薪酬理念、体系设计及管理
薪酬管理体系设计
薪酬管理体系设计薪酬管理体系是一个组织内关于员工薪资和福利的规划与实施的过程，它对于组织的吸引力、员工激励和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将探讨薪酬管理体系的设计原则、组成要素以及实施步骤等相关内容。
一、设计原则1. 公平合理：薪酬管理体系应建立在公平合理的基础上，确保员工在相同条件下能够得到相应的薪酬回报。
公平合理的设计是员工满意度和组织凝聚力的重要基础。
2. 绩效导向：薪酬管理体系应与绩效管理相衔接，将绩效表现与薪酬回报直接挂钩。
通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励员工积极主动地提升表现和业绩。
3. 激励机制：薪酬管理体系应设立适当的激励机制，包括基本薪资、绩效奖金、福利待遇等多种形式，以吸引、激励和留住高绩效的人才。
4. 灵活多样：薪酬管理体系应具备灵活性和多样性，能够适应不同员工的需求和期望。
例如，为员工提供多样化的薪酬福利选择，让他们能够根据个人情况进行灵活配置。
二、组成要素1. 薪酬策略：薪酬管理体系设计的首要任务是制定薪酬策略，明确组织对薪酬的定位和目标。
薪酬策略是根据组织战略和业务需求来确定的，涵盖薪资水平、薪酬结构等方面的内容。
2. 薪酬结构：薪酬结构是薪酬管理体系的核心组成部分，它包括工资、绩效奖金、津贴、福利等各类薪酬要素的设定和组合。
合理的薪酬结构能够平衡组织的成本和员工的期望，实现利益的最大化。
3. 绩效管理：绩效管理是薪酬管理体系中非常重要的一环，它通过设定明确的绩效目标、制定科学的考核指标和评价体系，将员工的绩效表现与薪酬回报相挂钩。
绩效管理的有效性直接影响到薪酬体系的公平性和激励效果。
4. 福利待遇：福利待遇是薪酬管理体系中的重要补充，它包括员工的社会保险、医疗保障、住房补贴、培训发展等方面的待遇。
优厚的福利待遇能够提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的吸引力。
三、实施步骤1. 定位与定策：首先，组织需明确薪酬管理体系在整体人力资源管理中的定位，并制定与组织战略和业务目标相适应的薪酬策略。
薪酬理念、体系设计及管理
薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理薪酬作为企业管理的重要组成部分，对于激励员工、保持竞争力、提高生产力和促进组织发展起着重要的作用。
一个合理的薪酬理念、体系设计及其管理是企业取得成功的关键因素之一。
本文将对薪酬理念、体系设计以及管理进行探讨。
一、薪酬理念薪酬理念是企业对于薪酬管理的核心信念和价值观。
合适的薪酬理念可以激励员工的积极参与和发挥个人潜力，促使员工与企业的目标保持一致。
1. 公平公正：公平公正是一个合理的薪酬理念的基础。
企业应该建立一个公平的薪酬体系，保证员工按照其贡献程度和岗位要求得到相应的薪酬奖励。
2. 激励激励：激励是薪酬的基本目的之一。
一个合理的薪酬理念应该能够激励员工积极努力工作，实现个人和企业的共同目标。
3. 竞争力竞争力：薪酬是企业竞争力的重要组成部分之一。
企业应该设定有竞争力的薪酬水平，吸引和留住人才，确保企业拥有优秀的员工队伍。
二、薪酬体系设计薪酬体系设计是根据薪酬理念，将薪酬与企业目标、组织结构、岗位价值对应起来的过程。
一个合理的薪酬体系设计应该能够公平公正地评估员工的绩效和付出，为员工提供明确的发展路径和激励机制。
1. 岗位价值评估：岗位价值评估是薪酬体系设计的基础。
企业可以通过评估各个岗位的技能、知识、责任和贡献度，确定各个岗位的薪酬水平和差异化。
2. 绩效管理：绩效管理是薪酬体系设计的重要组成部分。
企业可以设定明确的绩效目标，通过定期评估和反馈，对员工的绩效进行评价和奖励。
3. 激励机制：薪酬体系设计应该包含激励机制，激励员工在工作中发挥出更好的表现。
企业可以采用奖金、股权激励、福利待遇等激励手段，根据员工的绩效和贡献给予相应的奖励。
三、薪酬管理薪酬管理是保证薪酬体系正常运作的一系列管理活动，包括薪酬调研、薪酬预算、薪酬发放等。
1. 薪酬调研：薪酬调研是确定事实数据的过程，包括了解市场薪酬水平、竞争对手的薪酬策略等，为企业提供参考依据。
2. 薪酬预算：薪酬预算是企业将薪酬开支列入财务预算，合理控制薪酬成本的过程，确保企业生产经营的正常运转。
(最新)薪酬理念_体系设计及管理讲义课件
层 制 面 度
内部公平性
外部竞争性 员工贡献
薪酬制度
薪酬管理
技术 层面
薪酬体系设计的流程与方法
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
薪酬体系全貌
总报酬 精神 福利和服务 现金 保护项目 社会保障 员工服务 免费用餐 职工班车 会员卡 休闲设施 个人 团队 非工作报酬 休假 病假 节日 薪酬
基本 薪酬
福 利
辅助 薪酬
薪酬管理工作就 是把员工感觉不到 的福利变成一种真 正激励员工的薪酬。 组织花在员工身上 的每一分钱，都要 让员工感觉到是对 员工的回报，这样 才能对员工起激励 作用。
薪酬总额
薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。 本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可 以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工 表现挂钩。 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食 补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣 补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加 班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得 的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪 金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总 额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的 收入构成情况
打 工
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
薪酬战略与组织总体战略的联系
组织远景 经营战略 人力资源战略 薪酬战略 个人 固定薪金 浮动薪金 福利安排 部门 股票期权 组织设计
影响薪酬的因素
薪酬管理体系设计
薪酬管理体系设计薪酬是组织管理中的重要组成部分，对于员工的激励、激励和绩效管理都有着重要的影响。
一个有效的薪酬管理体系设计是组织成功的关键之一。
本文将介绍如何设计一个优秀的薪酬管理体系。
1. 薪酬管理体系概述薪酬管理体系是指组织为了达到其目标，维护公平性和竞争力而制定的一套薪酬策略和激励措施。
它包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬福利和薪酬管理程序等方面。
2. 设定薪酬政策首先，组织需要确定其薪酬政策。
薪酬政策应考虑到组织的战略目标和价值观。
确定薪酬政策时，需要平衡内部公平和外部竞争力，确保员工的薪酬与其贡献和绩效相吻合。
3. 设计薪酬结构薪酬结构是薪酬管理中的核心部分。
它应该根据组织的职位分类和薪酬层级来设计。
薪酬结构通常包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等。
4. 确定薪酬水平确定薪酬水平时，组织需要考虑各种因素，包括员工的工作经验、技能和绩效。
薪酬水平的确定应该公平合理，并考虑到员工的激励和激励。
5. 设计绩效评估体系为了实现绩效管理和激励目标，组织需要设计一个有效的绩效评估体系。
该体系应该明确评估标准和方法，并与薪酬管理体系紧密结合。
6. 激励措施和福利除了基本薪酬外，组织还可以采用激励措施和福利来进一步激励员工。
激励措施可以包括绩效奖金、提升机会和培训发展等。
福利包括医疗保险、退休计划和员工福利等。
7. 管理和调整薪酬管理体系应该是动态的，并与组织的发展和变化相适应。
组织应该定期评估和调整薪酬管理体系，确保其有效性和可持续性。
结论一个有效的薪酬管理体系可以帮助组织吸引、激励和留住优秀的员工。
通过设计合理的薪酬政策、薪酬结构和绩效评估体系，组织可以提高员工的工作动力和绩效水平，从而实现组织目标的达成。
因此，一个合理的薪酬管理体系设计是组织成功的关键之一。
通过以上的论述，可以看出一个成功的薪酬管理体系设计需要综合考虑组织的目标、价值观和员工的需求。
只有建立一个公正、合理和可持续的薪酬管理体系，企业才能有效地激励员工、提高绩效，并取得持续的竞争优势。
薪酬理念体系设计及管理课件
薪酬理念具有导向性、差异性、 动态性和竞争性等特点，它可以 根据企业实际情况进行调整和优 化。
薪酬理念在企业中的重要性
提高员工满意度和忠诚度
提升企业竞争力
合理的薪酬制度能够满足员工的经济 和精神需求，提高员工的满意度和忠 诚度，减少人员流失。
合理的薪酬制度能够吸引和留住优秀人 才，提升企业的核心竞争力，帮助企业 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
设计薪酬结构
根据薪酬策略，设计薪酬的构成和比例，确定各 职位的薪酬水平。
实施与调整
将薪酬体系在企业内部实施，并根据实际情况进行必要 的调整和优化。
03 薪酬管理
薪酬管理的目标与任务
1 2
确保薪酬的公平性和激励性
薪酬体系应合理地评估员工的贡献，提供与员工 能力和绩效相匹配的薪酬，激发员工的积极性和 创造力。
案例一
公司背景
某知名科技企业，拥有庞大的员工群体和复 杂的组织结构。
管理体系
采用分层分类的薪酬结构，根据员工职位、 能力和绩效确定薪酬水平。
薪酬理念
以员工能力和绩效为基础，激励员工创新和 发展。
实践效果
薪酬体系公平合理，有效激励员工创新和发 展，提高了企业整体绩效。
案例二
公司背景
薪酬理念
初创阶段的互联网公司，员工数量较少， 组织结构简单。
吸引和保留优秀人才
薪酬水平应具有市场竞争力，能够吸引和留住优 秀的人才，为组织的长期发展提供支持。
3
促进组织战略目标的实现
薪酬体系应与组织的战略目标相一致，通过激励 员工实现个人目标来推动组织目标的实现。
薪酬管理的原则与策略
内部公平性原则
薪酬应与员工的岗位、能力和 绩效相匹配，体现内部公平性
薪酬管理体系及设计知识技术
薪酬管理体系及设计知识技术一、薪酬管理体系的定义薪酬管理体系是指一个组织为了激励和回报员工而建立的一套系统化的薪酬制度和管理方法。
它包括薪酬战略、薪酬结构、薪酬调整机制、薪酬绩效管理以及薪酬管理信息系统等多个方面。
一个完善的薪酬管理体系能够帮助组织吸引和留住人才，增强员工的工作动力和归属感，提高组织的整体绩效。
二、薪酬管理体系的设计原则1. 公平公正：薪酬管理体系应确保薪酬制度的公平公正，不偏袒任何一方，使员工感受到公正的激励和回报机制。
2. 激励导向：薪酬管理体系应通过设定激励机制，激发员工的积极性、主动性和创造性，促进员工的工作投入和工作质量的提高。
3. 内外一致：薪酬管理体系设计应与组织的战略目标和价值观的一致，与组织的绩效管理体系相衔接，确保内外一致。
4. 灵活适应：薪酬管理体系应具有一定的灵活性，能够适应不同员工的需求和能力，满足组织的发展和变革。
5. 可持续发展：薪酬管理体系设计应能够在长期持续发展的基础上，满足组织和员工的长期需求，避免人为频繁的调整和变动。
三、薪酬管理体系的设计要素1. 薪酬战略：薪酬战略是薪酬管理体系的基础，它涉及到组织的竞争战略、人力资源战略以及薪酬定位和差异化等方面。
薪酬战略要根据组织的发展目标和竞争环境，制定相应的薪酬策略。
2. 薪酬结构：薪酬结构是薪酬管理体系的核心，它包括薪酬基础、薪酬津贴和绩效奖励三个方面。
薪酬结构设计应根据职位层次、能力要求、市场薪酬水平等因素，制定科学合理的薪酬标准和薪酬差异化。
3. 薪酬调整机制：薪酬调整机制是指薪酬调整的时间、频率、幅度以及调整的方式和依据。
薪酬调整机制设计应考虑组织的业绩表现、市场薪酬水平、人力资源供需状况以及员工的个人能力和贡献等因素。
4. 薪酬绩效管理：薪酬绩效管理是薪酬管理体系的重要环节，它包括目标设定、绩效评估、绩效考核和绩效奖励等方面。
薪酬绩效管理要与组织的绩效管理体系相衔接，使薪酬与绩效挂钩，激励员工提高工作业绩。
某公司薪酬管理体系与薪酬方案设计
某公司通过制定详细的薪酬方案实施计划，确保薪酬方案 的顺利实施，同时根据实际情况不断调整和完善。
某公司薪酬调整机制案例
薪酬调整原则
某公司的薪酬调整机制遵循公平 、激励和竞争性原则，确保员工 薪酬与个人贡献和公司整体业绩
相匹配。
薪酬调整周期
某公司的薪酬调整周期为每年一次 ，根据个人和公司绩效表现进行评 估和调整。
04
基本工资
根据职位
绩效工资
根据员工的工作表现和业绩达 成情况，对基本工资进行增减
。
奖金
包括年度奖金、项目奖金等， 是对员工工作成果的额外奖励
。
福利
包括法定福利和公司福利，如 社保、住房公积金、带薪休假
等。
薪酬水平设计
01
02
03
市场调查
通过市场调查了解同行业 、同地区薪酬水平，为公 司制定薪酬水平提供参考 。
薪酬调整机制
建立定期的薪酬调整机制 ，确保员工薪酬与市场变 化和企业发展相适应。
薪酬调整机制
定期调整
根据公司经营状况、市场薪酬水 平等因素，定期对员工薪酬进行
调整。
绩效调整
根据员工的工作表现和业绩达成 情况，对员工薪酬进行增减。
职位晋升调整
员工职位晋升时，根据新职位的 薪酬水平对员工薪酬进行调整。
薪酬调整机制
根据公司的战略目标、业务发展状况 和员工需求，制定合理的薪酬管理制 度，明确薪酬管理原则、标准和程序 。
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工个人表现等因素，适 时调整员工薪酬，激发员工的积极性 和创造力。
薪酬体系设计
设计具有竞争力的薪酬体系，包括基 本工资、奖金、福利等，确保员工薪 酬与市场水平保持一致，同时满足员 工的期望。
薪酬结构及理念
薪酬结构及理念
标题：薪酬结构及理念的探讨
一、引言
薪酬结构和理念是企业人力资源管理的重要组成部分，它们直接影响着员工的工作积极性和企业的运营效率。
合理的薪酬结构和理念不仅可以吸引并留住优秀的人才，还可以激发员工的积极性，提高工作效率，从而推动企业的发展。
二、薪酬结构
1. 基本工资：基本工资是根据员工的职位、工作经验、技能等确定的固定收入，是员工的主要生活保障。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据员工的工作表现来支付的额外收入，旨在激励员工提高工作效率和质量。
3. 福利待遇：包括医疗保险、养老保险、住房公积金、带薪假期等，旨在提升员工的生活品质，增强员工的归属感。
4. 股票期权：对于高级管理人员或核心技术人员，企业可能会提供股票期权作为长期激励。
三、薪酬理念
1. 公平原则：薪酬体系应公平公正，保证所有员工都能得到应有的报酬。
2. 激励原则：通过设定合理的薪酬结构，激励员工提高工作效率和质量。
3. 合法原则：薪酬体系应符合国家的相关法律法规，保障员工的合法权益。
4. 透明原则：薪酬制度应公开透明，让每个员工都清楚自己的薪酬构成和计算方式。
四、结论
薪酬结构和理念是企业人力资源管理的核心内容，企业需要根据自身的实际情况和市场环境，制定出合理有效的薪酬政策，以吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性，推动企业的发展。
同时，也要注重对薪酬体系的持续优化和改进，使之更好地适应企业的发展需求和员工的期待。
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建立职责观念
• 奖励员工做好本身能直接影响 的工作 • 奖励发扬团队合作
与股东价值挂钩
• 有竞争力并具有市场导向的薪金水平
• 奖励即时、弹性及形式创新
薪酬变化（二）--薪资构成的平衡
外在激励
内在激励
可用现金量化
无法用现金量化
工作满意度 拥有完成工作的工具 学习新技能的机会 施加影响的机会 公司文化很 “酷” 人文环境好 团队成员很棒 职业发展的机会
重叠度
89% 66% 64% 64% 69% 65% 66% 66% 67% 65% 66%
17,000 15,000 13,000 11,000 9,000 7,000 5,000 3,000 1,000
Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level Level 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
指导层
审核层
目录
目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定
检查准备的明细单
公司薪资理念 内部等级或宽带结构
每个职位和等级的员工数
实际的薪资数据 预计薪资增长率 相应的市场薪资数据
了解薪资理念
企业的历史 不同的商业环境
经济形势 薪资的组合 员工中的差别待遇 职位评估系统 业绩所起的作用
薪酬体系的比较
现行薪酬体系的特点
新型薪酬体系的特点
平均主义 与股东利益脱节 过于复杂烦琐
引进职等评定系统
与业绩紧密挂钩
建立完善的业绩管理系统 根本指导思想是为股东创 造最大价值
薪酬变化（一）--战略方向变化
方向
业绩导向
战略
• 按市场变化幅度控制固定薪金增长 • 增加浮动薪金比例 • 奖励高层主管的长期贡献 • 集中于影响业绩的重大事件
中位值 = 10000 最大值 = 12000
12000
例1：目前薪资= 10000 例2：目前薪资= 9000
10000 - 8000
劳动力市场的定义
内部/外部导向 劳动力市场中的定位
企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系 可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实 际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前 提条件
根据岗位分析和评估确定内部等级
在企业内部确定每一个岗位的相对价值
薪资构成名词解释
基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资(每月基本工 资)X12+固定奖金/双薪。本部分薪金为一名正式员工在一月 正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不 与员工表现挂钩 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补 贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金 补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班 补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正 式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例 关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等 员工的薪资范围确定情况
通过定制调查获 得相关行业数据 建立市场各分位 下的薪资数据库 建立确定市场分 位下的薪资曲线 建立本企业 现有岗位确 定分位下的 薪资曲线 明确企业薪资市 场定位
明确各层级薪资 关系及范围 明确企业的可调 节、可承受能力
建立调整后 可实际操作 的薪资曲线
是否达成一致 否
是
审核通过
操作层
各方提出改进意见
技术操作--相关概念 II
等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资
等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资
带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来， 薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一 薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基 准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公 司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高， 等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大
薪资构成公式
固定薪金
基本工资
年终奖金 固定现金补贴 • 住房 • 交通 • 膳食 • 服装 • 其它
有保障的--与薪等相关
浮动薪金
非固定补贴
+
业绩奖金
=
税前薪金 总额
可能挣得的--与业绩相关
第二部分
薪资体系设计
目录
目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定
薪资体系设计目标
符合公司整体战略需要
中位值
3,300 3,430 3,870 4,400 5,000 5,570 6,300 7,100 8,000 9,000 10,200 11,500
最大值
3,960 4,116 4,644 5,280 6,000 6,683 7,560 8,520 9,600 10,800 12,240 13,800
确定薪资 方案
方案调节--调整中位值
调整步骤
确定调整后的中位值级差
适当调整每等级中位值为最接 近的整数以适应实际日常发放 的需要 根据公司薪资战略及内部文化 调整个别层级数据，以保证公 司整体薪资趋势符合要求(建议 仍以市场数据为基础，不宜改 变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当下调部分 层级中位数值。若差距过大， 则应考虑调低公司薪资在市场 上的定位
无重叠
适度重叠
估算公司全部薪资成本。如 果不能承受，则应适当增加 重叠度以扁平化薪资水平
大部分重叠
方案调节--调节后的备选薪资体系
市场等级 最小值
Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 2,640 2,744 3,096 3,520 4,000 4,456 5,040 5,680 6,400 7,200 8,160 9,200
“商业式”
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平
调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜
宽带结构 强调总体薪酬概念
长期激励
占 全 部 薪 酬 的 比 例
奖金
福利 基本工资
传统
现状
未来
广义薪资因素的影响
对员工的影响
组成薪资 的要素 基本工资 员工福利 特殊津贴 短期激励 长期激励 吸引 高 低 低 高 中 保留 高 中 中 中 高 激励 中 低 低 高 中
基本工资 激励工资
Βιβλιοθήκη 短期 长期退休 医疗
福利
津贴
薪酬变化（三）--市场趋势
少： 固定计划 长期的保障 性计划 服务期 福利和额外 津贴
多： 与业绩挂钩的 浮动薪金 股票及股票期 权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划
“家长式”
根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与业绩关联的情况下 薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公 司特性及战略要求)，如：
综合考虑带宽序列的增长情况， 尽量保持由低等到高等的逐渐 增长趋势
根据目前在职者的薪资水平调 整带宽，以使同等级内的薪资 差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当减少带宽 以减低同等级内高薪水平
目录
目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定
技术操作--相关概念 I
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值
b: 某等级最小值
a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g 某等级中位值 : f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差 b e a c
g
f
政策线或薪资线
d
等级(相对岗位价值)
带宽
50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
中位值延展
± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20% ± 20%
中位值级差
4 13 14 14 11 13 13 13 13 13 13
目录
目标及流程 前期准备 技术操作 方案调整 方案分析与确定
方案分析--个点分析 I
个点在所处等级中的位置
反映了每一在职员工现有薪资在 新薪资体系相应等级中的水平。 越处于等级矩阵的上方，相应在 该等的薪资水平也越高
公式= 最大值 - 最小值 X 100%
目前薪资- 最小值
例如 最小值 = 8000
最大值 = (1+ 带宽 ) 最小值
中位值
中位值
-15% -20%
方案调节--调整带宽(续)
确定调整后的重叠度
综合考虑重叠度的变化情况， 尽量保持由低等到高等的逐 渐减少趋势，从而为较低等 级员工跃级晋升提供方便， 增强了工作积极性 根据目前在职者的薪资水平 调整带宽，以使相邻等级的 重叠度能够符合现实变动需 要