（三）薪酬制度设计：根据企业的业务需求和人力资源发展的战略目标，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等，根据岗位的不同设置不同的薪酬档次和职级晋升的规则。
（四）薪酬绩效管理：通过制定明确的绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核，根据绩效结果决定薪酬的发放和调整，激发员工的工作积极性。
（五）薪酬调整和改革：根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化和企业的财务状况，及时进行薪酬调整和改革，以保持薪酬的公平和竞争力。
三、薪酬的评估与调整（一）绩效评估：通过制定绩效指标和考核方法，对员工的工作表现进行定期评估和考核，根据绩效结果对员工进行分类，并根据分类结果确定绩效工资的发放和调整。
薪酬管理-薪酬体系的设计与管理149页 精品
薪酬管理目标 ---- 平衡
薪资的定义
薪资作业过程
政策之发展 技术
结构及给付
步骤
推行
•薪资水准 •薪资晋升 •薪资计划 •薪资沟通
•工作分析 •工作评价 •薪资调查 •薪资咨询
•薪等 •给付水准 •员工服益
•薪资预算 •工作划等 •核薪 •薪资审核
•薪资成本 •内在结构 •外在趋势
薪资架构
薪资架构的理念：
对内公平性 对外公平性
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供 或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确 定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
薪资的定义
• 薪资管理的目标 组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并 维持薪资给 付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
薪资的定义
薪资管理的目标
员工目标 员工觉得所获待遇合理及公平，并能配合生活费及劳动力市场之水准和职责 之增加，并随之调整，进而从中建立至我期许的信心。
薪资的定义
工资管理的原则
公平性； 准确性； 合理性。
薪资的定义
薪资政策 1、薪资水准
• 主位 • 中位 • 随位
薪资的定义
薪资政策 2、薪资架构 3、薪资基准 4、薪资异动 5、薪资控制 6、薪资沟通
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
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– deferred pay 延期現金(长期激励) benefits 福利
– perquisites 額外福利
What motivates and what do not? 有激励性/没激励性？
薪酬的目的
Compensation drives behaviour 薪酬推動行為
吸引
Attract
按职位大小排列
– Compare across all divisions or departments
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000
14,000
13,000
12,000
11,000
10,000
薪资（元）
9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
2
3
4
5
等级
25500
24000
22500
21000 19500 18000
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯
Equity （公平、均衡）
• 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。 • 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。 • 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。
构的讲解
薪资的战略定位
▪吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 ▪提升员工满意度
Total Compensation
• Cash 現金
– fixed pay 固定現金 – fixed allowances 固定津貼 – variable or incentive pay 不固定現金或
汽球就足够了。
夫球。
意甲、国际米兰、英超、NBA、 没兴趣，也不想知道他们是谁 极有兴趣，每月花费收入的 1/3 买杂志、看电
范，巴斯腾、罗纳尔多
视、呼朋唤友上酒吧彻夜呼喊着这些名字。
拍照
狗都很上照，36 张照片可能个 如果你运气差的话，他可能是见光死。36 张照
个是精品。
片全部报废，没一张能看。
关于“我爱你”三个字
狗
男人
衣服
每年购置一件，大约 200 元。
年年很多件，最贵上万元。
汗脚
没有
有。甚至可能有香港脚。所以需要买防臭鞋垫、 杀菌喷雾剂，还需要买数双袜子和透气良好的 优质皮鞋。
参加一年一度的选美比赛 有，并且可能会得奖。 没听说有帅哥选美比赛，所以无法得奖。
球类运动
喜欢。小皮球、乒乓球、甚至 喜欢，可能需要足球、蓝球、排球、甚至高尔
新固定工资
市场固 定75
16500
15000 13500
市 场 固 定 50
12000
10500 9000
固定工资现状
7500
市场固定25
6000
4500
3000
1500
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
评估委员
• Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机
• No one may evaluate own position 个人不可
评估自己的职位
• Check internal equity 检验内部平衡
– Rank all positions evaluated according to size
薪资设计与管理
Strategic Compensation Design
主讲人：张守春
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 美国薪资协会会员 张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心）
目
录
第一部分 薪资战略定位 第二部分 3E薪资设计原则 第三部分 岗位测评 第四部分 薪酬设计实践 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结
– benchmark 参考 (有代表性) – all 全部
• Ensure up-to-date input on each position 确保
有关职位最新的资料
– position clarification 职位说明书 – verbal input 口语
• Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员
– Permanent Members 永久会员
人力资源代表、顾问、高级代表
• HR Representative(s), Consultant , Senior Moderator
– Rotating Members 循环会员
• Train Evaluation Committee Members 培训
百分百爱你。
其实只想说给藤原纪香或者舒琪听。
岗位要素选择的标准
职位评价系统七因素的比重 The Weighting of IPE Factors
解决问题难度 Problem solving
11%
任职资格 Qualification
16%
环境条件 Environment Crganization
3%
岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性。
岗位测评方法
岗位测评的四种方法
工作Vs工作 Comparison
排序 ranking
工作 Vs 标准
分类法
Classification
因素比较法 Factors
点值法 factor-point
对企业的影响 Impacton
organization 38%
沟通技巧 Interaction
8%
责任范围 Area of responsibility 13%
监督管理 Supervtal points:
65-1193
职位评估
• Identify positions to be evaluated 确定评估的职位
加入
to join
保留
工作
營業目標
Retain Business Goals
to work
激勵
Motivate
改善机构績效
to improve organization performance
经济的
报酬 非经济的
直接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
间接的
保险 福利 补助 优惠