第二章 工程项目管理组织
工程项目管理制度表格要求
工程项目管理制度表格要求为了规范和改善项目管理工作，提高项目管理的效率和质量，制定本工程项目管理制度表格。
第一章总则1.1 为了规范和改善项目管理工作，提高项目管理的效率和质量，制定本工程项目管理制度表格。
1.2 本制度适用于公司所有工程项目管理工作。
第二章项目管理组织2.1 项目管理机构设置2.1.1 公司设立项目管理部门，负责对公司所有工程项目进行统一管理。
2.1.2 项目管理部门设立项目管理岗位，明确项目管理人员的职责和权限。
2.1.3 项目管理部门实行一岗双职制，项目经理和项目副经理共同负责项目管理工作。
2.2 项目管理岗位职责2.2.1 项目经理负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
2.2.2 项目副经理协助项目经理管理项目，处理项目中的具体事务。
2.2.3 项目管理部门其他人员负责协助项目经理和项目副经理完成项目管理工作。
第三章项目管理流程3.1 项目立项3.1.1 项目管理部门收到项目申请书后，组织相关部门评审，确定项目立项。
3.1.2 项目立项后，项目经理编制项目管理计划，明确项目目标、任务、资源、风险等内容。
3.2 项目实施3.2.1 项目经理按照项目管理计划的要求，组织实施项目工作。
3.2.2 项目经理定期组织项目进展会议，及时沟通项目进展情况。
3.3 项目验收3.3.1 项目完成后，项目经理组织项目验收，确认项目交付验收标准。
3.3.2 项目验收通过后，项目经理组织项目总结，总结项目管理经验和教训。
第四章项目管理机制4.1 项目计划管理4.1.1 项目经理编制项目计划，包括项目目标、任务、时间、成本、风险、质量等内容。
4.1.2 项目经理按照项目计划的要求，组织实施项目工作。
4.2 项目变更管理4.2.1 项目变更由项目经理提出，并经过评审组织批准。
4.2.2 项目经理及时调整项目计划，确保项目变更不影响项目进度和质量。
4.3 项目风险管理4.3.1 项目经理编制项目风险管理计划，明确项目风险的识别、评估、应对措施等内容。
全过程工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强全过程工程项目的管理，确保项目质量、进度、成本和安全，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有全过程工程项目，包括设计、采购、施工、监理、验收等各个阶段。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，依法管理；2. 科学规划，合理组织；3. 严格监督，确保质量；4. 优化流程，提高效率；5. 安全生产，以人为本。
第二章组织机构与职责第四条全过程工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目的质量、进度、成本和安全全面负责。
第五条项目组织机构包括：1. 项目部：负责项目的具体实施，包括设计、施工、监理等；2. 项目管理部：负责项目的整体规划、协调、监督和评估；3. 质量控制部：负责项目的质量监督和检验；4. 安全生产部：负责项目的安全生产管理；5. 成本控制部：负责项目的成本控制和预算管理；6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置和管理。
第六条各部门职责：1. 项目部：- 负责项目的具体实施，确保项目按计划进行； - 组织协调设计、施工、监理等单位的工作； - 确保项目质量、进度、成本和安全；- 及时向项目管理部报告项目进展情况。
2. 项目管理部：- 负责项目的整体规划、协调、监督和评估； - 组织编制项目计划，并监督实施；- 协调各部门之间的工作关系；- 对项目进行定期评估，提出改进建议。
3. 质量控制部：- 负责项目的质量监督和检验；- 制定质量控制计划，并监督实施；- 对不合格产品进行整改，确保项目质量；- 定期向项目管理部报告质量情况。
4. 安全生产部：- 负责项目的安全生产管理；- 制定安全生产计划，并监督实施；- 定期进行安全生产检查，确保项目安全；- 及时处理安全事故，防止事故扩大。
5. 成本控制部：- 负责项目的成本控制和预算管理；- 制定成本控制计划，并监督实施；- 定期进行成本分析，提出降低成本的措施；- 定期向项目管理部报告成本情况。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
央企重要工程项目管理办法
第一章总则第一条为加强央企重要工程项目管理，提高项目管理水平，确保工程质量和安全，根据国家有关法律法规和央企集团公司的要求，制定本办法。
第二条本办法适用于央企集团公司及其所属子公司在境内开展的重要工程项目。
第三条重要工程项目是指对国家、社会和集团公司具有重要战略意义，投资规模较大、技术难度较高、社会影响较大的工程项目。
第四条重要工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法合规：严格遵守国家法律法规，确保工程项目合法合规进行。
（二）科学决策：坚持科学决策、民主决策，提高决策的科学性和民主性。
（三）质量为本：坚持质量第一，强化工程质量、安全、进度、投资等方面的控制。
（四）强化责任：明确各级管理人员职责，落实责任追究制度。
第二章工程项目管理组织第五条成立重要工程项目领导小组，负责工程项目的总体决策、协调和监督。
第六条设立工程项目管理办公室，负责工程项目的日常管理工作。
第七条项目管理办公室下设以下部门：（一）项目前期管理部：负责项目可行性研究、立项、规划等工作。
（二）项目管理部：负责工程项目的招投标、合同管理、进度控制、质量控制、安全管理等工作。
（三）投资管理部：负责工程项目的投资控制、资金筹措、融资等工作。
（四）工程监理部：负责工程项目的监理工作，确保工程质量、安全、进度符合要求。
第三章工程项目管理内容第八条工程项目管理包括以下内容：（一）项目前期管理：包括可行性研究、立项、规划、招投标等工作。
（二）合同管理：包括合同签订、履行、变更、终止等工作。
（三）进度控制：包括制定进度计划、监控进度执行、调整进度计划等工作。
（四）质量控制：包括制定质量标准、监控工程质量、处理质量问题等工作。
（五）安全管理：包括制定安全管理制度、监控安全执行、处理安全事故等工作。
（六）投资控制：包括投资估算、资金筹措、融资等工作。
（七）项目验收：包括竣工验收、质量验收、安全验收等工作。
第四章工程项目管理要求第九条项目前期管理要求：（一）可行性研究要充分、准确，确保项目决策的科学性。
工程项目管理制度规定
工程项目管理制度规定第一章总则第一条为了规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程项目的安全、质量和进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于各类工程项目管理活动，包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等。
第三条工程项目管理应遵循科学管理、依法合规、质量第一、安全第一的原则。
第四条项目经理应具备相关专业知识和管理能力，负责全面协调和管理工程项目，保障工程的安全、质量和进度。
第二章项目管理组织第五条项目经理应当根据项目规模和性质，确定项目管理组织结构和人员配置，明确各岗位职责和权限。
第六条项目管理组织应包括项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等必要岗位。
第七条项目管理组织应确保各个岗位之间的协调配合和信息畅通，形成高效的项目管理团队。
第三章项目管理过程第八条项目管理过程分为前期策划、施工管理、质量管理、安全管理等阶段，项目经理应根据项目实际情况确定具体的管理流程。
第九条前期策划阶段应包括项目立项、项目可行性研究、初步设计等，项目经理应制定详细的项目计划和预算，并征得相关部门的批准。
第十条施工管理阶段应包括现场施工组织、物资管理、进度控制等，项目经理应组织施工人员进行技术交底和安全教育，制定合理的施工方案和安全预案。
第十一条质量管理阶段应包括品质把关、质量检验、验收等，项目经理应严格执行质量标准，确保工程质量达标。
第十二条安全管理阶段应包括安全教育、安全检查、事故处理等，项目经理应制定完善的安全管理制度，保障工程安全生产。
第四章项目管理措施第十三条项目经理应对项目管理过程进行全面监督和检查，确保各项管理措施的有效执行。
第十四条项目管理应注重数据分析和效率评估，及时调整和改进管理措施。
第十五条项目经理应建立完善的项目档案和管理制度，确保项目管理过程的规范和有序。
第五章项目管理责任第十六条项目经理应对工程项目的质量、安全和进度负总责，对项目管理工作的重大决策和风险承担责任。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
国网工程项目管理办法
第一章总则第一条为规范国家电网公司（以下简称“公司”）工程项目管理，提高工程项目质量和效益，保障工程安全、质量、进度、投资和环境保护等方面的要求，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司系统内各类工程项目的建设、管理和监督。
第三条公司工程项目管理遵循以下原则：（一）依法合规：严格按照国家法律法规、行业标准和企业规章制度进行项目管理。
（二）科学合理：遵循工程项目规律，采用科学的管理方法，确保工程项目质量、进度、投资和环境保护等方面的要求。
（三）公开透明：工程项目信息公开透明，接受社会监督。
（四）责任明确：明确工程项目各参与方的责任，确保项目顺利实施。
第二章工程项目管理组织第四条公司成立工程项目领导小组，负责公司系统内工程项目的决策、协调和监督。
第五条工程项目领导小组下设办公室，负责日常工作。
第六条工程项目各参与方应设立相应的项目管理机构，明确项目负责人，负责项目的组织实施。
第三章工程项目前期管理第七条工程项目前期管理包括可行性研究、初步设计、施工图设计等环节。
第八条可行性研究阶段，应充分论证项目必要性、可行性、经济效益和社会效益，确定项目建设规模、技术方案和投资估算。
第九条初步设计阶段，应根据可行性研究结论，编制初步设计文件，明确项目规模、技术方案、设备选型、工程量和投资估算。
第十条施工图设计阶段，应根据初步设计文件，编制施工图设计文件，明确施工技术要求、工程量和投资估算。
第四章工程项目招标投标管理第十一条工程项目招标投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第十二条招标投标活动应当符合国家法律法规和公司规章制度的要求。
第十三条招标投标活动应严格执行招标投标程序，确保招标投标过程的合法性和透明度。
第五章工程项目施工管理第十四条工程项目施工应严格按照施工图设计文件和施工技术要求进行。
第十五条施工单位应具备相应的资质和施工能力，确保工程质量。
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第三节 项目管理组织机构形式
企业根据自身综合素质、管理水平、基础条件 及施工项目规模、性质、外部环境等确定组织 形式
直线式组织结构 职能式组织结构 矩阵式组织结构 事业部式组织结构
21
1.直线式
项目经理
班组1
班组2
班组3
工 工工 工工工 工 工 工 人 人人 人人人 人 人 人
直线组织结构
特点：组织上中下呈直线的权责关系，组织中每个 人只接受一个直接上级的领导
分包合同
设设。 设 计计。 计 单单。 单 位位。 位 1 2 。。 m
施施 工工 单单 位位 12
。施 。工 。单 。位 。n 。
16
4.承包联营模式
承包联营方式又叫“共担风险”（Joint Venture)。它是若干企业为完成某项建设 项目的施工任务而临时成立的一个联营机 构，聚集各企业的人、财、物，重新组成 一个经营机构，以便与建设单位签订承包 合同，待合同实施期满以后，联营体解散， 各企业按各自的股权大小分配联营所得的 一种组织方式。
4
供货方
业主方
中心位置
组
织
设
计
承包商
5
二、工程项目管理组织机构设置原则
1.任务目标原则-确保项目目标的实现 2.管理层次和管理跨度统一的原则
所长
课长
…
…
…
…
…
…
…
…
系长
…
…
工长
……
日本大成会社承担鲁布革工程项目管理组织结构图 四个层次，五个跨度
6
3.系统化原织一体化原则
24
业主方项目管理 组 织 案 例
上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理
... ...
总总 征计 设 工 设
工体 地划 计 程 备
室组 拆财 科 部 材
迁务 研
料
部部 部
部
地面车站
地下车站 一 区间隧道 号 试车线
线 车辆段
机电设备系统
25
4.事业部式
工程部
项目 综合工程处 地区工程处 专业化工程处
（一）取得工程类或工程经济类大学专科学历，工作满6 年，其中从事建 设工程项目施工管理工作满4年。 （二）取得工程类或工程经济类大学本科学历，工作满4 年，其中从事建设工程项目施工管理工作满3年。 （三）取得工程类或工程经济类双学士学位或研究生班 毕业，工作满3年，其中从事建设工程项目施工管理工作 满2年。 （四）取得工程类或工程经济类硕士学位，工作满2年， 其中从事建设工程项目施工管理工作满1年。 （五）取得工程类或工程经济类博士学位，从事建设工 程项目施工管理工作满1年。
第二章 工程项目管理组织
1
授课内容
2.1 工程项目管理组织概述 2.2 工程项目承包模式 2.3 项目管理组织机构形式 2.4 项目经理与建造师
2
第一节 工程项目管理组织概述
一、工程项目管理组织概念 二、工程项目管理组织机构设置原则 三、项目法人责任制
3
一、工程项目管理组织概念
建设工程项目管理组织结构是根据项目管理 目标，通过科学设计而建立的组织实体。该 机构是由一定领导体制、部门设置、层次划 分、职责分工、规章制度和信息系统等构成 的有机整体。以一个合理有效的组织结构为 框架所形成的权力系统、责任系统、利益系 统、信息系统，是实施工程项目管理及实现 最终目标的组织保证。
30
天津体育中心
43届世乒赛主赛 场天津体育中心
5万多平方米的 建筑群天津市的 一号工程
获鲁班大奖
31
天津电力大厦
百米高的超高层建 筑
工期相当紧，只有 14个月
摘取了国家优质工 程奖的桂冠
32
天津金皇大厦
造型独特，建筑面积近 10万平方米，高188米
拿下了建设部的“国家 新技术应用金牌示范工 程”大奖
18
6.BOT承包模式
BOT模式(Bild-Operate-Transfer)： 是承包商与政府签订合同，由承包商垫 资完成项目，然后在合同规定年限内收 取项目收益，到期后将项目无偿交给政 府。
19
7.PPP模式
PPP模式即Public—Private—Partnership 的字母缩写，是指政府与私人组织之间，为 了合作建设城市基础设施项目，或是为了提 供某种公共物品和服务，以特许权协议为基 础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系， 并通过签署合同来明确双方的权利和义务， 以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达 到比预期单独行动更为有利的结果。
项项 目目 AB
项项 目目 CD
项 目 甲
项 目 乙
适用于大型经营性企业的工程承包，特别是 适用于远离公司本部的工程承包。
26
第四节 项目经理与建造师
一、项目经理 二、建造师执业资格制度
27
一、项目经理
是业主或企业法定代表人在工程项目上 的委托代理人。
在工程建设活动中，项目经理部是项目 组织的核心、而项目经理领导着项目经理部 （项目团队）工作，所以项目经理居于整个 项目的核心地位，他对整个项目经理部以及 对整个项目起着举足轻重的作用。
先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理
• 传统体制下的建设项目：
先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到 工商局登记方才取得
法人资格
9
2.项目法人的组织形式
政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。 企业董事会（或企业领导班子）是项目的法人。 由出资各方代表组成的企业（项目）法人是项目法人。
10
34
一级建造师执业资格考试设《建设 工程经济》、《建设工程法规及相关 知识》、《建设工程项目管理》和 《专业工程管理与实务》4个科目。 二级建造师执业资格考试设《建设工 程施工管理》、《建设工程法规及相 关知识》、《专业工程管理与实务》 3个科目。
35
具备下列条件之一者，可以申请参加“一级建 造师” 执业资格考试：
创出了四个“津门之最”
最深的基础施工-15.5米 超高层建筑垂直度最好水平 泵送高度达147米 基础底板9200立方米的混凝
土一次浇筑成功
33
二、建造师执业资格制度
建造师执业资格制度起源于英国，迄今已有150 余年历史。世界上许多发达国家已经建立了该项 制度。
中华人民共和国人事部与建设部于2002年12月5 日颁布了《建造师执业资格制度暂行规定》。该 制度规定，国家对工程项目总承包和施工管理关 键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入 全国专业技术人员执业资格制度统一规划。并于 2005年开始了建造师执业资格考试和注册工作。
3.项目法人与项目有关各方的关系
政府及主管部门 （工商、公安、环保、税务）
贷款银行
领投 导资 监人
督
勘察设计机构
债务、合同关系 招标合同关系
设备材料供应商
项
委托合同关系
目
法 人关系
委 托
合
招标、发包合同关
系
施工承包商
同
工程监理机构
11
第二节 工程项目承包模式
平行发包模式
BOT承包模式
总分包模式 全包（总包）模式
22
2.职能式
总经理
提高工作效率 命令源不唯一
研究与开发部 生产部 营销部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
23
3.矩阵式
项目组织机构与职能部门共同采用矩 阵的形式来设置项目管理的组织机构， 对项目进行管理，既发挥职能部门的纵 向优势，又发挥项目组织的横向优势。 用于同时承担多个项目工程的企业。
28
天津三建优秀项目经理：范玉恕
天津建工集团三建建筑工程有限公司项目 经理、副总工程师，全国优秀项目经理
负责工程 1.奥体中心 2.天津体育中心 3.天津电力大厦 4.天津金皇大厦
29
奥体中心
2004年6月，范玉恕 担任北京奥运工程— —奥体中心运动员公 寓工程项目经理
该工程被评为北京市 建筑工程质量最高 奖——长城杯金奖
14
2.总分包模式
建设单位（业主）
总包合同
总包合同
设计总包单位
分包合同
施工总包单位
分包合同
设设。 设
计计。 计
分分。 分
包包。 包
单 单 。。单
位位
位
12
m
施施 工工 分分 包包 单单 位位 12
施 。工 。分 。包 。单 。。 位
n
15
3.全包（总包）模式
建设单位业主
分包合同
全包单位 设计任务 施工任务
7
三、项目法人责任制 P27
1.项目法人责任制
国家计委于1992年3月正式颁布： 《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》
项目法人是指由项目投资人代表组成的对建设项 目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它 是一个拥有独立法人财产的经济组织
8
项目法人责任制和传统体制下建设项目的 主要区别：
• 项目法人责任制：
PPP承包模式
承包联营模式 合作体承包模式
EPC承包模式
12
1.平行发包模式－分别承包
建设单位（业主）
设计任务 施工任务
合同关系
合同关系
设设。设
计 计 。 。计
单单。单
位 位 。 。位
12
m,
施施。 施 工工。 工 单单。 单 位位。 位 1 2 。。n
13
范围：工程技术专业性强且专业差别很大时。 优点：可以加快工程进度赶工期；专业人员 设计、施工，有利于提高工程质量。 缺点：签订合同协议较多，管理协调工作量 大，甚至有的需委托工程咨询公司进行管理。
37
17
5.EPC承包模式