HR胜任力模型
胜任力模型
根据胜任力词典，整理访谈结构
行为事件访谈（BEI）
关键事件法（CIT） 专家小组讨论（EGD）
内核预测及素质测评（IPT&ITA） 360度评估（360DA）
专家小组讨论（EGD)
专家小组讨论法即将多位专家集中起来，就某个岗位的胜任素质 要求展开讨论、并最终达成共识的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。 访谈时间为45～90分钟。
附录3：方案二建模步骤
2
选取建模方法
通过了解企业的具体情况，并根据企业具体情况选择适当的建模方 法。
主要涉及的建模方法有：行为事件访谈（BEI）、关键事件法（CIT ）、专家小组讨论（EGD）、内核素质测评（ITA）、内核预测法 （IPT）、360度评估（360DA）。
附录2：方案一建模步骤
7
使用培训
该部分工作内容为：对用户进行模型的使用培训，让模型的使用者 了解模型的原理，以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环 节。 此外，我们会提供模型的使用说明书。 该部分工作需要1～2个工作日。
附录3：方案二建模步骤
1
初步访谈
初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组 织结构以及岗位设置，以便于估计项目周期，以及选择适当的建模 方法。
适用于高速发展、市场环境变化快的企业
该方案是一种构想主导式的建模方法，主要思路是 根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求， 并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证 推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业发展 阶段的限制，并且模型可以适应企业的变化。
建模步骤
独特技术：使用三明 智选才系统对员工的 内核素质进行测量。 独特技术：能够找出胜任 素质背后的内核素质。企 业环境发生变化时，胜任 素质要求会变化，但内核 素质要求往往是不变的。
人力资源管理人员的胜任力模型
人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。
人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。
（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
HR学习锦囊：胜任力模型
·2023·人力资源管理学习锦囊：第1期胜任力素质模型戴维·C·麦克利兰对任何企业而言，都期望能够“招聘并甄选合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值”，但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求也不同，那又如何区分呢？这就需要企业根据不同职位族、不同管理层级建立完善的胜任力模型，并按照胜任力模型对任职者进行评价，最终确定该员工与岗位胜任力模型之间的匹配程度。
胜任力素质模型，最早是由美国心理学家戴维·C ·麦克利兰博士（David·McClelland）于1973年正式提出。
胜任力可以理解为能够完全胜任某种工作需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等。
一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1、行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A 表示。
2、影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
3、努力的程度。
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
二、麦克利兰博士的21项胜任力麦克利兰博士将常规的胜任力归结为21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度，划分为6个基本的特征族，分别为：成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族、个人能效族。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源专员胜任力结构模型
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
人力资源岗位的胜任力模型
绩效管理
绩效实施跟进：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段全流 程执行
人力资源岗位胜任力模型
P2
熟练完成招聘实施工作：把控招聘渠道（对招聘渠道有深入研 究，理解全渠道投入产出率，不断维护优化渠道效率）；高级 岗位offer跟进
参与培训需求调研与培训计划的制定；承担部分课程主讲；把 控课程氛围（促进互动、处理现场突发情况、维持纪律）；对 课程效果进行分析
绩效结果应用：完成全员绩效结果输出，通过面谈及绩效提升 计划帮助管理人员与员工完成绩效回顾及业绩提升
P4
独立承担某一条业务线的招聘工作：招聘需求管控（通过对业 务的理解，帮助团队通过编制分析管理招聘需求）；通过岗位 分析、胜任力分析判断候选人的人岗匹配度，通过专业谈判提 升候选人录用 培训体系搭建：通过对业务部门的人才培养需求分析，主导培 训项目设计与实施，并在项目实施过程中对项目进行优化；通 过多元化的培训方式提高员工的工作效能；推动师课同建，培 养讲师队伍，优化课程体系；通过多种方式对课程效果进行评 估，优化课程评估体系
能力要项
能力子项
P1
招聘与配置
根据招聘计划实施招聘工作：掌握主流招聘渠道使用技巧；掌 握候选人邀约到面技巧；普通岗位的offer谈判；入职安排衔 接
培训和开发
根据公司培训计划开展培训实施（发布通知、场地安排、行政 支持、效果评估、培训总结）；建立和维护培训档案
专业能力
薪酬福利管理 制作公司每月的工资报表，按时发放工资；制作保险缴纳报表
绩效体系优化：发现绩效管理过程及目标设置的问题，系统化 输出绩效考核优化方案
绩效结果输出：能配合团队管理人员分析分辨员工绩效结果
人力资源岗位胜任力模型
P3
招聘政策制定和落地，管控招聘过程：理解招聘需求与业务联 系，从需求发起到最终入职的全流程管控；及时发现招聘过程 问题，优化过程提升招聘效率；特殊offer条件的综合应用
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的大家好，本期为你分享的主题是——能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
岗位胜任力模型，其实就是把胜任岗位需要的各项能力逐一罗列出来形成的一个文档，用这个模型选拔出来的人，实际工作能力和他书面反映出来的能力之间差别会很小。
作为HR，我们要做的就是把岗位胜任力模型存储在个人的脑海中，掌握了岗位胜任力模型，一方面可以帮助我们进行自查，发现自己欠缺哪方面的能力，进行针对性的补足；另一方面可以帮助我们在进行招聘工作的时候，有的放矢，根据模型去选拔人才，提高招聘质量，本节内容就通过招聘专员这一岗位，为大家分享一下人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
这胜任力模型构建的第一步，就是找到胜任因素：大家不妨一起思考一下，你认为一名合格的招聘专员应该具备哪些能力呢？首要因素当然是专业知识，一名合格的招聘专员要了解与人力资源有关的很多基本概念和工作标准。
但需要注意的是，这种专业知识不仅仅是在招聘领域，也应该包括人力资源各个模块的基本常识，因为很少有招聘专员只专职做招聘的，人力资源部作为服务性部门，部门内部可以存在岗位分工，但是岗位之间应该有基本的熟悉度，每个岗位都应该具备成为另外一个岗位备份的能力，在同事请假或者不在公司期间，可以代班。
第二个胜任因素是沟通协调能力，沟通协调能力是每个人力资源从业人员都应该具备的基本素质，在日常工作中，要想妥善处理好和上级、同级、下级的关系，沟通能力必不可少。
一个有良好沟通能力的人，首先要是一个重视且乐于与人沟通的人，她愿意和别人建立联系，在遇到沟通障碍的时候，也能够以积极的心态和不懈的努力去化解矛盾和冲突，而不是回避。
分析判断能力也是招聘专员这个岗位的胜任因素之一，因为他需要花很多时间筛选简历和主持面试，这是一个非常考验分析判断能力的活儿。
要求他要有娴熟的观察、剖析、分辨和推断的能力。
另外一个胜任因素是岗位技能，一般情况下，作为招聘专员，核心的工作内容至少应该包括：根据部门提出的招聘需求，开拓招聘渠道，维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性；编写招聘广告并发布招聘信息；汇总应聘信息并筛选简历；根据初试结果的名单，组织相关部门人员参与复试过程；根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库等。
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专业能力模型-招聘1、能力框架
2、能力分级描述
学习能力无要求无要求乐于学习*有学习愿望，能够在有明确需求或要求下进行学习；
*能够通过指定的学习资源掌握自身岗位工作所需要的知识、技能、工具和信息等。
专业影响力方法论建设无要求无要求总结归纳*能够定期进行个人工作总结，不断优化工作
知识传播无要求无要求部门内分享*能在部门内部进行经验与知识的分享与交流
人才培养无要求无要求帮助新员工*能够指导或帮助新同事完成工作任务
3、能力模型。