第二章项目组织
货物项目组织管理制度
货物项目组织管理制度第一章总则第一条为了规范货物项目的组织管理，提高货物项目的执行效率和管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部涉及货物项目的各项管理活动，包括项目组织、计划编制、实施、监督、评估、总结等。
第三条货物项目组织管理要遵循科学决策、精细管理、务实创新、协同配合的原则，尊重市场规律，遵守国家法律法规，保护环境，注重品质和安全，提高项目整体竞争力，实现经济效益和社会效益的统一。
第四条货物项目组织管理应该与公司的整体战略目标和经营模式相适应，以促进公司的健康可持续发展。
第二章项目组织第五条公司内部涉及货物项目的组织由公司领导班子负责决策，明确项目的业务范围和组织结构。
第六条项目组织应当明确项目的总体目标和任务，按照任务分解和层层签订责任书的原则明确各部门、各岗位的职责和权限。
第七条项目组织应当根据项目需求配置适合的人力资源和物质资源，并建立相应的信息系统，确保项目的有序进行。
第八条项目组织应当明确项目管理机构和人员的职责和权限，建立健全运行机制，确保项目管理工作顺利进行。
第三章计划编制第九条项目计划应当根据项目的具体情况，结合市场需求，充分调研和分析，合理确定项目的目标、任务、期限和资源配置。
第十条项目计划应当包括项目的总体规划、人力资源计划、物资采购计划、资金运作计划等内容，并按照任务分解和节点化原则，明确每个阶段的工作目标和进度要求。
第十一条项目计划应当由项目主管部门牵头编制，并按照相关程序报领导审批。
第四章项目实施第十二条项目实施应当严格按照计划要求进行，确保项目目标的顺利完成。
第十三条项目实施应当加强组织协调，充分发挥各部门的协同作用，确保项目各项工作的有序进行。
第十四条项目实施应当加强监督检查，及时发现和解决问题，确保项目的顺利实施。
第五章监督评估第十五条项目监督评估应当根据项目计划的要求，按照工作进度和任务完成情况进行监督和评估。
第十六条项目监督评估应当由专门部门负责，对项目的进度、质量、安全、成本等方面进行全面监督和评估。
电力工程施工项目精细化管理制度
电力工程施工项目精细化管理制度第一章总则为加强电力工程施工项目管理，提高项目管理水平，保证项目的质量、进度和安全，特制定本制度。
第二章项目组织管理1.项目组织结构项目组织结构包括决策机构、管理机构、工程组织等。
决策机构由项目经理、总工程师、质量总监和安全总监组成，负责项目的决策和控制。
管理机构由办公室、资料室、工务室等组成，负责项目的日常管理。
工程组织由施工队、监理人员、设计单位等组成，负责具体的施工工作。
2.项目管理职责（1）项目经理负责全面管理项目，协调各个部门的工作，确保项目按时完成。
（2）总工程师负责工程技术管理，指导工程技术人员开展工作。
（3）质量总监负责项目质量管理，检查施工过程中的质量问题。
（4）安全总监负责项目安全管理，预防和处理施工中发生的安全事故。
（5）其他人员负责各自的工作，积极配合项目组织的管理。
第三章项目管理流程1.项目启动项目启动阶段包括项目立项、项目调研、项目立项报告编制等工作。
项目组织通过会议、文件等形式确定项目的范围、目标、时间和成本，并明确项目管理机构和责任人。
2.项目执行项目执行阶段包括项目计划、项目实施、项目监控等工作。
项目组织根据项目计划安排工作，监控项目进度和质量，及时处理问题和风险，确保项目按照计划进行。
3.项目收尾项目收尾阶段包括项目验收、项目总结、项目归档等工作。
项目组织对项目进行验收，评估项目的成果和效果，总结经验教训，做好项目资料的归档工作。
第四章质量管理1.质量管理体系项目组织建立质量管理体系，包括质量政策、质量目标、质量计划、质量控制、质量评估等。
项目组织落实质量管理责任，采取有效的措施提高工程质量。
2.质量管理过程（1）质量计划：项目组织编制质量计划，包括质量保证计划、质量控制计划等，明确质量目标和要求。
（2）质量控制：项目组织进行质量控制，包括质量监督、质量检查、质量评估等，确保质量符合要求。
（3）质量评估：项目组织进行质量评估，包括内部评估、外部评估等，评价工程质量和管理水平。
项目主要管理制度目录
项目主要管理制度目录第一章总则
第一节项目管理制度的目的和基本原则
第二节项目管理制度的适用范围和依据
第三节项目管理制度的修订和解释
第二章项目组织管理
第一节项目组织结构和职责分工
第二节项目管理人员选拔和培训
第三节项目团队建设和沟通
第三章项目计划管理
第一节项目计划编制和审核
第二节项目进度控制和变更管理
第三节项目资源管理和风险管控
第四章项目实施管理
第一节项目实施方案执行
第二节项目工作分配和任务完成
第三节项目质量控制和评估
第五章项目监控管理
第一节项目执行过程监控
第二节项目绩效评估和报告
第三节项目问题处理和应对措施
第六章项目收尾管理
第一节项目验收和结算
第二节项目总结和经验总结
第三节项目归档和资料整理
第七章知识管理和信息化建设
第一节项目知识管理制度建设
第二节项目信息化平台建设和运行
第八章其他管理制度
第一节财务管理制度
第二节人力资源管理制度
第三节安全管理制度
总结：
以上是项目主要管理制度的目录，每个章节对于项目管理都起着至关重要的作用。
项目管
理制度是项目管理的基石，只有健全的管理制度体系才能保证项目的顺利进行和最终成功。
在项目管理过程中，各个管理制度相互配合，协同作战，为项目的顺利完成提供有力保障。
希望各位项目管理人员能够认真学习和贯彻执行项目管理制度，确保项目的质量和效率，
实现项目的目标和价值。
山洪项目运行管理制度手册
山洪项目运行管理制度手册第一章总则为了规范山洪项目的运行管理，保障项目的顺利进行，特制定本手册，明确项目相关管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织架构山洪项目设立项目委员会、项目经理组织机构。
项目委员会负责决定项目的总体方针、任务、投资计划、组织管理、技术方案和工作进度，监督和评价项目进展情况，对项目的大事进行决策。
项目经理组织机构由项目经理、技术负责人、工程负责人、安全负责人、质量负责人、进度质量负责人组成。
2. 项目职责项目委员会负责决定项目的总体方针、任务、投资计划、组织管理、技术方案和工作进度，监督和评价项目进展情况。
项目经理组织机构负责具体的项目管理。
第三章项目运行管理1. 项目计划项目组织应编制项目实施计划，包括项目的投资计划、工作任务、技术方案和工作进度。
2. 项目进度项目经理负责编制项目实施进度计划，并按照计划执行。
3. 项目质量项目实施过程中应严格按照相关标准和规范执行，确保工程质量。
4. 安全管理项目实施过程中应严格遵守安全规定，确保施工人员的人身安全和工程安全。
5. 财务管理项目财务管理应按照相关规定执行，确保经济使用资金，避免资金浪费。
第四章项目监督1. 项目监督机构项目监督机构由监理单位、业主单位、相关部门组成。
2. 项目监督职责项目监督机构负责对项目进行监督，确保项目按照相关规定执行。
第五章突发事件处理1. 突发事件预案项目应编制突发事件预案，包括山洪、地震等自然灾害，以及工程事故等突发事件的预案。
2. 突发事件应急措施项目负责人应按照预案组织人员进行应急处理，确保施工安全。
第六章离岗制度1. 离岗审批项目员工离岗应提前向项目经理和相关部门申请离岗，经批准后方可离岗。
2. 离岗管理项目员工在离岗期间，应按规定办理离岗手续，确保工作的连续性和安全性。
第七章绩效考核1. 项目绩效考核项目组织应定期对项目的工作进展、质量、安全、成本等方面进行绩效考核。
2. 考核结果运用考核结果应作为项目管理的重要依据，对项目组织、个人进行奖惩等。
项目运作相关管理制度范本
项目运作相关管理制度范本第一章总则为了规范项目运作，保障项目顺利进行，提高项目管理效率，制定本管理制度。
第二章项目组织1. 项目组织架构项目组织结构由项目经理、项目团队和项目业主三个部分组成。
2. 项目经理职责项目经理负责项目整体管理和协调工作，对项目质量、进度、成本负全面责任。
3. 项目团队职责项目团队成员要按照项目计划执行具体任务，及时完成工作。
4. 项目业主职责项目业主要配合项目组织开展工作，提供项目所需资源和支持。
5. 项目团队建设建立项目团队建设机制，加强团队协作，提高团队执行力，促进项目运作。
第三章项目管理1. 项目立项和规划严格按照程序编制项目立项申请，项目规划要符合需求和成本控制要求。
2. 项目实施严格按照项目计划实施，确保项目质量、进度、成本。
3. 项目风险管理项目风险分析和评估，制定应对措施，确保项目不受外部风险干扰。
4. 质量管理建立健全的质量管理体系，完善质量控制和验收制度，确保项目提供优质产品和服务。
5. 成本管理建立项目成本核算和控制机制，确保项目成本控制在合理范围内。
6. 进度管理建立完善的进度管理机制，确保项目按计划完成。
7. 变更管理项目变更需按程序申请和批准，确保项目稳定进行。
第四章项目沟通管理1. 内部沟通建立项目内部沟通机制，确保项目各部门之间信息流通畅。
2. 外部沟通建立项目和业主、供应商之间的沟通机制，确保项目各方面的利益得到保障。
3. 沟通记录项目各种沟通要记录在案，建立沟通档案，以备查阅。
第五章项目文件管理1. 项目文件编制项目文件需按照标准格式编制，确保信息的完整和准确。
2. 项目文件归档项目文件按照规定归档，保存时间根据需要确定。
3. 文件保密项目文件要做好保密工作，确保项目机密不泄露。
第六章项目验收与总结1. 项目验收项目完成后，要按照程序进行验收，确保项目达到预期目标。
2. 项目总结项目完成后进行总结，分析项目运作过程中的问题，为下一次项目运作提供经验教训。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
中国科协项目管理办法
中国科协项目管理办法中国科协项目管理办法第一章总则第一条为了规范中国科协的项目管理，提高项目管理的效率和质量，制定本办法。
第二条本办法适用于中国科协各类项目的管理，包括科研项目、科技创新项目、科普项目等。
第二章项目组织与管理机构第三条中国科协设立项目管理办公室，负责统一协调项目管理工作。
第四条项目管理办公室由项目管理主任和项目管理人员组成，主任由中国科协领导任命。
第五条项目管理主任负责项目管理办公室的日常工作，包括项目的立项、准备、实施、监督、验收和结项等。
第六条项目管理人员由专业技术人员组成，负责具体项目的管理工作，包括项目的日常运作、进度控制、成本管理等。
第三章项目管理流程第七条项目管理办公室按照科协项目管理流程，并根据具体项目的特点进行调整。
第八条项目管理流程包括以下环节：项目申报、立项评审、项目准备、项目实施、项目监督、项目验收、项目结项。
第九条项目申报环节，项目管理办公室负责收集项目申报材料，组织评审委员会进行评审。
第十条立项评审环节，评审委员会根据项目的科学性、可行性、社会效益等进行评审，决定是否立项。
第四章项目管理责任第十一条项目管理主任负责组织和协调项目的工作，确保项目按时高质量完成。
第十二条项目管理人员负责具体项目的管理工作，保证项目的顺利进行和达到预定目标。
第十三条项目负责人是项目的责任主体，负责项目计划的制定、执行和控制以及项目成果的交付。
第五章项目预算与资金管理第十四条项目预算由项目负责人编制，报经项目管理办公室审批后执行。
第十五条项目资金按照项目预算进行拨付，需报销的费用按照规定的程序进行报销。
第六章项目监督与评估第十六条项目管理办公室负责对项目的进展情况进行监督和评估，及时发现并解决问题。
第十七条项目评估包括过程评估和成果评估，评估结果作为项目结项的依据。
第七章项目结项与归档第十八条项目结项包括审计验收、成果交接、报告编写等环节。
第十九条项目结项报告由项目负责人编写，报经项目管理办公室审核后上报。
建筑项目部管理规章制度图
建筑项目部管理规章制度图第一章总则第一条为规范建筑项目部管理行为，提高建筑项目部管理水平，加强建筑项目管理，保障建筑工程施工质量和安全，根据国家有关法律法规，结合本单位实际，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于本单位所有建筑项目部，具体实施单位为建筑项目部各管理人员。
第三条建筑项目部管理人员要按照本规章制度要求，加强组织领导，严格管理，落实各项管理工作，确保施工过程安全有序进行。
第二章项目组织管理第四条项目成立建筑项目部按照公司规定程序经项目评会审批后，由总监任命项目负责人，项目负责人成立项目部。
第五条项目组织结构项目部设总监办公室、综合办公室、技术办公室、安全办公室、质量办公室、人事行政办公室等职能部门。
第六条项目部成员项目部成员包括总监、副总监、部门负责人、项目经理、工长、技术员、安全员、质检员等。
第七条项目部计划项目部要编制合理可行的施工计划，并在项目部内部广泛宣传，确保全体员工明确施工目标。
第八条项目部职责项目部各职能部门严格按照项目计划开展工作，确保施工任务按时、优质完成，同时要保证施工安全、质量，维护公司形象。
第三章管理制度第九条人员管理项目部管理人员要建立健全员工档案，加强员工考核，合理激励员工，保障员工权益。
第十条资金管理项目部要合理利用公司资金，节约开支，确保施工所需经费到位，做到财务透明。
第十一条材料管理项目部要严格控制施工消耗，合理利用材料，保持工程施工顺利进行。
第十二条安全管理项目部要制定安全生产方案，明确责任分工，开展安全教育，确保施工人员安全施工。
第十三条质量管理项目部要制定质量验收标准，定期检查质量进度，建立质量档案，确保工程质量。
第十四条信息管理项目部要建立信息管理系统，及时准确记录施工过程信息，方便管理人员查阅。
第四章绩效考核第十五条项目考核项目部要定期组织考核，评选优秀员工，明确不良行为处罚措施，确保施工队伍优良。
第十六条绩效评价项目部要建立绩效考核制度，按照公司规定进行评价，不合格的员工要及时提出整改措施。
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组织结构灵活，快速响应客户的要求； 有利公司资源共享； 团队成员不用担心日后的生计。
第二章项目组织
矩阵式组织结构缺点
•没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流 动容易引起项目经理之间的争斗 • 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 • 矩阵式组织违反了命令单一性原则
第二章项目组织
职能型组织的缺点 – 易使客户不是活动和关心的焦点 – 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 – 责任不明确，易导致协调困难和混乱 – 项目可能常常得不到很好的支持 – 调配给项目的人员，积极性往往不高
第二章项目组织
团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险； 沟通较难； 当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限
– 在人员的使用上有较大灵活性 – 技术专家可以被不同的项目使用 – 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 – 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升
途径
第二章项目组织
优点（续） 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
第二章项目组织
职能型组织的优点
第二章项目组织
“组织”一词是指人们为了达到一项共 同目标而建立的机构，内容包括对组织 机构中的全体成员分配职位，明确职责， 交流信息，协调工作等。
第二章项目组织
2.组织形成过程
工作任务 的划分
工作任务 的归类
组织结构 的形成
第二章项目组织
2.1.2 项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是指为
全权 85-100
全时
项目经理/ 计划经理
全时
矩阵式
从中等 到大
50--95
全时
项目经理/ 计划经理
部分 时间
第二章项目组织
2.5 选择项目组织形式
2.5.1 考虑因素
如果开发的项目是一系列采用标准技术、 规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职 能式结构。
长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构。
同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利 益分配上的不一致性，容易产生资源浪费和各 种矛盾
第二章项目组织
项目组织结构形式对项目的影响
组织形式
项目经理 权限
全职人员 %
项目经理投入 项目时间
项目经理常用 头衔
行政人员投入 项目时时
职能式 很少或没
有 几乎没有
半时
项目经理/项 目协调员
少量
项目式 很高甚至
– 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他 部门之间有清晰的界限
– 缺乏一种事业的连续性和保障
第二章项目组织
2.4 矩阵型项目组织
2.4.1 组织结构 见图
第二章项目组织
矩阵式组织结构优点
具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
第二章项目组织
项目型组织结构案例一
第二章项目组织
项目型组织优点
—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织 内外的资源
– 避免多头领导：每个成员只有一个上司 – 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 – 项目技术储备 – 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 – 简单灵活、易于操作
第二章项目组织
矩阵式缺点（续）： 对项目经理的能力要求较高； 团队成员接受多头领导，当命令发生冲
突时，他们会无所适从。
第二章项目组织
补充：事业部型项目型组织
组织结构
第二章项目组织
混合式组织结构 在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项
目和项目式组织的项目。 复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，
第二章项目组织
项目经理有较大的决策管理权； －项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； －团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分
发挥。
第二章项目组织
项目型组织缺点
—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独 立的班子
– 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储 备
– 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是员忠诚度不够
3.灵活与柔性 4项目经理的作用
5强调团队的合作
第二章项目组织
2.2 职能型项目组织
组织结构反映了： – 公司对项目管理的重视程度 – 项目经理的制度化授权程度 – 商业性质
第二章项目组织
执行主管 Chief Executive
项目协调
职能主管
职能主管
运用了许多复杂技术的一个企业则可能会 采用矩阵式结构。
第二章项目组织
影响项目组织选择的因素
7个因素： 项目大小 战略价值 创新愿望 参与部门综合需要 环境复杂性 预算和时间的限制 资源需要的稳定性
第二章 项目组织
第二章项目组织
本章内容
2.1 项目组织概述 2.2 职能型项目组织 2.3 矩阵型项目组织 2.4 矩阵型项目组织 2.5 项目组织结构的选择
第二章项目组织
2.1 概述
2.1.1组织的概念和形成过程 1.概念理解 “组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。
－〔美〕Harold Knootz
制难以协调时，可能会影响项目目标的实现
第二章项目组织
2.3 项目型项目组织
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同 专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计 划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资 源进行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。
第二章项目组织
项目组织是为一次性独特任务设立的， 是一种临时性的组织，在项目结束以后， 它的生命就会终结。
第二章项目组织
2.1.3 项目组织的特征 2.因任务而设置