第二章 建筑工程项目管理组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织 2.2 建筑工程施工项目经理部 2.3 施工项目经理责任制 2.4 建筑工程执业资格制度
2.1 建筑工程项目管理机构组织
一、工程项目组织
(一)工程项目组织的构成 按照《质量管理一项目管理质量指南》 (ISO10006)，项
目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由 负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、 单位、部门组合起来的群体。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织
系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证
项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个 能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目 组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保 证。
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员 (单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元 包括在项目组织中。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)工程项目组织的层次 （1）项目组织的基本层次如图2-1所示。 （2）项目组织层次的具体内容见表2-1 。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理.单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大 型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一 个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职 责范围内实施有效的管理。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.项目组织弹性、流动的原则
组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理 的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相 匹配。
3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥
(1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的 需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构， 便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结 一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。
(2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理 的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集 中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定 下来。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.形成责任制和信息沟通体系
(1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地 运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都 应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动 和生产活动的具体内容。
(2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动 之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同 级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需 要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息 才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。
3.高效精干的原则
项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减 少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
4.业务系统管理和协作一致的原则
项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间， 在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间存在着大量“结 合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是 说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的 有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部 门的分目标与企业的总目标协调起目管理组织本身的系统性决定了项目管理的 系统化原则。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则
项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理 目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员 编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业 推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。
一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地 应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力， 产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。
项目管理组织根据具体对象的不同，可以分 为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管 理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间 有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划 分，形成项目总体的管理组织系统。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)项目管理组织机构设置的原则
1.管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关
二、工程项目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组 等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各 种具体的管理工作的人员、单一位、部门组合起 来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、 供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们 都有自己的项目经理部和人员。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织
三、项目管理机构模式的类型
(一)工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式
工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职 能部门处于服务地位。
工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2 。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
建筑工程项目管理条例
第一章总则第一条为规范建筑工程项目管理，保障建筑工程质量和安全，提高建筑工程效益，根据《中华人民共和国建筑法》及相关法律法规，结合我国实际情况，制定本条例。
第二条本条例所称建筑工程项目管理，是指在建筑工程建设过程中，对工程项目的规划、设计、施工、监理等环节进行全过程、全方位的管理。
第三条建筑工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，公开透明；（二）科学规划，合理组织；（三）质量控制，安全第一；（四）节约资源，保护环境。
第二章项目管理主体第四条建筑工程项目管理主体包括：（一）建设单位：负责建筑工程项目的立项、设计、施工、竣工验收等全过程；（二）施工单位：负责建筑工程项目的施工；（三）监理单位：负责建筑工程项目的监理；（四）设计单位：负责建筑工程项目的规划设计；（五）其他相关单位：如咨询、检测、评估等。
第五条建筑工程项目管理主体应当具备相应的资质和条件，依法承担相应的法律责任。
第三章项目管理内容第六条建筑工程项目管理内容主要包括：（一）项目立项：包括项目可行性研究、立项审批等；（二）规划设计：包括设计方案、施工图设计等；（三）招标投标：包括招标文件编制、招标公告、投标、评标等；（四）施工管理：包括施工组织设计、施工方案、施工进度、施工质量、施工安全等；（五）监理：包括监理规划、监理实施细则、监理工作记录、监理报告等；（六）竣工验收：包括竣工验收方案、竣工验收报告等。
第七条建筑工程项目管理应当实行全过程、全方位的质量控制，确保工程质量达到国家规定的标准。
第四章质量与安全第八条建筑工程项目管理应当严格执行国家有关建筑工程质量和安全的标准、规范。
第九条建筑工程项目质量应当符合以下要求：（一）符合设计文件和施工图纸的要求；（二）符合国家规定的建筑工程质量标准；（三）符合合同约定的质量要求。
第十条建筑工程项目安全应当符合以下要求：（一）施工现场应当具备必要的安全防护设施；（二）施工人员应当遵守安全操作规程；（三）施工机械、设备应当符合安全要求。
建筑工程项目管理制度大全
建筑工程项目管理制度大全第一章总则第一条为规范和加强建筑工程项目管理工作，提高管理水平和效率，保障项目顺利完成，特制定本制度。
第二条本制度适用于建筑工程项目的管理，并对全体项目参与者具有约束力。
第三条项目管理以科学、规范、高效、灵活为原则，为了实现“安全、质量、进度、成本”的项目管理目标。
第四条项目管理应遵守国家法律、法规及建筑、质量、安全、环保等相关规定。
第五条项目管理应遵守项目管理协议，尊重项目委托人的权益和利益。
第六条项目管理应强调协调、合作、沟通、改进，建设和谐、有序、效益的项目组织。
第七条项目管理应注重创新，促进工程管理体系不断完善和提高。
第二章项目管理组织结构第八条项目管理组织结构包括项目业主、总承包单位、分包单位、监理单位、设计单位等。
第九条项目业主对项目管理负最终责任，项目业主应配备专业项目管理人员，协调相关工作，确保项目的整体目标的实现。
第十条总承包单位承担项目实施的主要责任，组织和协调各分包单位的工作，保证项目安全、质量、进度、成本目标的实现。
第十一条分包单位具体承担工程的各个专业施工任务，保证按期保质完工。
第十二条监理单位对项目实施进行全程监督，保证施工按照设计规范和国家标准进行，协助业主管理工程质量和安全监督。
第十三条设计单位应负责项目的设计方案和技术审查，确保项目的设计合理、安全、可行、经济和环保。
第三章项目管理职责第十四条项目业主应负有明确项目目标、组织项目进度、决定项目变更、解决项目纠纷、对项目管理负最终责任的职责。
第十五条总承包单位应负有组织施工计划制定、施工组织设计编制、现场工程管理、图纸管理、设计变更处理、安全质量监管等职责。
第十六条分包单位应负有严格执行总承包单位的管理要求，合理组织作业，保障质量和安全。
第十七条监理单位应负有合理维护业主的利益、监督工程质量和施工进度、审核工程款支付、提出工程咨询意见的职责。
第十八条设计单位应负有合理设计方案、审查施工图纸、协助业主处理工程设计变更、提出设计变更意见等职责。
项目管理组织
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
8
9
10
5210
490 1080 2376
管理跨度的大小弹性很大，影响 管理跨度的大小弹性很大， 因素很多。 因素很多。在组织机构的设计时应根 据管理者的特点、 据管理者的特点、结合工作的性质以 及被管理者的素质来确定管理跨度。 及被管理者的素质来确定管理跨度。 而且跨度大小与分层多少有关， 而且跨度大小与分层多少有关，层次 跨度会小，反之亦然。 多，跨度会小，反之亦然。
组织调整
组织运行
（一）组织设计
组织设计的内容是依据工程项目的目 标及任务分解、确定一个合理的组织机构， 建立必要的规章制度或工作准则，划分并 明确工程项目系统的不同岗位、层次、部 门的权责，使之成为责任分担系统。P29 * 目标的确定 →→→ 机构（岗位、人员数量、 机构（岗位、人员数量、 责任、权力、利益） 责任、权力、利益） →→→规章制度 →→→划分权责 →→→规章制度 →→→划分权责 →→→ 成为一个责任分担系统。 成为一个责任分担系统。
管理层次与管理幅度
管理幅度/ 管理幅度/管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中， 经验表明 ， 在公司的高层管理者中 ， 其管理 跨度通常是4 跨度通常是 4-8 人 ； 而在组织低层管理者当 管理跨度一般为8 15人 中，管理跨度一般为8-15人。
管理层次与管理跨度的权衡
管理层次越多， 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化： 管理层次将导致信息沟通复杂化 ： 信息失真 与过滤 使计划与控制复杂化
组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在 那里，以色列人在他面前排起了长队， 那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等 着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。 着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔 叟对摩西说： 你这样做不太好。 叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着 见你的人都受不了，你们会累坏的。 见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自 己一个人做这件事。 己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每 1000人中选出一位代表 再在其中每100 人中选出一位代表， 100人选出 1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表， 50人及每10人选出一位代表 人及每10人选出一位代表。 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大 事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由 事项仍然由摩西自己来决定， 那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后， 从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就 轻松了许多。 轻松了许多。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
建筑工程项目管理第二章、第三章
建设工程监理的作用
有利于提高建设工程投资决策的科学化 有利于规范参与工程建设各方的建设行为 有利于保证建设工程质量和使用安全 有利于提高建设工程的投资效益和社会效益
当前监理行业存在的一些问题
3. 工程项目组织机构设置的程序
确定管理目标 确定工作内容 选择组织结构形式 设计组织运行模式 人员配置
工程项目组织结构
常用基本组织机构模式
1.直线式项目组织
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指 令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职 责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项 目。
40
3.5 项目经理部的设置程序
3.6 施工项目经理部的规模等级
施工项目规模 施工项目经理 群体工程建筑 或单体工程建 或各类工程项
部等级 面积（万m2）筑面积（万m2）目投资（万元）
一级 二级 三级
15及以上 10～15 2～10
10及以上 5～10 1～5
8000及以上 3000～8000 500～3000
1、监理工作仅局限于施工阶段 2、把监理工程师当作质检员 3、监理取费越来越低 4、采用招标选择监理是否合适 5、监理工程师的认证 6、监理的安全责任
案例
2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京电视 台演播中心演播厅舞台，在浇筑顶部混凝土时，发生 模板支撑系统失稳事故，屋盖坍塌。事故共造成6人死 亡，35人受伤。
政府作为业主管理项目——目的是为了实现投 资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收 回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所 有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政 府该管的不管而不该管的则管。
工程项目管理制度规定
工程项目管理制度规定第一章总则第一条为了规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程项目的安全、质量和进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于各类工程项目管理活动，包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等。
第三条工程项目管理应遵循科学管理、依法合规、质量第一、安全第一的原则。
第四条项目经理应具备相关专业知识和管理能力，负责全面协调和管理工程项目，保障工程的安全、质量和进度。
第二章项目管理组织第五条项目经理应当根据项目规模和性质，确定项目管理组织结构和人员配置，明确各岗位职责和权限。
第六条项目管理组织应包括项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等必要岗位。
第七条项目管理组织应确保各个岗位之间的协调配合和信息畅通，形成高效的项目管理团队。
第三章项目管理过程第八条项目管理过程分为前期策划、施工管理、质量管理、安全管理等阶段，项目经理应根据项目实际情况确定具体的管理流程。
第九条前期策划阶段应包括项目立项、项目可行性研究、初步设计等，项目经理应制定详细的项目计划和预算，并征得相关部门的批准。
第十条施工管理阶段应包括现场施工组织、物资管理、进度控制等，项目经理应组织施工人员进行技术交底和安全教育，制定合理的施工方案和安全预案。
第十一条质量管理阶段应包括品质把关、质量检验、验收等，项目经理应严格执行质量标准，确保工程质量达标。
第十二条安全管理阶段应包括安全教育、安全检查、事故处理等，项目经理应制定完善的安全管理制度，保障工程安全生产。
第四章项目管理措施第十三条项目经理应对项目管理过程进行全面监督和检查，确保各项管理措施的有效执行。
第十四条项目管理应注重数据分析和效率评估，及时调整和改进管理措施。
第十五条项目经理应建立完善的项目档案和管理制度，确保项目管理过程的规范和有序。
第五章项目管理责任第十六条项目经理应对工程项目的质量、安全和进度负总责，对项目管理工作的重大决策和风险承担责任。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
第二章项目管理的组织理论
项目经理 办公室
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
控
组
组
组
组
组
制
组
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(2)
项目主任（Project Director） 项目经理（Project Manager)
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
矩阵项目管理组织系统
业主
项目管理负责人
投资 进度 质量 合同 组织 信息 控制 控制 控制 管理 协调 管理
施
施 工
工 甲
现 场
施 工 乙
管 理
施 工
丙
协调各设计工种（各设计单位）
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(1)
项目经理（Project Manager)
组织的重要性
第二章 项目管理的组织理论
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
《工程项目管理》考研复习整理-第二章
第2 章工程项目管理组织组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式,四大因素密切相关、相互制约。
1) 管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。
2）管理跨度管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量.在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量，跨度大,处理人与人之间关系的数量随之增大。
3) 管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部门化。
4）管理职能组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系、协调一致。
组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则:1. 工作专业化与协作统一强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。
通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率；在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2。
才职相称通过考察个人的学历与经历或其他途径,了解其知识、才能、气质和经验,进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3. 命令链是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。
每个管理职位对应着一定的人,在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力。
由于命令要求统计表性,也就是说，一个人应该只对一个主管负责。
4. 管理跨度与管理层次相统一在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。
在组织机构中当人数一定时,如果跨度大，层次则可适当减少；反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。
所以，在组织设计的过程中,一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次.5. 集权与分权统一在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。
建筑工程组织机构管理制度
建筑工程组织机构管理制度第一章总则第一条为加强建筑工程项目管理，提高项目成功率和质量，根据国家相关法律法规和建筑工程管理实践，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于建筑工程项目的组织机构管理，包括各类建筑工程项目的规划、设计、施工、监理和验收等阶段。
第三条建筑工程组织机构管理应遵循“科学合理、管理规范、协作有序、责任明确、效率高效”的原则。
第四条建筑工程项目组织机构管理应注重项目的整体性、系统性和全过程管理，实现各参与方的协同配合和谐发展。
第五条本管理制度的解释权归建设单位项目管理部门所有。
第二章组织机构设置第六条建筑工程项目应根据项目规模、性质和要求，设立相应的组织机构，包括建设单位、设计单位、施工单位、监理单位等。
第七条建设单位应设立项目管理部门，负责项目的整体管理和协调，具体职责包括项目规划、设计审查、施工监督、质量检验、安全管理等。
第八条设计单位应设立设计部门，负责项目的工程设计，具体职责包括方案设计、施工图设计、技术支持等。
第九条施工单位应设立施工部门，负责项目的施工实施，具体职责包括施工组织、施工管理、质量控制、安全保障等。
第十条监理单位应设立监理部门，负责对项目的施工过程进行监督和检查，具体职责包括施工现场监督、合同管理、质量验收、安全检查等。
第三章组织机构职责第十一条建设单位项目管理部门的主要职责包括：（一）负责项目的总体规划和管理，确定项目目标、进度计划和预算等；（二）组织设计审查、施工招标和施工合同签订等工作；（三）组织施工监督、质量检验、安全管理和环境保护等工作；（四）协调各参与方的工作，解决项目中出现的问题和纠纷；（五）编制项目验收报告，完成项目的竣工验收和交付。
第十二条设计单位设计部门的主要职责包括：（一）按照建设单位要求，制定项目的设计方案和施工图纸；（二）组织设计人员对设计方案进行深化和优化，确保设计合理和施工可行；（三）配合建设单位项目管理部门开展设计审查和技术支持工作；（四）协调设计过程中出现的问题和调整设计方案。