知名企业成本分析案例7
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
企业降本增效案例分享
企业降本增效案例分享前言在竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力，必须降低成本并提高效率。
本文将分享几个企业降本增效的案例，希望能给读者提供一些启示和思路。
案例一：生产线自动化背景某制造企业在高人工成本的背景下，面临着产品竞争力下降、成本不断上升的压力。
为了解决这一问题，企业决定引入自动化设备来提高生产效率。
方案该企业对生产线进行重新设计，并引入多台自动化设备，例如机械手臂、自动装配线等，实现了生产过程的自动化。
同时，企业还建立了一个智能仓储系统，用于自动管理原材料和成品。
效果通过生产线的自动化改造，企业实现了以下效果：1.生产效率提高：自动化设备可以比人工更快、更准确地完成生产任务，大大缩短了生产周期。
2.降低人工成本：生产线的自动化减少了对人力资源的需求，从而降低了人工成本。
3.降低错误率：自动化设备更加精确，减少了生产过程中的错误率，提高了产品质量。
案例二：供应链管理优化背景某零售企业在供应链管理方面存在问题，经常发生库存过剩或缺货的情况。
为了提高供应链的效率和可控性，企业决定进行优化。
方案该企业实施了以下供应链管理优化措施：1.数据分析：通过对销售数据的分析，企业能够更准确地预测产品需求，从而控制库存和避免缺货情况的发生。
2.合作伙伴管理：企业与供应商建立了紧密的合作关系，并实施了供应链协同计划，以确保供应链的稳定性和可靠性。
3.物流优化：企业改进了物流流程，提高了物流效率，减少了运输时间和成本。
效果通过供应链管理的优化，企业实现了以下效果：1.库存控制更精确：通过数据分析和合作伙伴管理，企业可以更准确地控制库存，避免了库存过剩和缺货的问题。
2.减少成本：物流优化和合作伙伴管理的实施，使企业降低了运输和仓储成本。
3.提高客户满意度：供应链管理的优化使企业能够更快地响应客户需求，提高了客户满意度。
案例三：办公环境节能减排背景某企业意识到办公环境的节能与环保问题，并决定采取行动，降低能源消耗和碳排放。
家电企业成本领先战略分析 ——以美的集团为例
技术与市场 ２０２１年 第２８卷 第７期
经营与管理
家电企业成本领先战略分析
———以美的集团为例
赵伟杰
（兰州财经大学会计学院，甘肃 兰州 ７３００３０）
摘 要：随着全球化进程的加快，中国家电行业所面临的内外部竞争日趋激烈，传统家电厂商的成本优势也发生了变 化。结合美的集团的具体案例，通过分析其成本领先战略的实施内容和实施效果，探讨成本领先战略在家电行业中的运 用。研究发现，美的集团通过控制产品的生产成本、物流成本和营销成本构建了一套良好的成本领先战略，从而大大降 低了企业在生产、物流和营销方面的费用，增加了产品价格竞争优势，促进了企业的发展。最后提出一些建议，以便美的 集团更好地完善其成本领先战略，并为国内其他家电企业提供借鉴。 关键词：家电行业；成本领先战略；美的集团 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６－８５５４．２０２１．０７．０６６
*+,-
图 ２ 美的集团 ＶＭＩ运行模式 ２２３ 低成本的营销方式
如今，人们更热衷 于 更 加 便 利 快 捷 的 网 上 购 物 方 式。 美
１６４
的集团在线下实体店近乎饱和的情况下主动搭建成本低廉、 高效便捷的网络营销渠道，包括成立互联网销售小组，建立美 的商城等；同时与京东和苏宁等购物平台签署协议，借助第三 方平台进 行产品 销 售 。 这 一 系 列 营 销 方 式 的 转 变 ，使 得 美 的 集团在 ２０１４—２０１９年间线上销售额及占比不断攀升，如表 １ 所示。
中小企业的成本控制：案例研究解析
中小企业的成本控制：案例研究解析在企业运营中，成本控制是至关重要的环节，尤其是对于中小企业而言。
本文将通过几个案例来解析中小企业在成本控制方面的经验和教训。
案例一：精细化管理降低成本某中型制造企业，面临着激烈的市场竞争和较高的生产成本。
为了提高竞争力，企业决定实施精细化管理。
他们对生产流程进行了梳理，发现了许多浪费现象。
通过改进工艺流程，减少不必要的环节，提高了生产效率。
同时，对供应链进行优化，选择性价比高的原材料供应商，降低了原材料成本。
通过这些措施，该企业成功降低了成本，提高了盈利能力。
案例二：信息化提高工作效率某小型软件公司，人力和物力资源有限，但面临着较大的市场竞争压力。
为了提高工作效率，公司引入了信息化管理系统。
通过使用项目管理软件，员工可以更高效地协作、安排任务和跟踪进度。
同时，利用在线沟通工具，减少了会议成本和时间成本。
这些信息化的措施，使该公司在保持竞争力的同时，有效降低了运营成本。
案例三：发展战略失误导致成本失控某中小企业，在发展过程中，盲目追求多元化，进入了一个完全陌生的市场。
由于对市场缺乏了解，公司在产品研发、市场推广和运营管理等方面出现了大量浪费。
结果，公司的成本迅速上升，但收益却未见增长。
最终，公司不得不放弃该市场，重回主营业务。
这个案例告诉我们，中小企业在发展过程中，一定要谨慎制定发展战略，避免因盲目扩张而造成成本失控。
案例四：供应链协同降低成本某小型商贸企业，面临着较高的物流成本。
为了降低成本，公司开始与供应商和客户进行供应链协同。
通过共享库存信息，实现实时补货，减少了库存成本。
同时，与物流公司建立长期合作关系，享受更优惠的运输价格。
这些措施使该公司在保持服务水平的同时，成功降低了物流成本。
1. 精细化管理：通过对生产流程、供应链等方面的精细化管理，降低浪费，提高效率。
2. 信息化：利用信息化工具，提高工作效率，降低沟通和协作成本。
3. 发展战略：制定谨慎的发展战略，避免盲目扩张和资源浪费。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
关于格兰仕企业成本控制案例分析
关于格兰仕企业成本控制案例分析毕业实习报告关于格兰仕企业成本控制的案例分析申请人:赵晶学科(专业):会计学指导教师: 侯顺2012年03月摘要题目:关于格兰仕企业成本管理的案例分析学科(专业):会计学申请人:赵晶指导教师:侯顺摘要企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝之一就是成本优势，因为成本优势可以转换为价格优势，从而使企业在竞争中处于有利地位，特别是在当前的买方市场环境下，在相同产品质量的条件下降低成本就能获得更多的市场份额。
企业要改善经营机制，提高经济效益，加强经济核算和巩固经济责任制，必须加强成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企业的素质，增强企业的活力，使企业在竞争中占有优势地位。
在企业的发展战略中，成本控制处于非常重要的地位，根据企业成本管理，作为一个企业，必须拥有一个目标明确、方案可行、措施得力的成本计划。
但是，仅仅有计划却是不够的，要试脱离了良好的控制，再好的计划也只是纸上谈兵。
我们的目标在于落实成本计划以实现企业的目标，这就要借助于严密的成本控制，因此有效的成本控制是企业发展的必要。
关键词:企业;成本控制;经济核算;III目录目录摘要 ..................................................................... ........................................................... III 目录 ..................................................................... ................................................................ V 1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 ..................................................................... .. (7)1.1 格兰仕企业简介...................................................................... . (7)1.2 格兰仕成本控制 ..................................................................... ................................ 8 2 案例分析——格兰仕成本管理案例分析 ..................................................................... (9)2.1 根据市场预测售价，制定目标利润 ...................................................................102. 1. 1 市场调研价格预测 ..................................................................... . (10)2. 1. 2 财务管理人员制定目标利润，“价格战”抢占市场 (10)2.2 降低产品成本 ..................................................................... .. (11)2. 2. 1 计算基本成本 ..................................................................... . (11)2. 2. 2 计算降本总目标 ..................................................................... (11)2. 2. 3 确定可实现成本降低数额 ..................................................................... ..112.3 虚拟联合规模扩张进，资源嫁接方式，降低成本 (11)2. 3. 1 进行差异分析，严格进行目标成本考核 .............................................. 12 3 格兰仕成本管理取得的成效 ..................................................................... (12)3.1 目标成本管理范围大，覆盖到整个产品生命周期 (13)3. 2 制定依据主要来自市场，更符合企业自身的发展 (13)3. 3 虚拟联合规模扩张，资源嫁接方式，降低成本 .............................................. 13 4 从格兰仕成本管理中得到的启示 ..................................................................... . (14)4. 1 人力资源成本控制关键所在 ..................................................................... (14)4. 2 严格成本考核、有效传递成本压力 (14)4. 3 改变传统观念，代以战略成本管理观念 (14)4. 4 积极发挥产品售后服务的正面效应，努力规避其负面影响 (15)4. 5 财务人员应在目标成本管理中发挥其应有的作用 .......................................... 15 5 结论 .................................................................................................................................. 17 致谢 ..................................................................... ........................................................... 18 参考文献 ..................................................................... .. (19)V目录1 案例介绍——格兰仕成本控制案例 1.1 格兰仕企业简介广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业。
7-11便利店案例分析含成本数据
目录
11..77-1-11背1景背景 22..名名称称及商及标商的由标来的由来 33..经经营营方式方及式状况及状况 44..管管理理原则原则 55..个个人人加盟加及盟其特及许其制特度 许制度 66..五五地地7-171-发1展1状发况展状况 77..77-1-11成1功成的功原因的及原启示因及启示
早晨七点的7-11
晚上十一点的7-11
24小时营业
日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年将7-11便 利店引入日本。
从1975年开始变更为24小时全天候营业。 发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、
马来西亚、菲律宾等国家和地区。
商标的由来
❖ 7-11的正式商标标记方式为7-ELEVEn，其中除了 结尾的n为小写外，其余英文为大写，按民间说法 是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表 示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示 会吸引钱财进来）。
❖ 官方表态，此商标在美国南方 公司时期就已存在，而当初设 计者只是因为美观问题才创造 出此商标。
代表商品
➢ 重量杯（Big Gulp）：大陆及香港地区称自由斟。 台湾曾有一段时期流行过，但现在只有少数门市有 贩售。分为大、中、小细杯 。
➢ 大亨堡（Big Bite） ➢ 思乐冰（Slurpee）：一种冷冻为冰沙状的碳酸饮
五地7-11便 利店的发展状
况介绍
五地7-11便利店的发展状况介绍
7-11便利店
日本 台湾 香港 澳门 内地 7-11 7-11 7-11 7-11 7-11
7-11在日本
❖ 日本的7-Eleven是在1973年由伊藤洋华堂 自美国引进，1974年于日本东京开设第 一家店 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
阿贾克斯石油公司
石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利
性分析，现实选择分析
本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时刻是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。
当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。
报告对他的一位下属正向他极力推举的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。
麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，尽管他同意的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推举意见，坚决反以在他的下属经理负责的情况上三猜两虑。
催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推举，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的打算，其成本大约是30,000,000美元。
溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油
转化为汽油。
列示件2是一幅示意略图，能够关心你直观地了解炼油厂的运行流程。
所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，只是字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。
作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流淌。
在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。
只是，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。
约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格差不多稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化专门大，最近几个星期曾低到每桶18美元。
而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。
麦克格雷戈对帕特森的主意专门感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。
由于6号油供求的季节性波动专门大，加之市场相对单薄，其价格相关于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。
目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。
他估算，汽油与残渣油价差的标准差大
体在平均价差的80%左右。
帕特森还告诉过麦克格雷戈，阿贾克斯公司的许多竞争对手差不多在其炼油厂安装了溶剂除碳装置，同时还有一大串企业在排队等候安装这一装置，因此，这一投资一定是一项好买卖。
只是，这些理由并没有给麦克格雷戈留下特不的印象，因为他明白，要紧的石油公司在战略问题上往往是各行其是，可不能因为阿什兰公司和马拉松公司正在放弃对重油（6号油）的倚重而转向从每桶原油中生产更多的轻油（汽油），就意味着阿贾克期公司应当自动跟进。
事实上，对留在重油市场的企业来讲，这还意味着生意会更好一些。
以埃克森公司为例，麦克格雷戈就曾听讲它仍然把重油看做其产品系列中尚具活力的一个项目。
而且，麦克格雷戈明白，阿贾克斯公司的营销部门也可不能同意放弃残渣油业务，因为每个销售区都还有一名残渣油销售经理，同时此事还涉及许多长期的客户关系，包括政治敏感的东北部地区和许多公用发电企业。
但同时麦克格雷戈也的确清晰，增产的汽油目前在批发市场能够专门轻易地销售出去，只是其长期的销售前景尚不明朗。
麦克格雷戈差不多告诉过帕特森，要把他安装溶剂除碳装置的方法推销出去关键是看投资的回报如何，他要求帕特森与经济
分析部一道，把溶剂除碳项目的各项数据汇总起来。
假如确实是他所讲的那样一个好主意，数字会昭示这一点，然后麦克格雷戈就能够向总公司的资本支出委员会推举这一项目。
公司目前对新提议的投资项目的“收益率门槛”是税后20%。
帕特森内心早已急切地同意了那个项目，因为他在阿什兰石油公司的一位熟人曾宣称，他们炼油厂的溶剂除碳装置是他20年来在这一领域见到过的最佳盈利项目之一。
而当麦克格雷戈收到财务汇总报告的时候，他却感到踌躇不决，因为数字显示，溶剂除碳项目看起来并不那样美妙。
当麦克格雷戈把这份报告拿给帕特森看的时候，后者指责那些“只会数豆子”的部门试图用“可笑的数字”毁掉那个好项目。
他对报告中的两项数字特不生气：燃料油汽的成本按每等量桶29美元计算，而残渣油的成本却按每桶32.3美元计算！他讲，燃料油汽实际上是一钞票不值、免费使用，因为它除了作燃料之外，没有其他任何用处。
他辩解讲，既然每当对原油进行处理的时候炼油厂就自动获得燃料油汽用于加热，那么它就没有销售价值，因此，应当认为它是一钞票不值。
事实上他认为燃料油汽应当标为负成本，因为假如不现场使用，炼油厂还得花钞票购置设备来把它点燃烧掉。
他讲，他宁愿把它利用起来，既能够节约这
笔成本，还能够省掉与环境爱护局打交道的苦恼，因为当燃料油汽被烧掉的时候，环境爱护局还有一笔大气污染账要算。
他还讲，关于报告中把残渣油的成本定为每桶32.3美元，他更是感到不快乐，他认为把残渣油的成本标得比原油本身还高简直是疯了，怎么讲实际上残渣油是你将原油中所有有用成份都提取后剩下的东西。
既然残渣油对客户的有用性大大低于原油，怎能把它的价格标得比原油还高！尽管原油本身由于静电堆积处理起来有一定的危险性，但它在几乎所有用途上都能够代替残渣油。
帕特森先前曾讲，他从来也没有对成本计算发生过兴趣，因为他可能会计师们会算得更精确，但假如这份报告确实是这些人如何考虑问题的一个例子的话，阿贾克斯公司确实是有病了。
麦克格雷戈也曾同意讲，帕特森的观点看来有一定的道理。
接下来，麦克格雷戈把起草这份报告的本·安德森叫来，一起讨论帕特森对报告中成本计算的反对意见。
安德森向麦克格雷戈保证讲，他绝没有存心要毁掉帕特森的主意。
他讲，实际上报告中的分析还向有利于帕特森建议的方向作了一些倾斜，关于自己为使这一项目显得好看一点而勉为其难地粉饰它，他甚至曾经有过罪恶感。
他讲，报告中的一个问题是，燃料油汽的实际成本按照阿贾。