办公用品公司成本分析案例
成本分析汇报范文
成本分析汇报范文引言成本分析是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业了解和控制各项成本，从而提高企业的盈利能力。
本文将结合某公司的实际情况，以成本分析为主题进行汇报，详细说明成本分析的方法和结果。
公司概况某公司是一家制造业公司，主要生产和销售家居用品。
公司成立于2010年，年营业额约为5000万元，员工人数约为200人。
主要产品有床上用品、窗帘和家居摆件等。
成本分类在进行成本分析之前，首先需要对成本进行分类。
根据发生的时间和产生原因，我们将成本分为以下三类：1. 直接材料成本直接材料成本是指直接用于产品制造的材料的成本，包括原材料的采购成本、运输成本和仓储成本等。
在某公司的生产过程中，直接材料成本占总成本的30%。
2. 直接人工成本直接人工成本是指直接参与产品制造过程中的人员的工资和福利费用等。
某公司的直接人工成本占总成本的50%。
3. 间接费用间接费用是指不直接与产品制造过程相关的费用，包括管理人员的工资、设备折旧、办公用品支出等。
某公司的间接费用占总成本的20%。
成本分析方法对于成本分析，我们采用了以下几种方法：1. 差异分析差异分析是一种常用的成本分析方法，它通过比较实际成本和标准成本之间的差异，确定产生差异的原因，并采取相应的措施进行调整。
通过对某公司的差异分析，发现直接人工成本超出了预期，主要原因是人工工时的增加和工资水平的上涨。
因此，我们需要采取措施减少人工工时并优化工资结构，以降低直接人工成本。
2. 成本效益分析成本效益分析是指将成本与效益进行对比，评估某项投资或决策的经济效果。
在某公司的成本效益分析中，我们发现在采购原材料时，选择与供应商签订长期合同能够获得更好的价格和货期，并减少采购成本和库存成本。
因此，我们决定与合适的供应商签订长期合同，以降低直接材料成本。
3. 成本控制点分析成本控制点分析是指通过确定成本控制的关键点，集中精力进行成本的控制和降低。
在某公司的成本控制点分析中，我们发现生产过程中的废品率较高，导致了直接材料成本的增加。
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
沙发成本拆解分析报告
沙发成本拆解分析报告近期，我们进行了一项关于沙发成本的拆解分析，以揭示其中各个成本因素的结构和影响。
以下是我们的分析结果：1.材料成本：沙发的材料成本是整体成本的一个重要组成部分。
根据我们的研究，材料成本主要包括木材、织物、填充物和辅助材料。
木材的成本取决于所使用的木种和质量等因素。
织物的成本与材质、颜色和设计有关。
填充物的成本取决于填充材料的种类和质量。
辅助材料包括接合剂、胶水和其他用于生产和装配过程的材料。
2.劳动力成本：劳动力成本是组装和制造沙发所需的人力资源的成本。
这包括设计师、木工、缝纫工和组装工等。
沙发的制造涉及到多个步骤，每个步骤都需要特定的技能和经验。
因此，劳动力成本在整体成本中占有较大比重。
3.设备设施成本：设备和设施的成本是指用于制造和装配沙发的生产线和设备等的投资成本。
这包括各种机械设备、工作台、工作场地以及其他必要的设备和设施。
这些设备需要维护和更新，这也会增加成本。
4.运输和物流成本：沙发的运输和物流过程中涉及到包装、货运和物流等环节。
部分沙发生产商可能选择外包物流，而另一些则选择自己建立物流和运输系统。
无论哪种方式，这些成本都需要计入整体成本。
5.营销和销售成本：营销和销售成本是沙发销售的一部分，涉及到宣传推广、广告费用、销售员工工资和佣金等方面。
这些费用可以影响最终产品的价格和市场竞争力。
以上是沙发成本拆解分析的一些关键因素。
通过了解和分析这些成本，制造商可以更好地了解其中的成本结构，做出合理的经营决策，并与竞争对手战略地竞争市场。
成本领先战略各案例(PDF 64页)
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
• 和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领 域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的， 玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群 的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关 系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 • 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用 户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互 为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
（2）领导三要素
——领导、被领导、领导环境
（4）职权的合理使用
构成
性质
作用
作用基础
适用范围
支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范
围内
强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行
职责
奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作
你必须在二 周内将这件 事做好
如果你本周 还不能将此 事做好，我 就开除你。
——活动内容与管理环节
1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施
战略决策者认真倾听各方提出的 战略三假设。
战略决策者之间充分交换关于战 略三假设的认知。 仔细酝酿与比较权衡各种可行、 可选的相机抉择战略方案。 经过正式会议等形式确定并落实 最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中， 始终保持对环境变化的敏感性与 内部响应的灵活性。
——（4）采取解题行动
看“博斯”如何帮客户省力省钱——对一家“办公托管”客户的案例分析
更换原有机型 ，具体从打印量上分 措施有效降低客户成本 。他们根擗 门 析给喷墨和激光打印做相应 的更换 ，使
后期成本降低 ；
耗材等各方面的情况 ，并发现了以下 问
题 和 不足 ：
（） 内部问题 ： Ａ 有 比较严重的浪费现象 ； 人工成本偏高 ；
根据机器特性和使用频率选择 国产 或进 口，实现非重要部 门耗材国产化 ， 降低办公成本 ；
这些问题和不足 已经影响了Ａ 医院
在办公方面的成本和效率 ，根据发现的 问题和 不足并 结合 实际情 况 ，博斯 为
一一 一～ 一姗 一啪 ～
一一姗 一一蝴 ～姗 咖～ ＿
网络维护 ： 更改不合理布局 ，以及
通过 与博斯密切 的客户采购到低价位高 性 能的网络设备 ； 教授办公器材的正确使用 方法 ，降
优化整合，年度可降低成本约１万元 。 ５ 通 过 以上 方案的实施 ， 博斯为Ａ 医 院共节约 １３２ 元 （ ８ １０ 见上表） 五 。 Ｅ
Ａ 医院急需一个完善 的办公管理方案 。
通过双方多次的配合 ，博斯 已经深 入地 了解 Ａ 医院在 办公器材 、人员 以及
Ａ 医院量身定做 了 “ 办公托管 ”解决 方
维普资讯
博斯 办公托管
看 “ 博斯”如何帮客户省力省钱
对 一 家 “ 公 托 管 ’ 户 的案 例 分 析 办 ’客
文／ 乾坤
引进 “ 办公托 管 ”理念 的杭 州博
斯 ，到底是怎样为客户省钱省力的呢？ 我们 不妨 来看一个他们 为Ａ 医院服
网络线路布局不合理 ； 使用方法不当，造成机器损耗和 出
现浪费 。 （）外部问题： Ｂ 产品价格高 ； 供应商送货不及时，服务水平难 以
会计基础案例分析试题及答案
会计基础案例分析试题及答案案例背景：某公司在2023年1月1日开始运营，以下是公司1月份发生的部分经济业务：1. 公司购买了一台价值10万元的机器设备，预计使用年限为5年，采用直线法计提折旧。
2. 公司向供应商A购买了5万元的原材料，款项尚未支付。
3. 公司销售产品，收到现金10万元。
4. 公司支付了3万元的员工工资。
5. 公司支付了2万元的租金。
6. 公司购买了1万元的办公用品。
7. 公司支付了1万元的税费。
问题：1. 请计算公司1月份的折旧费用。
2. 请列出公司1月份的资产负债表的主要项目。
3. 请列出公司1月份的利润表的主要项目。
4. 请分析公司1月份的经营活动现金流情况。
答案：1. 折旧费用计算：根据直线法，折旧费用 = 机器设备原值 / 预计使用年限折旧费用 = 10万元 / 5年 = 2万元2. 资产负债表的主要项目：- 资产：- 现金：10万元（销售产品收到的现金）- 应收账款：0元（假设没有应收账款）- 存货：5万元（购买的原材料）- 固定资产：10万元（购买的机器设备）- 累计折旧：2万元（1月份折旧）- 负债：- 应付账款：5万元（购买原材料未付款）- 应付税费：1万元（支付的税费）- 所有者权益：- 实收资本：0元（假设没有实收资本变动）- 未分配利润：-2万元（折旧费用影响）3. 利润表的主要项目：- 营业收入：10万元（销售产品收入）- 营业成本：5万元（购买的原材料成本）- 营业费用：- 工资：3万元- 租金：2万元- 办公用品：1万元- 折旧费用：2万元- 利润总额：10 - 5 - 3 - 2 - 2 - 1 = -3万元（亏损）4. 经营活动现金流情况分析：- 销售产品收到现金：10万元- 购买原材料支付现金：0元（款项尚未支付）- 支付工资：3万元- 支付租金：2万元- 购买办公用品：1万元- 支付税费：1万元- 经营活动产生的现金流量净额：10 - 3 - 2 - 1 - 1 = 3万元结束语：通过以上分析，我们可以看出公司在1月份的经营活动中，虽然收入较高，但由于成本和费用的支出，最终导致了亏损。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
办公费用分析报告.doc
篇一:《2013办公用品分析报告》2013办公用品分析报告办公用品是每个公司不可缺少的一部分，随着市场经济的发展，节约已成为衡量一个公司的社会责任感的重要标准，公司是一个家庭，要懂得勤俭节约，细水长流。
节约也是公司给与我们工作中的重要责任，在此项工作中我门应该补断的发现问题，解决问题。
现就我公司2013年办公用品使用情况做一分析。
一、公司办公用品现状分析1、办公用品类别a、非消耗品计算器、订书机、文件筐、文件夹、剪刀、直尺、起钉器等。
b、易耗办公用品色带、色带架、复印纸、打印纸、墨盒、碳粉、硒鼓、签字笔（芯）、圆珠笔（芯）、铅笔、笔记本、胶水、钉书针、曲别针、大头针、A4纸、皮筋、橡皮、记号笔、印泥、粘钩、电池、扣取纸等。
2、2013年1-12月份公司办公产生的费用汇总如下2013年办公用品购置费用财务账目合计约为12532元，相比往年高出一些。
3、办公用品领用登记办公用品领用登记在领用台帐表中，领用人填写自己姓名和所领用物品，经主任签字方可领用，领用实行依旧换新制度。
但去年领用的人比较多、比较杂乱，管理起不方便。
4、去年虽然有详细的领用登记台帐，可为建立完善的入库台帐，是办公文具有时可能会成为私用。
二、针对公司办公用品使用情况计划如下1、从公司的办公用品领用台帐上来看消耗品占90%以上，如A4纸、胶水、中性笔等。
节约办公费，需从点滴入手。
a、建议公司提倡无纸化办公、节约办公用纸（尽量使用采用电子文档保存和传阅方式、打印文件文件用纸除了对外的，重要性的文件可使用单面纸，其他部门及部门间使用的文件均两面使用，尽量减少印错、印坏、印多的文件浪费现象出现。
还有人为阅读方便或个人习惯经常打印文件或者未经排版就打印等等，这些不经意的小习惯、小动作都会造成公司资源的浪费。
b、提高每个人对打印时该注意的问题、技巧的学习，比如打印当前页、或需要使用的页码。
打印之前预览检查是否正确排版，是否有空白纸张。
以防止印乱、印错现象。
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联合办公用品公司
本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本治理及战略成本治理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿操纵业务
在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存治理服务领域。
该公司相信，在这一领域能够通过提供增值服务使自己有不于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营差不多成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿操纵”（TFC）的打算。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC项目所提供的服务除了存货操纵、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的治理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的差不多思想是，治理有方的储存和配送网络对任何表簿治理业务差不多上至关重要的——“我们明白你需要什么……在正确的时刻、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的职员将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿治理提供商，联合公司的产品系列也必定是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度
联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
联合公司共在13个地点生产商务表簿。
尽管公司在接到客户订单的时候鼓舞在内部查找货源，但TFC项目的销售人员有权在
必要时从外部查找货源。
TFC项目的行业价值链如列示件6所示。
参加表簿治理项目的客户在联合公司的10个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。
公司每月按当月该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费，以抵偿储存和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平的高低挂钩。
假如一个客户使用了某种配送服务，公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本32.3%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费。
这一比例是依照1990年的实际财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件1）。
销售部门因此将产品和服务的价格平均高标20%。
如列示件4、列示件5所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公式。
理解客户盈利性
1992年10月，TFC项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰·马龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。
“商务表簿分部在1988年荼得的投资回报率（ROI）是20%，但这些年来回报率一直在下降，1992年预测的TFC项目的投资
回报率只有6%。
某种东西告诉我，我们的这项业务治理得不是专门好！在我看来，服务收费的做法还值得认真考虑。
我认为应当依照客户实际得到的服务来收费，假如两个客户购买相同数量的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送，而另一家专门少苦恼我们，而两者被要求支付同样的服务费，这看起来专门不公平。
”
约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户A和客户B，其年购买额差不多上79,320美元，产品成本差不多上50,000美元，分不由不同的销售人员办理其业务。
在目前的会计制度下，对两家客户的收费相同。
但约翰注意到，这两家客户仅仅是在产品销售值上相同，在要求联合公司提供的服务多少上却并不相同。
在过去的一年里，客户A提出了364次供货要求，涉及910个产品系列，差不多上“拣包”服务，而客户B提出了790次供货要求，涉及2500个产品系列，也差不多上“拣包”服务。
客户A在配送中心平均保有350箱存货，而客户B在配送中心平均保有700箱存货；客户B每月平均存货余额为50,000美元，其中约7,000美元的存货终年未动，而客户A的每月平均存货余额只有15,000美元。
由于客户B活动频繁，每周需为其运送3次，
年运输成本为7,500美元，而客户A只要求每周运送1次，年运输成本仅为2,250美元。
此外，在过去的一年里客户B要求过26次桌面配送，而客户A依照就没有要求过桌面配送服务。
因此约翰·马龙转向TFC项目操纵员梅丽莎·唐希和营运董事蒂姆·加宁汉寻求关心。
约翰讲：“我应当如何样更好地理解客户盈利性？”蒂姆讲：“哦，假如我们能够搞清晰配送中心究竟做了些什么，也许我们能够更好地了解向不同客户提供服务的成本。
因此，也不是对此事太感兴趣。
”蒂姆内心明白，配送中心要紧从事两项活动——储存表簿以及应客户要求发送表簿。
约翰因此决定和他一道实地去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。
配送中心：工作分析
约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯·史密斯证实讲：“我们所做的确实是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量而定。
看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。
假如我们能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调整，即便储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。
另一件实在让我苦恼的情况是，我们有些存货一直放在那儿，这时我们的客户究竟意味着什么？除非他们通知我们发货，否则他们对此不付分文。
难道我们就没有方法让他们把这些东西从那个地点搬出去？”
“就营运治理而言，一切都取决于要求发货的次数。
假如发货次数一定，客户要多少种不同的表簿都能够。
”
两人接下来与库房监治理员瑞克·弗斯弥尔进行了交谈。
“我不在乎接到的是100个发货通知，每个通知都要求不同的产品系列，依旧接到一个发货通知要求100个产品系列，因为我的伙计们都得从架上挑出100项。
还有那讨厌的‘拣包’要求，现在几乎什么东西都得‘拣包’，看来再也没有人订500件一套的整箱了。
您明白在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些还不讲，桌面配送对我的伙计们来讲才真是痛苦！因此，我们得提供这些服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。
我的伙计们并不是缺少足够的情况做。
”
约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一个人需要谈话了解。
他们明白专门多钞票都花在数据处理上，要紧是在人工成本上，他们需要了解这些人是如何支配他们的时刻的。
汉泽尔·纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有17年时刻。
“我所要做的一切确实是一个系列一个系列地键入这些发货通知，我已到了如此的地步，对客户如此了解，以至于所有的订货信息差不多上驾轻就熟了，惟一需要注意的确实是需要录入多少个系列。
”
依照这些谈话与观看，蒂姆和约翰将配送工作分解为6个差不多的增值活动——储存、发货通知处理、差不多的库房存货选择、“拣包”、数据录入和桌面配送。
在梅丽莎的协助下，他们将成本分解到这些活动上，以5个配送中心的情况为例列表如下（具体计算见列示件2）：
储存 1,550美元
发货通知处理 1.801美元
差不多的库房存货选择 761美元
“拣包” 734美元
数据录入 612美元
桌面配送 250美元
合计 5,708美元。