联合办公用品公司成本分析案例
成本分析案例--惠普ABC成本控制
成本分析案例--惠普ABC成本控制惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富创新精神的企业之一。
它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，从而为惠普公司带来许多竞争优势，能够经常为各种市场问题提供多样化的解决方案。
然而，这种多样化解决方案在实施作业成本控制（Activity-Based Costing,简称ABC）的过程中，带来的绩效好坏不一。
惠普公司的大多数ABC案例研究讲的都是实施这些解决方案的好处，但也有例外。
惠普Colorado Springs（编者译：科罗拉多斯普林斯）厂在实施ABC时却未见成效。
该厂设计过一个ABC系统，其目标是提供更加有效的成本控制和库存评估。
该系统于1989年开始实施，但1992年却半道夭折。
从那以后，该厂从未再尝试过实施范围更广的ABC方法。
它从中得到的教训是什么？其它企业在实施自己的ABC系统时该如何汲取其教训？故事经过惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。
它的产品种类多但每种产品的产量都很少，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。
它实施ABC方案的一个目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。
在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。
此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。
成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑应用软件跟踪这些因素。
然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。
此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别首选零件和非首选零件。
该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术（technology）、质量（quality）、可靠度（reliability）、交货（delivery）和成本（cost），简称为TQRDC。
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
财务共享办公成本分析报告(3篇)
第1篇一、引言随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，财务部门的工作量也在不断攀升。
为了提高财务工作效率、降低成本、优化资源配置，许多企业开始采用财务共享服务中心（FSSC）的模式。
本报告旨在通过对财务共享办公的成本进行全面分析，为企业决策提供参考。
二、财务共享办公概述财务共享服务中心是一种集中处理企业财务事务的机构，通过整合企业内部财务资源，实现财务业务的标准化、流程化和集中化。
财务共享服务中心的主要职能包括：会计核算、财务报告、资金管理、税务处理、成本控制等。
三、财务共享办公成本构成1. 人力资源成本- 人员工资及福利：包括财务共享服务中心员工的工资、奖金、社保、公积金等。
- 人员培训成本：对员工进行专业知识和技能培训的费用。
- 人员招聘成本：包括招聘广告费、面试费、录用手续费等。
2. 信息系统成本- 软件购置成本：包括财务软件、办公软件、数据库软件等。
- 系统维护成本：包括软件升级、系统维护、网络安全等。
- 硬件购置成本：包括服务器、网络设备、存储设备等。
3. 办公场地成本- 租金：租赁财务共享服务中心办公场地的费用。
- 装修费用：对办公场地进行装修改造的费用。
- 水电费：办公场地的水电费用。
4. 外部服务成本- 审计费用：聘请外部审计机构对企业财务进行审计的费用。
- 咨询费用：聘请专业咨询机构进行财务战略规划、流程优化等服务的费用。
- 税务代理费用：聘请税务代理机构进行税务申报、税务筹划等服务的费用。
5. 其他成本- 差旅费用：员工出差产生的交通、住宿、餐饮等费用。
- 办公用品费用：包括打印纸、文具、耗材等。
- 会议费用：组织内部会议、培训等产生的费用。
四、财务共享办公成本分析1. 人力资源成本分析- 通过财务共享服务中心，企业可以优化人力资源配置，减少重复劳动，从而降低人力成本。
- 财务共享服务中心的专业人员经过培训，能够提高工作效率，降低错误率，从而减少因错误导致的额外成本。
2. 信息系统成本分析- 信息化建设是企业提高财务管理水平的重要手段，通过财务共享服务中心的信息系统，可以实现数据共享、流程优化，提高工作效率。
成本分析报告范文(精选10篇)
成本分析报告范文成本分析报告是企业管理的重要工具，是企业实现成本管理的有效手段。
通过成本分析报告，企业可以清楚地了解产品制造成本、管理费用和营运费用等方面的情况，有利于企业掌握生产经营的成本状况，实现精细化管理。
本文将为大家介绍一份成本分析报告的范文。
一、项目概述本项目是一款中等规模的家用电器，总共由三部分组成。
它们分别是底座、控制系统和外壳。
底座主要由铝合金材料和塑料材料构成，控制系统主要由处理器、内存、存储器和显示器共同构成。
外壳的材质为高强度塑料。
二、成本分析1. 材料成本项目中所使用的各种材料的成本如下：- 底座铝合金材料：85 元/公斤- 底座塑料材料：10 元/公斤- 控制系统处理器：100 元/个- 控制系统内存：10 元/GB- 控制系统存储器：100 元/GB- 显示器：50 元/个- 外壳高强度塑料材料：30 元/公斤2. 工时成本工时成本包括生产过程中的人工费用、设备使用费用等。
具体情况如下：- 机加工人工费：30 元/小时- 塑料注塑人工费：20元/小时- 机加工设备使用费：10 元/小时- 塑料注塑设备使用费： 5 元/小时3. 运输成本项目的物流费用是固定的，包括物流公司的运输费用和保险费用。
具体费用如下：- 物流费用：10 元/件- 保险费用：0.5‰三、成本计算1. 材料成本计算- 底座铝合金材料成本：85 元/公斤* 1.2 公斤= 102 元- 底座塑料材料成本：10 元/公斤* 0.5 公斤=5 元- 控制系统处理器成本：100 元/个* 1个= 100 元- 控制系统内存成本：10 元/GB * 4GB = 40 元- 控制系统存储器成本：100 元/GB * 256GB = 25600 元- 显示器成本：50 元/个* 1个= 50 元- 外壳高强度塑料材料成本：30 元/公斤* 0.6公斤= 18 元2. 工时成本计算- 机加工人工费：(85/15*3+30)*1 = 276 元- 塑料注塑人工费：(10/2*0.5+20)*1 = 25 元- 机加工设备使用费：10元/小时* 3小时= 30 元- 塑料注塑设备使用费：5元/小时* 0.5小时= 2.5 元3. 运输成本计算- 物流费用：10元/件* 1件= 10元- 保险费用：（102+5+100+40+25600+50+18+276+25+30+2.5+10）* 0.5‰ = 14.05元四、成本分析报告根据如上计算得出，本项目的总成本为：(102+5+100+40+25600+50+18+276+25+30+2.5+10+14.05) = 26160.55 元。
案例4 SRI办公用品公司
《企业理财方案设计》——关于SRI办公用品公司理财方案设计专业班级指导老师：组长：秘书：成员：目录一、公司基本情况简介 (3)二、基本的理财方案介绍 (3)三、公司基本财务状况分析 (4)四、各方案的可行性分析.............................6-8五、决策 (9)六、决策理由 (10)《企业理财方案设计》——关于SRI公司理财方案设计一、公司基本情况简介1995年9月27日，SRI办公用品公司面临麦克唐纳文具公司拖欠应收账款这一严重问题，公司高层需要努力拟定一个长期的计划来解决这笔应收账款。
目前有三种方案：1.迫使麦克唐纳把结账期缩短到合理水平，若失败则寻找新的经销商；2.建立新的经销公司；3.与麦克唐纳公司一起解决问题。
二、基本的理财方案简介方案一：✧迫使麦克唐纳公司将结账期缩短到合理的水平，预计在六个月内先降至120天，再降到45天；✧如果不能做到以上将停止供货并实施破产程序；✧若要寻找新的经销公司将有可能失去原有的市场份额，可能会丧失当前销售额的15%至20%；✧替代的经销商会需要更小更频繁的供货，产生不同于麦克唐纳公司的信用风险。
方案二：✧在大西洋沿岸地区建立自己新的经销公司；✧需要大量的资本投资并且会改变公司的经销模式；✧可以稳定目前的销售局势；✧需要雇佣一批销售人员，并在不同的地点建立经销网点。
方案三：✧降低信用限额；提议1：✧通过使用一个单独保税的仓库设施，将货物以寄售的方式送到麦克唐纳公司；✧收到的账款必须与麦克唐纳公司的其他现金分开保存，并把这笔钱直接汇给SRI；✧需要对仓库和账目进行频繁审计；✧SRI能够增加其在该地区的销售活动并且可以从那个单独保税的仓库中提货。
提议2：✧与麦克唐纳公司合作以减少SRI产品的存货；✧采用更少的供货，更频繁的送货，缩短订货到发货的时间；✧增加相当于销售额百分之一的供货和管理成本；✧SRI帮助麦克唐纳公司建立一种工作好且高效的计算机系统以减少其管理费用。
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。
自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。
运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。
这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。
供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。
办公室办公用品费用总结范文专题参考
办公室办公用品费用总结范文专题参考费用报销申请报业大厦筹备处领导：为了方便商业运营部有效的开展招商和招聘工作，商业运营部为招商专员和经理18人制作名片，共计18盒，每盒90元，共计1620元。
此外，为了方便招商宣传和招聘宣传特制定了3个某展架：0.6m某1.6m展架2个，70元/套；0.8m某1.8m展架1个，90元/套，共计230元。
此次报销费用合计1850元（壹仟捌佰伍拾元整）。
主管领导：总经理：分管领导：商业运营部2022年3月30日办公用品申请报业大厦筹备处领导：招商和销售工作全面启动，各岗位人员逐渐完善，为确保日常工作有序进行，特申请如下办公用品：董事长：总经理：分管领导：商业运营部2022年1月18日办公费用、办公用品和办公设施管理一、办公费用1、办公费用由办公室承包使用，年初制定考核目标和奖罚比例，季度考核，年终兑现。
2、办公费用包括公司机关各部室在办公过程使用的办公用品支出。
4、办公费用必须由办公室负责人登记签字后，方可给予办理报销。
5、办公费用本着节约的原则，充分利用网络资源进行无纸化办公，压缩办公费用支出。
二、办公用品1、办公用品由办公室负责管理和发放。
2、公司日常办公用品如笔、纸、文具易耗品等，由办公室统一采购入库。
各部室开领用单，部室负责人签字，办公室审批，然后到行政库领取。
3、电脑及打印机耗材，每季度由各部室报计划，办公室汇总审核后统一购买。
4、行政库没有的办公用品，以及一次领取较多或较大金额（总价在50~200元之间）的办公用品，须由部门制定出需求计划，于季度初报办公室审批。
总价高于200元的，须由总经理签批。
5、需要印制的信封、信纸、便笺、标牌等，由办公室负责统一印制。
7、各部室没有按程序报批申购，擅自购买办公用品的，由责任人自行承担。
8、办公室行政库的保管人员要建立账本，做好办公用品入库、出库、领用等登记手续，每季度盘查一次，并对下季度办公用品的采购数量提出建议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联合办公用品公司本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。
该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC 项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
联合公司共在13个地点生产商务表簿。
虽然公司在接到客户订单的时候鼓励在内部寻找货源，但TFC项目的销售人员有权在必要时从外部寻找货源。
TFC项目的行业价值链如列示件6所示。
参加表簿管理项目的客户在联合公司的10个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。
公司每月按当月该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费，以抵偿储存和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平的高低挂钩。
如果一个客户使用了某种配送服务，公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本32.3%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费。
这一比例是根据1990年的实际财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件1）。
销售部门于是将产品和服务的价格平均高标20%。
如列示件4、列示件5所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公式。
理解客户盈利性1992年10月，TFC项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰·马龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。
“商务表簿分部在1988年荼得的投资回报率（ROI）是20%，但这些年来回报率一直在下降，1992年预测的TFC项目的投资回报率只有6%。
某种东西告诉我，我们的这项业务管理得不是很好！在我看来，服务收费的做法还值得仔细思量。
我认为应当根据客户实际得到的服务来收费，如果两个客户购买相同数量的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送，而另一家很少麻烦我们，而两者被要求支付同样的服务费，这看起来很不公平。
”约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户A和客户B，其年购买额都是79,320美元，产品成本都是50,000美元，分别由不同的销售人员办理其业务。
在目前的会计制度下，对两家客户的收费相同。
但约翰注意到，这两家客户仅仅是在产品销售值上相同，在要求联合公司提供的服务多少上却并不相同。
在过去的一年里，客户A提出了364次供货要求，涉及910个产品系列，都是“拣包”服务，而客户B提出了790次供货要求，涉及2500个产品系列，也都是“拣包”服务。
客户A在配送中心平均保有350箱存货，而客户B在配送中心平均保有700箱存货；客户B每月平均存货余额为50,000美元，其中约7,000美元的存货终年未动，而客户A的每月平均存货余额只有15,000美元。
由于客户B活动频繁，每周需为其运送3次，年运输成本为7,500美元，而客户A只要求每周运送1次，年运输成本仅为2,250美元。
此外，在过去的一年里客户B要求过26次桌面配送，而客户A根据就没有要求过桌面配送服务。
于是约翰·马龙转向TFC 项目控制员梅丽莎·唐希和营运董事蒂姆·加宁汉寻求帮助。
约翰说：“我应当怎样更好地理解客户盈利性？”蒂姆说：“哦，如果我们能够搞清楚配送中心究竟做了些什么，也许我们可以更好地了解向不同客户提供服务的成本。
当然，也不是对此事太感兴趣。
”蒂姆心里明白，配送中心主要从事两项活动——储存表簿以及应客户要求发送表簿。
约翰于是决定和他一道实地去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。
配送中心：工作分析约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯·史密斯证实说：“我们所做的就是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量而定。
看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。
如果我们能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调整，即便储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。
另一件实在让我烦恼的事情是，我们有些存货一直放在那儿，这时我们的客户究竟意味着什么？除非他们通知我们发货，否则他们对此不付分文。
难道我们就没有办法让他们把这些东西从这里搬出去？”“就营运管理而言，一切都取决于要求发货的次数。
如果发货次数一定，客户要多少种不同的表簿都可以。
”两人接下来与库房监管理员瑞克·弗斯弥尔进行了交谈。
“我不在乎接到的是100个发货通知，每个通知都要求不同的产品系列，还是接到一个发货通知要求100个产品系列，因为我的伙计们都得从架上挑出100项。
还有那讨厌的‘拣包’要求，如今几乎什么东西都得‘拣包’，看来再也没有人订500件一套的整箱了。
您知道在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些还不说，桌面配送对我的伙计们来说才真是痛苦！当然，我们得提供这些服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。
我的伙计们并不是缺少足够的事情做。
”约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一个人需要谈话了解。
他们知道很多钱都花在数据处理上，主要是在人工成本上，他们需要了解这些人是如何支配他们的时间的。
汉泽尔·纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有17年时间。
“我所要做的一切就是一个系列一个系列地键入这些发货通知，我已到了这样的地步，对客户如此了解，以至于所有的订货信息都是驾轻就熟了，惟一需要注意的就是需要录入多少个系列。
”根据这些谈话与观察，蒂姆和约翰将配送工作分解为6个基本的增值活动——储存、发货通知处理、基本的库房存货挑选、“拣包”、数据录入和桌面配送。
在梅丽莎的协助下，他们将成本分解到这些活动上，以5个配送中心的情况为例列表如下（具体计算见列示件2）：储存 1,550美元发货通知处理 1.801美元基本的库房存货挑选 761美元“拣包” 734美元数据录入 612美元桌面配送 250美元合计 5,708美元其后，蒂姆根据历史资料和5个样本库房目前的存货情况将1992年的情况测算如下：●分布于全国多个地方的5个配送中心平均将共保有存货约350,000箱，大部分箱包都保持相当标准的装量。
● 1992年全年将办理约310,000个发货通知。
●每个发货通知平均要求2.5个产品系列。
●客户要求的产品系列中90%将需要“拣包”而不是整箱运送。
● 1992年的资本成本估计大约为13%。
蒂姆说：“我们新建的计算机系统即将启用，它将跟踪每笔运输费用，因此，我们可以根据实际耗费的成本向客户收费。
”约翰和梅丽莎都认为这样做听起来是公平的。
在配送中心听过的一句话仍然萦绕在蒂姆的脑海里：“你不诊断我们应当做点什么，让那些老存货动起来吗？比如说，是否可以对存放时间超过9个月的存货额外收取点什么，比如说每月1.5%的费用。
”“这倒是个好主意，”梅丽莎说，“这样也有助于我们免遭因客户最后决定改变表簿种类而使老库存蒙受损失而带来的麻烦。
你知道，我们把这些损失都是自己吞下来，从来没有因此而向他们索取过什么。
”这样，他们基本上要对这件事情进行总结了。
“桌面配送如何？”蒂姆说：“我认为我们对此也应额外收费，但我不想把这事弄得太复杂。
”约翰说：“让你们的伙计到客户公司走一圈平均要花多少额外的时间？”“大约要花一个半到两个小时，按每小时15美元计算，每次大约30美元。
应该算公平吧？”“我认为合理。
而且，这也与分配的总额250,000美元相当吻合，因为今年我们要处理的桌面配送要求大约是8,500次。
”基于服务的定价整个管理班子，包括商务表薄分部的首席财务管道格·金斯雷，都感到确有必要实行一种更好的配送服务收费方式，以利于TFC项目变得更加有利可图。
他们现在对配送服务所涉及的成本驱动因素也有了一个更好的了解。
“要让销售队伍接受按工作量定价的做法不会是一件容易的事，”约翰说，“他们中有些人已经完全习惯了过去的方式，不喜欢变革。
某些客户会因为实行基于服务的定价方式而增加配送费用，这些销售人员不会太高兴的。
而另一方面，一些销售人员会看到他们的差距拉大了。
”克服这些组织上困难，将仅仅是冰山一角。
会计部门保存有一个数据库，能够显示每个客户的所有活动，并能计算出该客户对此项业务的利润贡献。
不过，他们还不曾有效地运用过这些数据。
TFC项目管理层就把这套资料拿过去，开始研究起来。
虽然TFC项目保有1100个独立客户，但业务的大部分还是来自于少数客户。
前40家客户占有公司净销售额的48%（见列示件3）。
为了更好地理解客户盈利性，TFC项目管理层对数据库中的数据进行了重新处理。
假定根据实际使用情况进行服务收费，而净销售额和产品成本还是和以前一样，他们再按照这些数据重新计算客户的利润贡献，并根据利润贡献大小对客户进行了重新排列，列示件4列出了8月份的前20家客户，列示件5列出了最后20家客户。
鉴于利润机会中如此大的部分有赖于如此少量的主要客户，管理层觉得，通过集中精力于个别客户的管理，也许可以显着提高盈利水平。
班子感觉到正走上改善客户盈利性的正确道路，并开始思考下一步应当做什么，还有哪些事项对于改善TFC项目全面盈利性具有重要作用。