工程建设项目组织管理
建设工程项目管理组织结构形式及选择
门之间的交流沟通较困难。
2024年7月15日星期一
三、矩阵式项目组织形式
（1）企业同时承担许多项目的实施和管理 （2）进行一个特大型项目的实施
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2）企业对资源统一管理，能得到有效、均衡、节约、 灵活地使用，能形成统一指挥，协调管理，效率高。
3）组织成员仍归属于某个职能部门，保证企业组织 和项目工作的稳定性，员工能得到充分的锻炼。
4）能更好地进行动态管理和优化组合。
5）企业职能部门和项目组共同承担项目任务，能够
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第二节 企业中的项目组织
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3.直线式项目组织的缺点
(1)一个项目对应一个组织, 资源得不到合理使用
(2)项目经理责任大, 要求他能力强, 知识全面
(3)企业部门间信息流通速度和质量不高
(4)项目间缺乏信息交流, 项目间的协调较难
(5)如果分工太细, 则会造成组织层次的增加
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4.直线式项目组织示例
＊＊＊单位 局长、副局长 党委书记、副书记
业主代表
代表业主利益的项目经理 ——监理总工程师
代表业主利益的 项目管理班子
设计方
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承包方
甲供物资方
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二、职能式项目组织形式
业主
总指挥 副总指挥
室 外
建 筑
采
合
设
审
财
保
办
工工供 同 计
建设工程项目组织管理
建设工程项目组织管理随着社会发展的速度日益加快，建设工程项目在城市发展和经济建设中扮演着至关重要的角色。
为了确保建设工程项目能够高效有序地进行，建设工程项目组织管理变得尤为关键。
本文将从项目策划、组织架构、资源管理以及风险控制等方面，详细介绍建设工程项目组织管理的重要性和实施方法。
一、项目策划项目策划是建设工程项目组织管理的首要环节。
在项目策划阶段，项目经理需要明确项目目标、任务和工期，并根据实际情况制定详细的工作计划和目标分解。
项目策划要充分考虑资源的供给和需求，合理分配资源，确保项目能够按时完成。
同时，在项目策划中还需要制定相关的风险管理计划，以应对项目执行中可能出现的风险和问题。
二、组织架构建设工程项目的组织架构是为了实现项目目标而创建的一种组织形式。
组织架构要合理明确各个部门之间的职责和权限，并建立起高效的沟通机制。
项目经理需要根据项目的规模和复杂程度确定项目组织结构，明确各岗位之间的关系和工作职责。
同时，项目组织结构还应该具备灵活性，能够及时适应项目变化和调整。
三、资源管理在建设工程项目组织管理中，资源管理是至关重要的一环。
资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
项目经理需要根据项目需求，对各类资源进行综合考虑和合理安排。
人力资源管理包括人员的招募、培训和绩效考核等方面；物质资源管理包括设备的采购、使用和维护等方面；财务资源管理则需要进行成本控制和经费管理等方面。
通过有效的资源管理，可以保证建设工程项目的顺利进行。
四、风险控制风险控制是建设工程项目组织管理中不可或缺的一环。
项目经理需要对可能出现的风险进行全面评估和合理管理。
风险控制包括风险识别、风险评估、风险规避和风险应对等方面。
通过建立风险管理机制和预案，项目经理可以及时应对项目执行过程中可能出现的风险，保证项目的顺利进行。
综上所述，建设工程项目组织管理对于项目的顺利实施和成功完成至关重要。
项目经理需要通过科学的项目策划、合理的组织架构、有效的资源管理和全面的风险控制，确保项目按时高质量地完成。
工程建设项目组织管理
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某教学楼工程项目组织
工程项目组织的特点
项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性）
项目的组织设置应能完成项目的所有工作(工作包)和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性）
每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）
4.2 工程项目的管理模式
工程项目的管理模式是工程项目展开建设的组织方式，也是对项目进行管理和控制的方式。
为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC，BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的工程项目管理模式。
在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因素来综合参考和确定。
CM模式
CM是英文Construction Management的缩写，若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”，也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。
CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如图所示。
02
采用这种模式对于业主来说，可得到早期的成本保证，对于承包商来说，也有利于在设计阶段预先考虑施工因素，减少由于涉及失误而引起的变更。
03
EPC模式
工程建设项目组织管理
工程建设项目组织管理工程建设项目组织管理是指对工程建设项目进行计划、组织、协调和控制的管理过程，以确保项目按时、按质、按量完成。
以下是一个工程建设项目组织管理的主要内容：1. 项目计划- 制定详细的项目计划，包括项目范围、目标、任务、工期、资源需求等，确保项目有序进行。
2. 组织架构- 设立项目组织结构，明确各个职能部门和岗位的职责和权限，确保项目管理的专业性和高效性。
3. 项目团队- 成立合适的项目团队，包括项目经理、专业技术人员、施工人员等，保证项目执行人员的素质和能力符合要求。
4. 项目沟通- 建立良好的内外部沟通机制，包括与业主、监理、设计院、供应商等的沟通，确保信息畅通和问题及时解决。
5. 资源管理- 对项目所需资源进行有效管理，包括人力资源、物资采购、设备调配等，确保资源的合理配置和利用。
6. 进度控制- 制定项目进度计划，并通过项目管理工具进行进度跟踪和控制，及时发现偏差并采取相应措施进行调整。
7. 质量管理- 建立质量管理体系，包括制定质量标准、检验验收规范、质量控制计划等，确保工程质量符合要求。
8. 成本控制- 制定项目预算和成本计划，并通过成本控制手段对项目成本进行跟踪和控制，避免超支和浪费。
9. 风险管理- 对项目可能存在的风险进行评估和分析，制定风险应对策略，以降低风险对项目的影响。
10. 变更管理- 建立变更管理机制，对项目范围、进度、成本等的变更进行评估、审批和控制，确保变更的合理性和影响可控。
通过有效的工程建设项目组织管理，可以提高项目执行效率，降低项目风险，保证工程质量和安全，实现工程项目的顺利完成。
在实施过程中，项目管理者需要根据具体项目情况和要求制定相应的管理措施和制度，并与相关方进行有效沟通和协作。
建设工程项目的组织与管理课件
根据国家或地方的相关法规、规范和标准，结合 项目实际情况，制定合理的质量控制标准。
3
质量控制的实施
通过制定实施质量计划、加强质量检查与验收、 及时处理质量问题等措施，实现项目质量控制目 标。
建设工程项目质量控制的工具和方法
因果图法
通过因果图法，分析影响质量 的因素，找出主要原因，制定
定义
01
建设工程项目成本是指项目在建设过程中所消耗的全部资源的
货币表现，包括人力、物力、财力等多个方面。
意义
02
有效的成本管理能够提高项目的经济效益和社会效益，增强企
业的竞争力。
成本管理的主要任务
03
制定成本计划、实施成本控制、进行成本核算和分析，以及编
制成本报告。
建设工程项目成本计划
定义
成本计划是指根据项目的具体情况和 要求，通过分析和预测，确定项目成 本的目标值。
组织
确定项目组织结构，明确各参 与方的职责和权限，建立沟通 机制和协作关系。
控制
对项目的质量、进度、成本等 方面进行监控和管理，确保项 目目标的实现。
规划
制定项目计划和实施方案，明 确项目的目标、任务、范围、 进度、预算等。
指挥
对项目实施过程进行监督和指 导，确保项目按照计划进行， 及时纠正偏差。
协调
03 建设工程项目管 理
建设工程项目管理的基本概念
定义
建设工程项目管理是指对工程项 目进行全面规划、组织、指挥、 控制和协调，以达到项目目标的
过程。
目标
确保项目的质量、进度和成本控制 在预期范围内，实现项目的经济效 益和社会效益。
范围
涵盖从项目立项、设计、施工到竣 工验收的全过程，涉及工程投资、 工程合同、工程进度、工程质量、 安全、风险等多个方面。
建设工程项目管理组织机构
建设工程项目管理组织机构在建设工程项目中，合理的组织机构设置和管理体系的完善是实现项目目标的重要保障。
以下将详细介绍建设工程项目管理组织机构的主要组成部分。
项目经理部项目经理部是建设项目的核心管理团队，负责项目的整体规划、实施和控制。
其组成主要包括项目经理、副经理、项目经理助理以及项目管理人员。
项目经理部的主要职责包括制定项目计划、组织协调资源、推动项目进度、监控项目质量以及确保项目安全。
项目管理办公室项目管理办公室负责协调、指导和支持各项目管理部门的工作。
其组成主要包括项目经理、项目管理人员和行政人员等。
项目管理办公室的职责主要包括制定项目管理流程、监督项目实施情况、提供项目信息和资料、协调项目资源以及评估项目风险等。
项目控制部项目控制部主要负责项目的成本、进度和质量等方面的控制。
其组成主要包括成本控制师、进度控制师和质量检测师等。
项目控制部的主要职责包括制定项目成本计划、监控项目进度、控制项目成本、监督项目质量以及确保项目满足相关标准和规范。
项目设计部负责项目的方案设计、技术设计和施工图设计等工作。
其组成主要包括建筑师、结构工程师、机电工程师和景观设计师等。
项目设计部的主要职责包括设计项目方案、编制设计文件、协调专业技术人员、提供技术支持以及参与项目评审和优化。
项目采购部项目采购部负责项目的采购工作，包括材料设备采购和劳务分包等。
其组成主要包括采购经理、采购工程师和采购助理等。
项目采购部的主要职责包括制定采购计划、筛选供应商、进行采购谈判、签订采购合同以及监控采购质量等。
项目施工部项目施工部负责项目的施工任务，包括施工组织、施工安排和施工质量控制等。
其组成主要包括项目经理、施工员、安全员和质检员等。
项目施工部的主要职责包括制定施工计划、组织施工、控制施工进度、确保施工质量和安全等。
项目质量部项目质量部负责项目的质量管理和监督，包括质量标准的制定、质量检测和质量控制等。
其组成主要包括质量经理、质量检测师和质量工程师等。
建设工程项目组织机构及项目管理模式
建设工程项目组织机构及项目管理模式下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工程建设项目管理方案(3篇)
第1篇一、项目概述1. 项目背景随着我国经济的快速发展，工程建设项目的数量和规模不断扩大，工程项目管理在工程建设过程中的重要性日益凸显。
为提高工程项目管理水平，确保项目顺利实施，本项目旨在制定一套科学、合理、高效的工程建设项目管理方案。
2. 项目目标（1）确保工程项目按期、按质、按预算完成；（2）提高工程项目管理水平，降低工程成本；（3）增强企业核心竞争力，提升市场竞争力；（4）培养一支高素质的工程项目管理团队。
二、组织架构1. 项目组织架构（1）项目经理：全面负责项目的组织、协调、指挥和决策；（2）项目副经理：协助项目经理工作，负责项目实施过程中的具体管理工作；（3）项目技术负责人：负责项目的技术指导和质量管理；（4）项目成本负责人：负责项目成本控制和成本核算；（5）项目安全负责人：负责项目安全管理和安全检查；（6）项目质量负责人：负责项目质量管理和质量检查；（7）项目合同负责人：负责项目合同管理和合同执行；（8）项目资料负责人：负责项目资料收集、整理和归档。
2. 组织架构图（图略）三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：对项目进行可行性研究，确定项目目标、范围、进度、质量、成本等关键要素；（2）组建项目团队：根据项目需求，选拔合适的人员组建项目团队；（3）制定项目计划：明确项目目标、任务、责任、进度等，制定详细的项目计划。
2. 项目实施阶段（1）项目执行：按照项目计划，组织项目团队实施项目任务；（2）项目监控：对项目进度、成本、质量、安全等方面进行实时监控，确保项目按计划推进；（3）项目沟通：加强与各相关方的沟通，及时解决项目实施过程中出现的问题。
3. 项目收尾阶段（1）项目验收：对项目成果进行验收，确保项目符合预期目标；（2）项目总结：对项目实施过程中的经验教训进行总结，为今后类似项目提供借鉴；（3）项目归档：对项目资料进行整理、归档，为今后项目管理和决策提供依据。
四、项目管理措施1. 进度管理（1）制定详细的项目进度计划，明确项目各阶段的时间节点；（2）定期对项目进度进行跟踪和调整，确保项目按计划推进；（3）对项目延期进行原因分析，制定相应的纠正措施。
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战略决策层：处于项目组织最 高层，在项目前期策划和实施 过程中作战略决策和宏观控制 工作。
战略管理层：业主，确定生产 规模，作总体实施计划，提供 项目实施的物质条件，负责与 环境、决策层方面的协调。
项目管理层：项目管理公司。 主要责任是实现业主的投资目 的，保护业主利益，保证项目 目标实现。
项目实施层：项目设计、施工、 供应等工作的单位构成。负责 项目具体工作实施。
传统公司组织与项目组织的比较分析
A.公司组织
企业总经理
研
开
计
资
生
销
究
发
划
源
产
售
顾
部
部
部
部
部
部
门
门
门
门
门
门
客
反馈
图4-1 传统企业的组织结构和生产过程简图
❖ B.项目组织 ❖项目组织适用于有一种专门的最终产品的事业，
能够对环境和内部资源的改变作出迅速的反应。 当从事的工作任务是复杂的(过程交叉，各种技术 相互依存)，需要各部门和各学科之间的综合，存 在多个目标因素，则项目组织和管理方法的应用 是十分有效的(见图4-2-a) 。 ❖项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打 破了传统的组织界限。上图中的生产过程任务可 以由不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的 独立于职能部门的项目管理部门(见图4-2-b) ，通 过综合、协调、激励，共同完成目标。
第4章 工程建设项目的组织管理
4.1组织理论概述
“组织”一词一般有两个意义：
其一为“组织工作” ，表示对一个过程的组织，
对行为的筹划、安排、协调、控制和检查 ，如组 织一次会议，组织一次活动；
其二为“结构性组织”，是人们(单位、部门)为某
种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如 项目组织、企业组织。 * 组织理论分为两个相互联系的分支学科，即组 织结构学和组织行为学。组织结构学――研究如何 建立精干、高效的组织结构为目的（静态研究）； 组织行为学――研究如何建立良好的人际关系、提 高行动效率为目的（动态研究）。
设计单位
业主
CM单位
承
承
承
承
承
供
包
包
包
包
包
应
商
商
商
商
商
商
合同关系 ‥‥ 协调管理关系
图2-6 非代理型CM模式
• 3.PM模式
• PM模式（project management)是指项目业主委 托工程项目管理公司或者咨询公司，采用科学的 手段，对项目的全过程或者项目的实施阶段进行 的管理服务。
企业总经理
企
业
A
研 开 计资 生 销
究 发 划源 产 售
研
部 部 部部 部 部
门 门 门门 门 门
究
企
企
企
业
业
业
B
C
D
设
资
生
销
计
源
产
售
项目组
项目组
顾客
a 图4-2 项目型组织结构和生产过程简图
顾客 b
项目组织的具体形态
投资者 业主 项目管理
设计单位 施工承包商
战略决策层
战略管理层
项目管理层 项目实施层
• 为适应不同项目的管理需求，工程项目管理通过 多年的发展，已经形成了如DBB，CM，MC， BOT，Partnering和PM/PMC等多种不同类型的 工程项目管理模式。
• 在实际工程运用中，模式的选择需结合工程项目 的特点、建设环境、风险状况以及业主需求等因 素来综合参考和确定。
• 1.DBB模式（Design-Bid-Build)模式
承包商
分包商 分包商
分包商 分包商
——合同关系 ‥‥协调管理关系 DBB模式
• DBB模式
• 优点：
• 管理方法比较成熟，业主可以自由选择监理人员， 可控制设计要点，通过招标竞争对业主有利；
• 缺点：
• 在DBB模式下，一般承发包合同较多，业主的协 调管理工作量大，业主要组织多次的工程招标， 管理界面比较复杂，对业主提出更高的管理水平 要求。
的管理和协调。
设计单位
业主
CM单位
承
承
承
承
供
包
包
包
包
应
商
商
商
商
商
合同关系 ‥‥ 协调管理关系
图2-5 代理型CM模式
• （2）风险型CM模式
• 在风险型建筑工程管理方式（At-Risk CM）中， CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业 主要求CM经理提出保证最大工程费用 （Guaranteed Maximum Price,GMP)以保证业主 的投资控制。如果最后结算超过GMP，由CM公司 赔偿；反之，节余部分归业主或者由业主和CM单 位按一定比例分成。显然，由于有了GMP，CM单 位要承担一定的风险。GMP的数额越低，则CM单 位的风险越大，反之，业主的风险较大。
• 建设采用设计和施工相分离，按照设计、招标、 施工的顺序进行，只有一个阶段结束后另一个阶 段才能开始。采用这种模式时，业主先与设计单 位签订设计合同，设计完成后，进行施工招标， 然后施工。在施工过程中，业主通常委托工程师/ 监理进行项目管理，为业主提供项目管理服务。
贷款方
业主
监理工程师
业主代表
承包商
• 2.CM模式
• CM是英文Construction Management的缩写， 若直译为中文是“施工管理”或“建设管理”， 也有学者将其译为“建筑工程管理”，但都易与 特定的中文概念相混淆，故通常只称其为CM模式。
• CM模式是一种与快速路径法相适应的工程建设组 织管理模式。快速路径法（Fast-Track）的基本 特征是将设计工作分为若干阶段（如基础工程、 上部结构工程、装修工程、安装工程）完成，每 一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的 施工招标，随后开始相应的施工。与此同时，下 一阶段的设计工作继续进行。其建设实施过程如 图所示。
方案 设计
扩初 设计
1
施工图 设计
2
3
招标
1
2
3
时间
快速路径法示意图
• （1）代理型CM模式
• 采用代理型CM模式时，CM单位仅与业主签订 咨询服务合同，以业主的咨询和代理的身份进行 工作。CM合同价可以是固定费率或者固定数额的 费用。业主分别与多个施工/供应单位签订所有的 工程施工/供应合同。CM单位与各施工/供应单位 之间没有合同关系，但负责对他们进行施工阶段
项目分标策划
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解
项目实施组织策略
项目组织结构
招标和合同策划
招标文件和合同文件策划
项目管理模式 项目管理组织 项目管理工作流程 项目管理职能分解
合同文件、项目手册
图4-4 项目组织策划过程
4.2 工程项目的管理模式
• 工程项目的管理模式是工程项目展开建 设的组织方式，也是对项目进行管理和控 制的方式。