集团绩效考核管理制度模板.doc
【卓顶精文】ZHIM集团绩效管理与考核办法.doc
ZHIM集团绩效管理与考核办法第一章总则第一条：为规范员工绩效管理和绩效考核工作，制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、评估各岗位工作绩效；2、员工奖惩、调迁、薪酬、晋升等的依据；3、评估员工工作态度与能力；4、作为员工个人培训与发展的参考；5、促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指为了不断提高和改善员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指对员工各项工作效果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核由人力资源部负责指导、监督和提供技术支持，各岗位直接上级是主要实施人。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案由人力资源部收集整理存档。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度另行规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序第九条：绩效管理与绩效考核的流程示意图如下：第十条：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
碧桂园集团财务部绩效考核管理制度
碧桂园集团财务部绩效考核管理制度一、目的和依据1.1 目的为了提高碧桂园集团财务部员工的工作质量和效率，促进公司整体业绩的提升，同时激励员工的积极性和创造性，特制定本绩效考核管理制度。
1.2 依据本绩效考核管理制度的制定依据《公司章程》、《员工管理制度》以及公司财务部门制定的相关规章制度。
二、考核内容2.1 考核指标（1）完成财务部门阶段性工作计划的进度和质量；（2）财务成本的控制和优化；（3）财务报表的准确性和透明度；（4）员工绩效的提升；（5）客户满意度的提升。
2.2 考核方法（1）个人成果考核：针对各个员工的日常工作内容，对其完成的工作任务、成果和贡献进行评价。
（2）团队协作考核：针对不同团队之间的协作和配合情况，对团队内成员协作、协调和配合的能力进行评价。
（3）年度考核：针对全年的绩效表现，对员工的各项工作成果进行评价。
三、考评制度3.1 考评周期考评期为一年，每年底对员工进行全年绩效考核。
3.2 考评标准考评标准分为五级，具体为：（1）A级：通过优异绩效目标。
（2）B级：通过绩效目标。
（3）C级：经常性表现。
（4）D级：溢出表现。
（5）F级：不达标表现。
3.3 员工激励办法（1）A级员工将获得年度薪资奖励和公司特别奖励。
（2）B级员工将获得年度薪资奖励和公司部门奖励。
（3）C级员工将获得一定的薪资涨幅。
（4）D级员工将获得一定程度的培训及提升机会，待其表现改善后再行考核。
（5）F级员工将受到警告或处罚。
四、考核流程对部门内每位员工都会进行年度绩效考核，流程如下：4.1 绩效考核负责人根据上级经理口头或书面通知，确定考核周期，并将考核指标和标准告知员工。
4.2 在考核周期内，各员工应当认真履行本职工作，并据此填写绩效考核表。
对于个别难以界定的指标，由上级经理具体评定。
4.3 绩效考核负责人将全部考核表汇总至评估小组。
4.4 评估小组按照考核指标和标准进行综合评价，向各部门领导提出相应明确的评价方案。
集团年度业绩考核制度范本
第一章总则第一条为规范集团年度业绩考核工作，确保集团战略目标的实现，提高集团整体经营管理水平，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及各子公司、分支机构的年度业绩考核。
第三条集团年度业绩考核遵循以下原则：1. 目标导向：以集团战略目标为导向，确保各项业务目标的实现；2. 绩效优先：注重员工个人及团队的绩效表现，激发员工积极性和创造力；3. 公平公正：考核过程公开透明，确保考核结果的公平公正；4. 结果导向：考核结果与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，推动员工持续改进。
第二章考核组织与实施第四条集团成立年度业绩考核工作领导小组，负责考核工作的统筹规划和组织实施。
第五条年度业绩考核工作分为以下几个阶段：1. 制定考核方案：根据集团战略目标和各部门、子公司实际情况，制定年度业绩考核方案；2. 考核内容确定：明确考核指标、权重、标准等，确保考核内容的全面性和科学性；3. 考核实施：各部门、子公司按照考核方案开展自评，上报考核结果；4. 考核审核：集团年度业绩考核工作领导小组对各部门、子公司上报的考核结果进行审核；5. 考核结果运用：根据考核结果，对员工进行薪酬调整、晋升、培训等。
第三章考核指标与权重第六条集团年度业绩考核指标体系包括以下几个方面：1. 经营指标：如营业收入、利润总额、市场份额等；2. 管理指标：如内部管理效率、风险控制能力、团队建设等；3. 创新指标：如新产品研发、新技术应用、市场拓展等；4. 社会责任指标：如环境保护、社会责任履行等。
第七条各考核指标的权重分配如下：1. 经营指标：50%2. 管理指标：20%3. 创新指标：15%4. 社会责任指标：15%第四章考核结果运用第八条年度业绩考核结果分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
第九条对考核结果为优秀的员工，给予物质奖励、晋升机会等激励措施；对考核结果为良好的员工，给予物质奖励、培训机会等激励措施；对考核结果为合格的员工，进行工作指导、培训等帮助改进；对考核结果为不合格的员工，给予警告、降职等处理。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。
万科集团绩效管理制度1
万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性, 提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩, 实现万科控股的战略目标而制定本制度。
1.1.绩效管理目的:1.2.基于未来持续改进, 绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣, 更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.3.建立良好的价值评价体系, 努力实现科学评估价值, 合理分配价值, 从而调动员工积极性、创造价值, 形成良性循环；2.通过客观评价员工的工作绩效和能力, 帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效, 实现公司发展战略与人力资源战略；3.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作, 增进团队合作。
4.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司, 但包含实行特区工资制员工）。
集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。
5.定义5.1.1.任务绩效5.1.2.任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。
部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现, 具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。
5.1.3.周边绩效5.1.4.周边绩效: 是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效, 主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
5.1.5.管理绩效6.管理绩效: 指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
7.职责7.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织, 由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成, 总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。
7.2.人力资源管理委员会的职责7.2.1.人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构, 组织领导公司的考核工作, 承担以下职责:7.2.2.审核绩效管理制度；7.2.3.审定公司的考核方案；7.2.4.员工考核申诉的最终裁决；7.2.5.最终考核结果的审定；7.2.6.部门考核的评定；7.2.7.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。
集团财务部绩效考核管理制度
集团财务部绩效考核管理制度一、制度背景：集团财务部的绩效管理是集团的全员绩效管理体系和绩效工资体系的一个组成部分。
对于财务部门而言，绩效管理的重要性可以说是无法言喻的。
良好的绩效管理可以激励员工努力工作，促进企业的发展，实现公司的战略目标。
通过完善绩效考核管理制度，可以使绩效考核工作规范化、科学化、量化化，提高绩效考核工作的公正性、客观性和有效性，进一步明确绩效考核的任务、权责、方法和具体要求。
二、制度目的：1、明确绩效考核的目标，改进绩效评价方式，建立客观、公正、科学、全面的绩效考核评价制度；2、强化绩效考核的制度规范性，完善考核流程，保障绩效考核工作的公正性和科学性；3、通过绩效考核激励员工积极工作，提高财务部门的工作效率和绩效水平；4、提高绩效考核工作的管理水平，实现财务部的可持续、健康发展。
三、制度内容：1、考核指标（1）工作量考核指标：即数据数量、处理的工作量等。
此项指标主要考查员工的工作量和工作效率。
（2）质量指标：即员工处理的数据的质量以及工作流程的规范化程度、工作能力的提升等。
此项指标主要考查员工工作的质量和能力。
（3）创新能力指标：包括工作思路的革新、业务规划思路及方法等。
此项指标主要考查员工的创新能力，以及对于工作的贡献和发展。
2、考核流程（1）考核主体：绩效考核主体为部门负责人，完成绩效管理、考核工作的职责。
（2）考核标准：部门负责人按照考核指标对下属进行考核。
（3）考核周期：绩效考核周期为每半年一次，对应6个月的个人绩效考核。
（4）考核流程：绩效考核的具体流程如下：a.确定考核标准：确定考核指标，制订考核方案；b.考核通知：将考核指标及考核内容告知被考核人；c.考核自评：被考核人根据考核标准对自己进行评估；d.考核打分：部门负责人对被考核人进行打分，同时上报上级领导进行审批；e.确定考核结果：考核小组根据打分结果和考核标准，确定被考核人的考核结果，以及相应的激励措施。
3、考核结果处理（1）考核结果评定：根据考核结果，评定被考核人的绩效等级，以及相应薪酬、奖励措施。
集团绩效管理制度模板
集团绩效管理制度模板一、总则第一条目的为加强集团公司的内部管理，提高员工工作效率与积极性，确保公司战略目标的实现，建立一套科学、合理、有效的绩效管理制度，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司全体员工。
各子公司、分支机构可参照本制度，自行制定相应的绩效管理制度，并报集团公司人事部门备案。
第三条指导原则绩效管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥激励和约束作用，促进员工与企业共同发展。
二、绩效管理体系第四条绩效管理体系构成绩效管理体系包括关键绩效指标体系、绩效考核体系、绩效反馈体系。
第五条关键绩效指标体系1. 集团公司根据战略目标，制定年度关键绩效指标。
2. 各部门、子公司、分支机构根据集团公司关键绩效指标，制定部门/单位的关键绩效指标。
3. 各级管理者根据部门/单位的关键绩效指标，制定下属员工的关键绩效指标。
第六条绩效考核体系1. 集团公司定期对各部门、子公司、分支机构的绩效进行考核，考核周期为年度。
2. 各部门、子公司、分支机构定期对下属员工进行绩效考核，考核周期为季度。
3. 绩效考核采用分层考核、分级评分的方法，上级对下级进行考核。
第七条绩效反馈体系1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构应建立绩效反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果。
2. 员工对绩效考核结果有异议时，可向上级或人事部门提出申诉，人事部门负责处理申诉事宜。
三、绩效考核流程第八条绩效计划制定1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构在年初制定绩效计划，明确绩效目标、指标、权重等。
2. 各级管理者与下属员工就绩效计划进行沟通，达成一致。
第九条绩效实施与监控1. 各级管理者对下属员工的绩效实施进行监控，确保绩效目标的实现。
2. 集团公司、各部门、子公司、分支机构定期对绩效实施情况进行检查，对存在的问题及时整改。
第十条绩效考核与评价1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构按照绩效考核体系进行考核，客观、公正地评价员工绩效。
绩效管理制度
绩效管理制度第一节总则1.0目的为健全集团激励机制，提升经营管理水平，充分调动员工的积极性，提升集团核心竞争力，确保集团经营目标的实现，特制定本制度。
2.0适用范围本制度适用于集团全体在职员工（销售人员除外），共分为高层、中层及基层三级，具体定义如下：高层：总经理级及以上员工中层：二级部门负责人基层：集团及其城市公司员工（含专业经理级）第二节绩效管理组织1.0绩效管理委员会绩效管理委员会是绩效管理最高管理机构（非常设机构），组成如下：委员会主席：执行主席：委员：秘书：2.0绩效管理委员会职责2.1负责确定集团绩效考核总体要求；2.2根据集团发展战略，制订和修正集团绩效管理政策；2.3负责绩效指标及绩效系数的审核；2.4负责绩效争议的最终裁决。
3.0人力行政中心职责3.1负责监督各单位绩效管理工作的推进及实施；3.2负责员工绩效投诉的调查和核实工作；3.3负责提供考核指导和技术支持；3.4负责绩效结果的应用。
4.0部门负责人4.1负责部门内绩效管理工作的具体实施，包括绩效计划、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进等各个环节；4.2负责相关部门绩效考核数据的提供。
第三节绩效管理体系1.0考核方式根据高层、中层及基层员工的工作特性，在绩效管理体系中分别采用不同的考核方式：1.1高层：平衡计分卡（BSC）：以发展为导向，综合考虑企业的产出、潜力以及运营状况，把集团的长期战略与集团的短期行动联系起来。
➢在高层人员中，副总裁级考核结果直接与所辖部门年度考核成绩挂钩，即所辖部门年度考核成绩加权平均结果为考核成绩。
1.2中层：关键业绩指标（KPI）：以结果为导向，明确关键工作的目标，并将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较进行评估。
1.3基层：➢专业经理级及以上（KPI）：以结果为导向，明确关键工作的目标，并将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较进行评估。
➢主管级及以下：目标管理（MBO），采用过程管理和结果管理相结合的方式，将工作执行情况和工作结果作为绩效管理的重点。
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集团绩效考核管
理制度模板
奇正集团公司绩效考核制度
(草案 )
第一章考核理念
(目的)
第一条为了实现” 管理提升 , 营销突破” 的战略重点 , 创立以组织业绩为导向的企业文化 , 将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具 , 促进奇正集团的可持续发展 , 特制定本制度。
(原则)
第二条本制度的基本原则 : 实事求是考核 , 客观公正评价 , 简单规范操作。
( 考核主体 )
第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在
企业战略的指引下, 运用考核评价的方式, 指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作, 是各级管理者的基本职责。
( 被考核对象 )
第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象, 都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
( 考核方法 )
第五条以业绩目标管理为主要考核方法, 同时辅以满意度评价考
核。
( 客观性基础 )
第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评
价 , 要克服主观随意性 , 力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企
业的生存与发展的客观要求 , 工作有效性的客观要求以及工作成果的
客观要求。
( 公正性基础 )
第七条对于难以量化与精确度量的工作行为, 必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同, 对工作任务与目标的承诺, 以及各级管理者保持公正, 承担其考核主体的责任。
第二章管理体制
( 绩效管理委员会)
第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家
和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略, 确定企业KPI 指标及指标值 , 分解到各中层部门, 并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下, 高层管理责任者委托公司人事部门, 对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
( 分系统考核 )
第九条各中层部门,作为相对独立的绩效考核子系统, 在公司的基本制度范围内 , 进行”目标管理导向”的绩效考核。
经过上级和内部客户两个方面的考核, 有效地完成各子系统的目标任务, 实现整体的战略方针与战略目标。
部门主管作为部门团队业绩责任的承担者, 是本部门绩效管理的最高决策者。
( 分层考核 )
第十条业绩指标的考核分三个层次: 企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核, 企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责, 工作要求不同 , 层次越高、要求越严。
其中 : 企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。
部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。
部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
( 反馈和投诉系统)
第十一条员工对绩效评价不满, 能够向主管的上级或绩效管理委
员会的办事部门( 人力资源部门 ) 投诉和申诉。
绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。
( 季度工作计划 )
第十二条各类职务担当者, 都必须在目标的约束下, 制定季度工作计划与时间进度表, 按计划展开工作。
各级管理者, 必须指导与帮助下属员工制定并执行计划, 按计划进程展开考核工作, 包括激励
与纠偏。
第三章考核内容
( 考核内容 )
第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建
设的长期目标, 因此 , 对各级员工价值评价的标准要集中于为企业
创造的”业绩”, 强化管理工作中的数量理性, 强调在职务工作中做出的实际贡献。
同样 , 团队精神也是奇正企业文化的必然要求, 因此 , 在以业绩为主进行考核评价的基础上, 增加满意度评价指标, 强调对能力、态度和协作精神的综合评价。
( 目标体系 )
第十四条按企业战略要求, 在考核子系统内建立以完成企业总体KPI 指标为主要目的, 同时强调团队精神的目标责任体系( 参阅表1)。
目标设定的责任人为各级管理者。
( 业绩类指标 )
第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果, 或直接成果形式。
诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文
案、统计报告书等等。
业绩类指标的考核分值占部分的75%。
部门主管的业绩类指标分为两类: 企业 KPI 指标的分解指标和企业
KPI 指标未能涵盖的部门主要职责( 符合战略的部门KPI 指标)。
员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。
表 1绩效考核指标体系
内容对象类
别
业
绩
类
指
标
部门主管基层员工
对本部门分解的部门主管的业
企业 KPI 指标绩指标的分解
部门KPI指标
(当期的关键职
责 )
考核分值
主管员工
75% 上
满上级对下级中期述职报告,工作态
度 ,工作能力和辅助业绩指标的综
满
意
级
度合评价
意
本部门的内部服类
满内
指务对象针对相关
部
意
标客业务服务水平和
度
户
服务态度的评价20% 25% 5%
( 满意度类指标 )
第十六条满意度类指标是一种主观评价指标。
分为上级满意度指
标和协作满意度指标两类。
满意度类指标的分值占总分的25%。
其中 : 上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职
报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价, 它同
时适用于部门主管和基层员工。
上级满意度指标分值占总分的
20%,要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。
内部满意度指标是职能部门的内部客户( 被考核部门的内
部服务对象 ) 对被考核部门的综合评价, 主要是对服务的质
量、数量和态度的评价
( 考核统计表 )
第十七条为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存, 最终考核成绩采用统一的考核用表。
( 参阅表 2)
表 2
奇正集团绩效管理考核统计表考核年月日
部门姓名职务
考核内容考核指标目标实绩权数得分
标类业指绩
满上满
意
意级
度
度
类
内满
指
部意
标户
客度
考核得分分
第四章考核过程。