第二章：项目组织
项目组织及过程管理
第二章 项目的组织和过程管理
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2.2 系统方法——2.2.4 系统方法
系统管理是在一个系统进行变革的过程中，运用 系统的原理来管理和解决相关的问题。
在管理一个具体的IT项目时，人们很容易将主要 精力放到项目的一些细节上，而忽视了项目对更 大系统或组织运营和需求的影响。
明确IT项目的关键业务、技术和组织以及各个项 目间的相关性，是对高层管理人员和项目经理的 基本要求和系统管理的首要任务。
第二章 项目的组织和过程管理
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【案例2-2】
电子信息产业5个重大项目SWOT分析
教材p39
启示：
企业战略计划与企业信息化的关系是紧密的，IT项目 对企业核心战略竞争力的作用与贡献是不可代替的。
SWOT分析实质上是企业核心竟争力的分析，因此对于IT 项目战略计划的确定，SWTO分析具有重要作用。
项目的范围越小、项目组的规模越小、项目的工期越 短，项目的风险就越小、项目越容易控制、项目的成 功率越高。
人们将项目划分成不同的阶段，以简化项目的复杂度 和可控性，更好的处理项目与组织的日常运营之间的 关系，提高项目的成功率。
第二章 项目的组织和过程管理
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2.3 项目阶段——2.3.1 项目阶段性特征
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本章内容 ☞ 2.1 组织环境
2.2 系统方法 2.3 项目阶段 2.4 项目组织 2.5 项目过程
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2.1 组织环境
2.1.1 组织环境的概念
项目都是在一定的环境背景下规划与实施的，这 些因素都会对项目产生积极或消极的影响；
应该将项目置于其所处环境及其同这些环境之间 的关系中进行考虑。
组织：人类通过社会活动，按照一定目的、任务 和形式加以编制的群体。
项目组织与实施管理制度
项目组织与实施管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是为了规范和优化项目的组织和实施管理，确保项目定时高质量完成。
1.2 本制度的依据包含国家有关法律法规、公司章程和其他相关制度。
第二条适用范围2.1 本制度适用于我公司全部项目的组织和实施管理。
2.2 项目涵盖新产品研发、市场推广、生产流程改进等各个领域。
2.3 本制度适用于全部项目组的成员，无论是全职员工还是兼职员工。
第二章项目组织结构第三条项目组织形式3.1 项目采用项目组织形式进行管理，由项目经理负责全面组织和协调项目工作。
3.2 项目组依据项目要求可以设立项目委员会，由项目经理担负主任，其他项目成员担负委员。
第四条项目角色和职责4.1 项目经理：负责项目的整体策划、组织、实施和掌控，承当项目目标的达成责任。
4.2 项目委员：帮助项目经理订立项目计划，负责特定项目任务的执行和落实。
4.3 项目成员：依照项目计划和指令完成各项任务，并供应相关的信息和报告。
第三章项目组织过程第五条项目启动阶段5.1 定义项目目标和范围，明确项目的关键要素和项目交付物。
5.2 确定项目组织结构，明确项目各成员的角色和职责。
5.3 订立项目计划，确定项目的关键路径、任务分解和资源调配等。
第六条项目执行阶段6.1 依照项目计划实施各项任务，确保项目定时完成。
6.2 监督项目进展，及时调整资源和进度，解决项目中的问题和风险。
6.3 进行项目沟通和协调，促进项目成员之间的合作和沟通。
第七条项目收尾阶段7.1 对项目进行总结和评估，分析项目的成功因素和教训。
7.2 归档项目文档和数据，确保项目资料的保管和管理。
7.3 交接项目成绩，确保项目交付物的验收和使用。
第四章项目管理工具第八条项目计划工具8.1 项目计划可以使用甘特图、里程碑等工具进行可视化管理和跟踪。
8.2 项目计划需要依据实际情况进行动态调整和更新。
第九条项目协作工具9.1 项目成员可以使用协作平台、电子邮件等工具进行沟通和协作。
货物项目组织管理制度
货物项目组织管理制度第一章总则第一条为了规范货物项目的组织管理，提高货物项目的执行效率和管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部涉及货物项目的各项管理活动，包括项目组织、计划编制、实施、监督、评估、总结等。
第三条货物项目组织管理要遵循科学决策、精细管理、务实创新、协同配合的原则，尊重市场规律，遵守国家法律法规，保护环境，注重品质和安全，提高项目整体竞争力，实现经济效益和社会效益的统一。
第四条货物项目组织管理应该与公司的整体战略目标和经营模式相适应，以促进公司的健康可持续发展。
第二章项目组织第五条公司内部涉及货物项目的组织由公司领导班子负责决策，明确项目的业务范围和组织结构。
第六条项目组织应当明确项目的总体目标和任务，按照任务分解和层层签订责任书的原则明确各部门、各岗位的职责和权限。
第七条项目组织应当根据项目需求配置适合的人力资源和物质资源，并建立相应的信息系统，确保项目的有序进行。
第八条项目组织应当明确项目管理机构和人员的职责和权限，建立健全运行机制，确保项目管理工作顺利进行。
第三章计划编制第九条项目计划应当根据项目的具体情况，结合市场需求，充分调研和分析，合理确定项目的目标、任务、期限和资源配置。
第十条项目计划应当包括项目的总体规划、人力资源计划、物资采购计划、资金运作计划等内容，并按照任务分解和节点化原则，明确每个阶段的工作目标和进度要求。
第十一条项目计划应当由项目主管部门牵头编制，并按照相关程序报领导审批。
第四章项目实施第十二条项目实施应当严格按照计划要求进行，确保项目目标的顺利完成。
第十三条项目实施应当加强组织协调，充分发挥各部门的协同作用，确保项目各项工作的有序进行。
第十四条项目实施应当加强监督检查，及时发现和解决问题，确保项目的顺利实施。
第五章监督评估第十五条项目监督评估应当根据项目计划的要求，按照工作进度和任务完成情况进行监督和评估。
第十六条项目监督评估应当由专门部门负责，对项目的进度、质量、安全、成本等方面进行全面监督和评估。
专项项目管理制度
专项项目管理制度范本专项项目管理制度第一章：总则1.1 目的本制度的目的是规范和管理专项项目，确保项目的有序进行，达到项目目标。
1.2 适用范围本制度适用于公司内所有专项项目。
第二章：项目组织2.1 项目组成项目组成员包括项目经理、项目团队成员等。
2.2 职责分工明确各项目组成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作职责。
第三章：项目计划3.1 制定计划由项目经理负责制定项目计划，确保项目目标按时完成。
3.2 任务分解将项目目标分解为具体的任务，分配给各项目组成员，并设定明确的完成时间。
第四章：项目执行4.1 沟通与协调项目组成员要保持良好的沟通协调，及时解决项目中的问题。
4.2 进度监控项目经理要对项目进度进行监控，及时发现和解决进度偏差。
第五章：风险管理5.1 风险评估在项目初期进行风险评估，明确可能面临的风险，并采取相应的应对措施。
5.2 风险跟踪在项目执行过程中，及时跟踪和评估项目风险，调整项目计划。
第六章：质量管理6.1 质量标准明确项目的质量标准，确保项目交付物符合质量要求。
6.2 质量检查定期进行质量检查，发现问题及时纠正，确保项目质量。
第七章：项目收尾7.1 结束阶段在项目结束阶段，进行总结和评估，形成项目总结报告。
7.2 项目归档将项目相关文档进行归档，以备将来参考。
第八章：制度修订8.1 修订程序根据实际情况，对项目管理制度进行定期评估，并进行必要的修订。
8.2 生效时间修订后的项目管理制度自发布之日起生效。
项目管理-项目管理组织
职员 Staff 职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目式组织形式
2.项目式组织结构的优点
①项目经理对项目全权负责； ②项目组的全体成员直接对项目经理负责； ③项目管理层次相对简单，使决策速度、响应速度 加快； ④项目管理命令协调一致； ⑤项目费用、质量及进度等控制更加容易进行； ⑥项目团队内部容易沟通； ⑦组织结构简单灵活易于操作。
二、项目式组织结构
1.概念——是将项目的组织独立于公司职 能部门之外，由项目组织自己独立负责项 目主要工作的一种组织管理模式。
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
四、混合式组织结构 1.概念——
混合式项目组织结构有两种含义： 一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项 目式或矩阵式二种以上的组织形式； 二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种 结构以上的模式。
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of
Project Managers
组织必须适应外部大环境才能发展
三、组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
生产方法 和工具
管理方法 和工具
目标
方
法
和
人
工
具
组织
生产人员 管理人员
目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
某某大桥项目部管理制度
某某大桥项目部管理制度某某大桥项目部管理制度第一章总则为提高项目管理水平，保证工程质量，改进工作效率，规范工作行为，加强队伍建设，特制订本《某某大桥项目部管理制度》（以下简称《制度》）。
本制度适用于某某大桥项目部全体工作人员。
第二章项目组织1.项目部领导班子设总经理一人，包括副总经理若干名、部门经理若干名，其中总经理和副总经理由公司派遣，部门经理由项目部推荐并得到公司批准，职责如下：（1）总经理：主持全面工作，并负责协调、督导和检查各部门的工作，对项目的各项事宜负最终责任。
（2）副总经理：协助总经理处理日常工作，在总经理不在时代行其职责，承担总经理所要求的其它工作。
（3）部门经理：负责部门内的业务工作，组织贯彻有关公司制度及其他规章制度，对部门业务管理工作负责。
2.项目部设部门若干，各部门设主任一人，由项目部推荐，并得到公司批准，职责如下：（1）技术部：组织编制施工技术方案和技术标准，并监督管理技术人员的技术工作。
（2）工程部：编制项目总量清单、分部分项工程量计算表、进度计划及其它工程管理资料。
（3）财务部：负责项目经费的管理、预算、核算、监督，对项目成本负责。
（4）人事行政部：负责全面协调项目部所有人员的管理、加薪、晋升、奖惩等人事管理方面的工作。
（5）安全环保部：负责项目安全、环保管理工作。
第三章工作流程1.项目部每月初召开总经理办公会议：（1）总经理汇报项目部总体工作进展情况。
（2）各部门领导就本月进度计划和工作重点进行安排和部署。
（3）总经理要求大家要高度重视安全、环保工作，强调各岗位职能之间的紧密配合与联系，促进工作的协调性和高效性。
（4）会后有会议记录，并通过公司文件载明会议结论和决定。
2.项目部每周召开工作例会：（1）各部门汇报本周工作进展情况。
（2）部门之间讨论沟通事项，协调工作。
（3）总经理提出针对性的问题和要求，并就问题和要求听取大家的意见和建议。
3.项目部每季度召开绩效考核会议：（1）项目部绩效考核委员会对各部门绩效考核结果进行评价，计算绩效得分，并按照得分情况奖惩。
跆拳道策划方案
跆拳道策划方案跆拳道策划方案第一章项目背景1. 项目概述本项目旨在推广跆拳道运动，提供全面的跆拳道训练及竞技场地，吸引更多的人参与并提高他们的体能水平、自我保护意识和竞技能力。
2. 项目目标●建立一座专业的跆拳道训练中心，提供实用的训练课程和设施。
●吸引更多的学员参与跆拳道训练，并培养他们的技术和潜力。
●培养一支优秀的跆拳道竞技队伍，参加各项重要比赛。
●提供个人和团体的训练、表演和比赛机会，提升跆拳道在当地的知名度和影响力。
第二章项目组织1. 项目发起人本项目由跆拳道爱好者组成的跆拳道俱乐部发起，成立专门的策划组来负责项目的推进和实施。
2. 项目管理组织项目将设立项目管理委员会，包括项目组织者、跆拳道教练和法律顾问等，共同制定决策和管理项目的各个方面。
3. 人员配置●策划组：负责项目的策划、宣传等工作。
●训练组：负责培训学员、提供专业的跆拳道训练。
●竞技组：负责组织跆拳道竞技活动，选拔和培养竞技队伍。
第三章项目内容1. 基础设施建设●寻找合适的场地，建立跆拳道训练中心，包括训练场地、器械设施、更衣室、洗浴设施等。
2. 培训课程开发●制定不同层次和年龄段的跆拳道培训课程，从入门到高级，包括基本技术、技战术训练和身体素质提升等。
3. 选拔和培养队伍●通过内部选拔、外部招募等方式，培养一支优秀的跆拳道竞技队伍。
●提供专业的训练和辅导，参加各级比赛，并争取取得好成绩。
4. 赛事组织●定期举办本地区的跆拳道比赛，吸引更多的人参与，并提供展示和交流的平台。
●参与重要的国内和国际比赛，提高本俱乐部的知名度和竞技水平。
第四章项目实施计划1. 前期准备阶段●招募运营团队，确定项目管理委员会成员。
●确定场地和基础设施建设计划，寻找合作伙伴和赞助商。
2. 中期推进阶段●建设训练中心，采购设备和器械。
●开设培训课程，招收学员并进行培训。
●选拔和培养优秀队伍，参加各级比赛。
3. 成果验收和推广阶段●评估项目的实施效果，进行成果验收。
第二章 项目组织与项目团队
职能型组织结构缺点P29
具有一定的狭隘性 不会主动承担风险 横向联系少成员间缺乏合作 发生利益冲突时项目经理很难控制
项目型组织结构
部门是按照项目来设置的，每个部门相当 于一个微型的职能型组织
项目型组织结构
最突出的特点是“集中决策，分散经营” 适用于投资额很大、时间跨度很长的大型 项目中使用。
2.3.3 项目经理的素质
① ②
知识素质 品格素质
2.3.4 项目经理的能力
① ② ③ ④ ⑤
领导能力 人际交往能力 人员开发能力 处理问题能力 建设项目团队能力
2.3.5 项目经理的选择
2.2.2 项目团队的发展阶段
1.
2.
3. 4. 5.
形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 解散阶段
2.2.3 项目团队绩效
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
影响想团队绩效的因素如下 团队精神 项目经理 团队目标的明确性 信息沟通 激励机制 团队的规章制度 约束机制
2.3 项目经理
项目型组织结构有点P30
项目组织稳定 团队精神得以充分发挥 项目经理享有最大的决策自主权 避免沟通中失真
项目型组织结构有点P31
成本高，资源配置效率低下 不利于项目团队成员技术水平的提高 项目成员担心自己的生计
矩阵型组织结构
最大限度的利用组织中的资源和能力而发展 起来，由职能型和项目型组织结构组成的一 个混合体。
识记：项目经理的素质、项目经理的能 力； 领会：项目经理的选择； 简单应用：项目经理的权力与职责。
2.3.1 项目经理的权力
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1、特征
按职能原则建立项目组织，不打乱企业现有建制，把项目委托给某一部门（施工队），在本部门内造建项目管理机构，项目完成后恢复原貌。
2、适应范围一般：小型企业小型、专业性强、不涉及众多部门的施工项目。
3、优点
人才作用发挥充分；启动快；责任明确，职能专一，关系简单；对项目建立无特殊要求。
4、缺点
不能适用大型项目；不利于对组织体制进行调整；不利于机构精简。
（二）混合工作队式
1、特征
①按对象原则组建项目管理机构；
②项目经理在企业内部招聘或抽调管理人员组建管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。
③项目部成员在工程建设期间断绝与原单位领导与被领导关系，原单位领导只负责指导、考察，但不能随意干预其工作或调回人员。
④项目管理机构与项目同寿命。
项目完成后所有人员仍回原单位。
⑤企业职能部门处于服从地位，只提供服务。
2、适应范围
适用于工期紧、大中型项目、多工种多部门配合项目，大中型企业。
3、优点
①有利于培养全才；
②形成办公体系，减少了扯皮等待时间，办事效率高，解决问题快。
③项目经理权力集中，行政干预少，指挥灵便。
④减少了与企业职能部门的结合部，矛盾少，便于项目经理工作。
⑤不打乱企业现有建制，传统直线职能组织仍可保留。
4、缺点
①各类人员来源于不同部门，配合不熟悉，难免配合不利。
②各类人员一次抽调到现场，由于工作任务变化很大，可能造成人员浪费。
③工作人员长期离开原单位，易影响其积极性发挥和产生不满情绪。
④企业职能部门优势无法发挥。
（三）矩阵式
1、特征
①项目与企业公用职能部门；即：企业职能部门同时又是项目职能部门。
②将职能原则与对象原则相结合；既：发挥了企业职能部门纵向优势，又发挥了项目横向优势
③将永久性与临时性相结合。
④双（多）重领导既接受部门的领导，又接受项目经理的领导但领导力度不同部门领导力度＜项目经理的领导力度
⑤项目经理对工作人员有使用权，部门领导有调配权。
⑥项目经理有多个部门支持，无后顾之忧。
2、适用范围
①适用于大型、复杂、多部门多工种配合项目。
②大中型企业。
大中型企业同时承担的项目多，企业素质高，管理基础性工作好，需要管理人员多，若用混合工作队式项目组织形式，固化在项目的人员多。
3、优点
①兼有部门控制式和工作队式两种项目组织优势，同时又克服了两种组织方式的缺点。
②用尽可能少的人实现对多个项目的管理。
③有利于培养全才。
4、缺点
①影响项目优势的发挥。
②易造成顾此失彼。
③双重领导。
④对企业、领导者的素质提出了更高的要求
（四）事业部式
1、特征对内是企业的职能部门；对外享有相对独立的经营权，可以是一个独立的单位。
可以按地按工程类型经营内容设置；
事业部下还可以设项目部，见图2－13所示。
2、适用范围
适用于大型承包企业，特别是远离公司本部施工；
事业部是针对市场设立，若只有少量的项目，可以设项目部。
事业部的寿命同市场寿命。
地区没项目时应予撤销。
3、优点
有利于快速延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，以适应市场环境变化。
4、缺点
企业对项目部的约束力减弱、减少了协调与指导的机会。
企业有时显得过于松散，缺少凝聚力。
七、施工项目组织形式的选择
选择什么样的项目组织，应由企业作出决策。
要综合分析企业素质、具备条件、管理基础性工作状况施工任务性质、规模、要求等，然后作出决策。
一般可考虑以下方法：
1、大型综合性企业，人员素质高，管理基础性工作强，可承包大中型项目。
可采用矩阵式、混合工作队式事业部式项目组织。
2、简单项目、小型企业、承包内容单一的项目，宜采用部门控制式。
3、在同一企业内可同时采用多种组织形式，但不能将混合工作队式与矩阵式混合使用，以免造成管理混乱。
八、项目经理部的建立
（一）项目经理部的作用
1、在经理领导下，完成项目从开始到结束全部管理任务，实现项目目标。
2、项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息，执行项目经理决策，向项目经理负责。
3、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对最终建筑产品、业主全面、全过程负责。
（二）建立项目经理部的原则
1、根据所设计的项目组织形式建立项目部。
2、根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点建立项目部。
3、项目部应具有弹性、流动性的一次性管理组织，不应是固定性组织。
项目开始建立→项目完成后应及时解体。
4、项目部管理人员的配备应面向施工现场，不应设置与现场无关的机构部门。
5、应建立健全各项工作管理制度。
（三）项目部应建立的部门
项目部一般应建立以下部门：
1、经营核算部门：主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动力配置及劳动分配等工作。
2、工程技术部门：负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。
3、物资设备部门：负责材料的询价、采购、计划供应、材料管理、运输、工具管理、机械设备租赁等工作。
4、监控部门：负责质检、安检、消防保卫、环境保护等工作。
5、测试计量部门：负责计量、测试、试验等工作。
（四）项目部工作管理制度
1、制度的概念及作用对任何人都有约束力。
所作的规定是根据国家、地方法规和上级部门的规定，制定的内部法
2、建立工作管理制度的原则
制定工作管理制度应遵循：
（1）执法；（2）实事求是；（3）配套；
（4）一致；（5）针对性；（6）程序性等原则。
3、项目经理部的规章制度一般应包括：
项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；
项目质量管理制度；项目安全管理制度；
项目计划、统计与进度管理制度；
项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；
项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；
项目例会及施工日志制度；项目组织协调制度；
项目分包及劳务管理制度；项目信息管理制度；
九、项目部（施工）解体
1、项目部解体程序与善后工作
（1）项目在竣工交付签字之日起十五天内，项目经理就可以提出解体，经批准后就可解体。
（2）项目工作人员在解聘时，应预发两个月全部工资；
（3）项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，负责剩余材料处理，工程价款的回收，财务帐目的决算移交。
善后工作应在三个月内完成。
（4）施工项目完成后还应预留保修款，专款专用。
2、项目经理部效益审计评估和债权债务处理
（1）项目部在项目施工期间内购置的小型通信设备，剩余物资，原则上以质论价转让给企业，若转售给外单位时，应由企业批准。
（2）项目部盈亏＝实际回收价款－实际成本。
（3）三个月到期不能收回的价款，又无正当理由，办理合法手续，视其为亏损。
（4）根据盈亏评估结果决定项目经理的奖惩。
（5）项目经理离任时应做到人走账清、物净。
3、有关纠纷解决
①项目经理与企业发生纠纷时，由企业经理办公会裁决。
②劳务纠纷及其他纠纷由企业劳动部门、工程部门、经营部门裁决，所有裁决均以合同与双方签证为准。