维尔纳热带风暴

菲尔现在应该做些什么？
协助人力资源管理人员完成职位分析并编写职 位描述书 1、提供相关的组织结构图、工作流程图 2、提供收集职位信息的相关工具 3、协助人力资源管理人员与员工进行沟通
谢谢欣赏



如何进行这种职位分析？
人资源管理专家，员工和上级领导共同参与 确保员工清楚对他们所提出的问题以及职位分 析的程序 使用不同的工具来进行职位分析

进行职位分析的四个阶段
（一） 准备阶段 岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定 样本，建立关系，组成工作小组。 （1） 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤 （2） 向有关人员宣传、解释； （3） 与工作分析有关工作的员工建立良好的人际 关系，并使他们做好心理准备； （4） 组成工作小组，以精简、高效为原则； （5） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本 的代表性；

如何解决这种分歧？
出现分歧的原因 1、员工心理 员工将职位分析认是一种可能会对他们的 工资产生影响的“效率评价”，从而夸大自己的职 责 2、问卷调查法本身存在的弊端 问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确 定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理 等
解决办法
访谈法 相较于问卷调查法而言减小了员工夸大自己的 工作职责的可能性。

（三） 分析阶段 对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进 入深入全面的分析。 （1） 仔细审核收集到的各种信息； （2） 创造性地分析、发现有关工作和工作人员 的关键成分； （3） 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（四） 完成阶段 岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是 为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就 是根据规范和信息编制"工作描述"和"工作说明 书"

工作日记分析 抵消一部分员工夸大自己工作的不利情况

观察法 直接观察 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接 观察适用于工作周期很短的职位。 参与法 也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参 与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中 的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参 与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。 要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去， 去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的 迅速增长，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大， 员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 为解决该公司人力资源管理的问题，该公司采取行动进行变革。首先，在阅 读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分 析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各 个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调 查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有 及时下发。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔 细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法 填写，而由同事代笔，此外，据—些员工反映，大家都不了解这次问卷调查 的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语。因此，在回答问卷只能凭借 自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。因此人力资源管 理人员回收问卷时发现填写的效果不太理想，有—部分问卷填写不全，一部 分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。于是，他们通过各种途径从其他 公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到 一些信息来撰写职位说明书。 在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了 解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺 乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了， 很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了—些材料，再结合自己的判 断，最后成稿。 最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发 到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来 界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。 但这 却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责 人力资源部，说人力资源部的职位说明书完全不符合实际情况。
该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在着以下问 题：

1）没有做好告知的工作，人力资源部只是在网上发布了“问卷调 查”的通知，并没有告知做问卷调查的目的，让大家对于这次调查 敷衍了事、掉以轻心，让人力资源部没有获得相关岗位的有效信息。 2）没有同各部门的经理提前做好职位分析的沟通，以至于没能对 于所有的部门经理做职位访谈。没对各部门经理做访谈就无法了解 该部门的工作职责、内容以及部门职员的需求和岗位要求。所以对 于部门经理的访谈是至关重要的。 3）对于调查问卷中的大家不了解的项目和专业词汇，人力资源部 没能及时安排专人予以解答，造成调查内容不清晰。 4）在岗位信息不清晰的情况下，人力资源部就根据从别的公司拿 来的职位说明书做参考，来撰写自己公司的“职位说明书”，并要 求各部门按照东拼西凑起来的“职位说明书”招聘及选拔，显而易 见要用这种方法来解决公司现在存在的人事问题是不可取的。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。在人 力资源部能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人， 主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于 经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因 此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈， 但在访谈中，大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公 司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。 而在谈到与职位分 析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他， 似乎对人力资源部这次访谈不太信任。这样持续了两个星期， 访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了， 因此决定 开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
维尔纳热带风暴案例分析
第五小组
成员：陈斌 何小玲 刘玲 李龙城 罗晶 钟丽珍 周雪芳 周妍君 制作人：何小玲 资料：陈斌
应该不应该不考虑这些老员工的说法？为什么？
不应该不考虑老员工的说法 1、员工有实际操作经验 2、管理层存在知觉偏差

正确认识职位描述的作用
职位描述是用来指导人们如何工作得规范的， 职位说明书是组织的巨大财富。因此职位描述 是工作经验和教训的积累是每一位在岗者用心 凝聚而成的，丰富的职位描述是员工贡献和员 工能力大小的标志。 职位说明书不是用来约束人的。从这个意义上 来说，职位描述的作用是激励人做的更好。

（二） 调查阶段 主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容 和工作人员等主要方面作一个全面的调查。 （1）编制各种调查问卷和提纲； （2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、 观察法、参与法、实验法、关键事件法等等。 （3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数 据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5） 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征 的重要性和发生频率等作出等级评定。