第2章工程项目管理组织
第02章 施工管理组织机构及施工总体部署
第二章现场组织管理机构及施工总体部署第一节现场组织管理机构一、现场组织管理部署原则1、本工程将列入公司的重点工程项目，公司将在人力、物力、机具以及资金上进行统筹安排调度，给予该工程以充分保证。
2、公司将组织项目经理部，安排有丰富地铁施工经验的专业技术人员进入项目领导班子，对现场进行统一调度，均衡有序地组织施工。
我司将本标段以站划分三个实施工区分别实施。
在项目经理部的统筹管理下实现各种资源共享、相互补充、积极主动推进本工程的顺利进行，确保工程质量、安全、工期等各种管理目标的实现。
3、本工程项目具有作业面广、作业量大的特点，因此，必须充分做好开工前的各项施工准备工作，在平面布置，用电、用水、材料、机具供应等各方面确保具备充分、完善的施工条件。
二、现场组织机构图项目部现场组织结构图详见下图第二节主要管理人员和部门的职责一、主要管理人员的岗位职责1、项目负责人岗位责任1.1 贯彻国家和地方有关法规及企业的规章制度。
履行承包合同，确保企业下达的各项技术、进度、安全、质量、经济指标的完成。
对项目负全面责任。
1.2 组织编写项目质量计划。
1.3 确定项目管理机构，建立各级管理人员的岗位责任制和各项管理制度。
组织精干的项目管理班子。
1.4 组织制订项目实施的总体部署和施工组织设计。
1.5 合理调配生产要素，实施对项目全面的计划、组织、协调和控制。
制订对职工的奖惩制度，做好职工的奖惩和激励工作。
1.6 搞好与公司有关各部门的业务往来。
定期向企业经理报告工作。
1.7 主持项目经理部的定期和不定期办公会议，研究确定项目的重大决策问题。
1.8 根据工程施工合同范围，协调建设单位、监理单位、设计单位和其他承包商的关系，按时参加协调会议。
1.9 项目部是公司派出机构，项目经理应注重建立与社会的良好关系，树立企业的良好形象。
1.10按月及时组织专业人员填报进度统计表，负责与建设单位联系并按期收取工程款项。
1.11 组织项目管理人员在拟报竣工验收前进行预检。
第二章工程建设程序及组织实施模式
第二章：工程建设程序及组织实施模式
一、工程建设程序
工程建设程序是指工程项目从策划、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后工作次序。
其主要阶段包括：项目建议书、可行性研究、设计工作、建设准备、建设实施和竣工验收。
每个阶段都有其特定的任务和目标，确保项目的顺利进行。
二、组织实施模式
1.自行组织实施模式：指项目业主（或投资人、项目法人）自行组织项目管
理班子，对项目进行直接管理。
该模式下，业主需要拥有专业的项目管理
团队，负责项目的规划、设计、施工、采购等全过程管理。
2.委托代理建设模式：指项目业主委托专业机构或代理人，对项目进行全过
程或部分阶段的管理。
这种方式下，业主可以将项目管理任务交给具有丰
富经验和专业知识的机构或人员，以提高项目管理的效率和质量。
三、对比分析
自行组织实施模式和委托代理建设模式各有优缺点。
自行组织实施模式可以更好地体现业主的意愿和需求，但要求业主具备较高的项目管理能力和资源。
而委托代理建设模式可以借助专业机构或人员的经验和知识，降低业主的项目管理风险，但可能增加项目的成本和时间。
四、选择建议
在选择组织实施模式时，业主应根据项目的规模、性质、复杂程度以及自身的资源和管理能力等因素进行综合考虑。
对于规模较大、技术复杂或业主缺乏项目管理经验的项目，建议采用委托代理建设模式；对于规模较小、技术简单或业主具备较强项目管理能力的项目，可以考虑采用自行组织实施模式。
同时，无论选择哪种模式，都应确保项目管理团队的专业性和独立性，以保证项目的顺利进行。
第2章工程项目管理组织与承发包模式
某建筑公司总经理 某建筑公司总经理
. .. .. . . .. .. .
经经 营营 科科 甲项目经理 甲项目经理 乙项目经理 乙项目经理 丙项目经理 丙项目经理 . .. .. . . .. .. .
计计 划划 科科
技技 术术 科科
预预 算算 科科
供供 应应 科科
设设 备备 科科
人人 事事 科科
财财 务务 科科
矩阵式组织结构的缺点： ① 项目管理权力平衡困难。项目管理的权力 需要在项目经理与职能部门之间平衡，这 种平衡在实际工作中是不易实现的，且容 易产生矛盾。
② 项目成员处于双重领导状态。容易造成指 令矛盾、行动无所适从的问题。 ③ 信息回路比较复杂。信息回路既要在项目 团队中进行，还要在相应的部门中进行， 必要时在部门之间还要进行，所以易出现 交流、沟通困难的问题。 适用范围： 适合于同时承担多个项目管理任务的企业。
另一种形式就是对于一些中小项目，根据 项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职 能部门内部进行。在这种情况下项目团队成员 主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在 咨询公司中经常见到。
职能型组织结构的优点：
① 职能部门的日常工作维持不变，可以在本部门 工作与项目工作任务的平衡中去安排力量；当 项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所 在的职能部门可以及时安排人员予以补充。 ② 提高了工作效率，同一个人员可同时在几个项 目上工作。
（2）部门职能与部门划分的关系 部门过多将造成资源浪费和工作效率低 下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门 管理困难等问题。部门负责的工作与事务太 少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。 职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困 难，影响工作质量。
五、组织结构形式 1.企业组织结构形式 直线式、职能式、直线职能式、事业部式、 网络式。
工程项目管理尚梅第二版(3篇)
第1篇第一章引言随着我国经济的快速发展和城市化进程的加速，工程项目管理在工程建设领域扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理涉及到项目的策划、设计、施工、验收等多个环节，其核心目标是确保项目按时、按质、按预算完成。
本书《工程项目管理：尚梅第二版》旨在为广大工程项目管理人员提供全面、系统的项目管理知识和实践经验，以提高工程项目管理的效率和水平。
第二章工程项目管理概述2.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目进行策划、设计、施工、验收和运营等全过程进行组织、协调、控制和监督的活动。
其目的是确保项目在预定的时间、质量和成本内完成，并满足用户和社会的需求。
2.2 工程项目管理的特点（1）系统性：工程项目管理涉及多个学科、多个领域，需要综合考虑各种因素。
（2）复杂性：工程项目规模大、周期长、参与人员多，管理难度高。
（3）创新性：工程项目管理需要不断创新，以适应不断变化的市场和技术。
（4）风险性：工程项目在实施过程中可能会遇到各种风险，需要有效应对。
2.3 工程项目管理的任务（1）项目策划：确定项目目标、范围、进度、成本和质量等。
（2）项目设计：进行项目可行性研究、设计、评审等。
（3）项目施工：组织施工、质量控制、进度管理、安全管理等。
（4）项目验收：进行项目验收、交付、运营等。
第三章工程项目策划3.1 项目策划的意义项目策划是工程项目管理的首要环节，它关系到项目的成败。
良好的项目策划可以确保项目顺利实施，提高项目成功率。
3.2 项目策划的内容（1）项目目标：明确项目预期达到的目标和效果。
（2）项目范围：界定项目的范围和边界。
（3）项目进度：制定项目实施的时间表。
（4）项目成本：估算项目实施所需的成本。
（5）项目质量：确定项目实施的质量标准。
3.3 项目策划的方法（1）头脑风暴法：通过集思广益，提出项目策划方案。
（2）SWOT分析法：分析项目的优势、劣势、机会和威胁。
（3）专家咨询法：邀请相关专家对项目策划进行咨询。
第2章---项目组织管理
第2章项目组织管理主要内容◆组织◆项目组织◆项目经理◆项目团队2．1组织概述2．1．1组织的含义组织一词在我国古汉语中，开始的意思是纺织的意思，即将丝麻织成布帛。
唐朝著名国学大师孔颖达首先把组织这个词引入到社会行政管理中，他说：“文有文德能治民，如御马之执矣，使之有文章如组织矣。
”这里的意思是：组织，即使物的构成部分组合为整体。
我国《辞海》对组织的定义为：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
组织是有目的、有系统、有秩序地结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。
人类为了生存，在与大自然搏斗的过程中结成了群体。
只要有群体活动，就需要管理，同时也就产生了组织。
从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂、公司、学校、医院等，它代表某一实体本身，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动，同时又与外部保持密切关系。
另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
作为管理的一项基本职能，组织工作就是要把为了实现组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，其主要作用是为了实施管理、落实计划而进行组织结构的设计、构造、调整和创新。
在现代社会中，每个人都工作、生活在某种组织中。
管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。
而要使这样的合作以较高的效率实现，就必须形成某种组织结构。
他认为“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人们相互作用的系统”。
哈罗德．孔茨把组织定义为“正式的有意识形成的职务结构或职位结构”。
由此可见，组织不仅是人的结合，而且是一种特有的体系。
作为一个实体的组织，必须具备三个共同的特征：（1）组织都有明确的目标；（2）每个组织都是由一定的人群组成的；（3）组织派生出相应系统性的结构，用以控制和规范组织内成员的行为。
2．1．2组织设计的原则（1）目标一致性原则。
工程项目管理第二章 项目组织概论
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
工程项目管理-电子教案-第2章 项目管理的组织理论.doc
协 调 各 设 投资控 计 工制 种
项目管理负责人
进度控 制 质量控 制 合同管 理 组织协 调 信息管 理
施 工 现 场 管 理
设 计 甲
设 计 乙
设 计 丙
施 工 甲
施 工 乙
施 工 丙
图 2.5 职能组织结构
2.2.2
线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班 的组织关系是指令按逐级下达， 一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构 就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门 只能对其直接的下属部门下达工作指令， 每一个工作部门也只有一个直接的上级 部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响 组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式， 因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位 将数以千计， 在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的 影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
管理职能分工表 表 2.4
2.5 工作流程组织 2.5.1 工作流程组织及工作流程图
�
正如图所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程； � 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程， 外立面施工工作流程等。 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系， 它可 用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流 程图用矩形框表示工作（图(a)） ，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判 别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图(b)） 。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第2章工程项目管理组织
矩阵式项目组织结构
第2章工程项目管理组织
§2.3 工程项目人力资源管理（略）
主要任务： 1、组织和人力资源规划； 2、人员的招聘和选择； 3、管理项目成员的工作； 4、团队建设。
第2章工程项目管理组织
§2.4 项目经理与建造师
第2章工程项目管理组织
（2）项目经理的责任 目前我国实行的是项目经理负责制，是由项
目经理为施工项目的第一责任人，由项目管理班 子对实现项目合同目标负责的制度。这种制度坚 持“经理负责、标价分离、项目核算、指标考核、 严格奖惩”的原则。主要通过项目经理与本企业 签订《项目管理目标责任书》来实现。
第2章工程项目管理组织
※“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目 任务而建立起来的，从事工程项目具体工作 的组织。
第2章工程项目管理组织
2 组织构成因素 一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部
门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四 大因素密切相关、相互制约。
大跨度组织结构
多层次组织结构
第2章工程项目管理组织
第2章工程项目管理组织
2 项目经理的地位 • 施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。 • 施工项目经理是施工责、权、利的主体。 • 施工项目经理是各种信息的集散中心。 • 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。
第2章工程项目管理组织
3 项目经理的任、责、权、利 （1）项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
• 适用于独立项目和单个中小型工程项目。
第2章工程项目管理组织
直线式项目组织结构
第2章工程项目管理组织
2 职能式 Biblioteka 优点：各职能部门的工作具有很强的针对性，可以
最大程度发挥人员的才能；各部门能做好互相协调 的工作。 • 缺点：项目信息传递途径不畅；工作部门可能会接 到来自不能职能部门的互相矛盾指令；不同职能部 门存在难于协调统一的困难；项目经理对项目的控 制能力在一定程度上被弱化。 • 适用于任务相对比较稳定明确的项目工作。
第2章工程项目管理组织
（3）技能素质 ① 在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛
盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨 思维能力。 ② 在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③ 有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④ 有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤ 有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
§2.2 常见的工程项目的组织结构※
1 直线式
• 优点：保证单头领导；具有独立的项目组织的优点； 信息流通快，决策迅速，项目容易控制；项目任务 分配明确，责权利关系清楚。
• 缺点：当项目较多较大时，企业资源不能达到合理 使用；项目经理责任较大，要求能力强、知识全面、 经验丰富；不能包恒项目参与单位之间信息流通的 速度和质量；企业各项目间缺乏信息交流，项目之 间协调、企业计划和控制比较困难；如果专业分工 太细，会造成多级分包，进而组织层次增加。
§2.1.2 组织结构设计原则
1、工作专业化与协作统一 2、才职相称 3、命令链 4、管理跨度与管理层次相统一 5、集权与分权统一 6、正规化
第2章工程项目管理组织
§2.1.3 组织机构活动基本原理 1、要素有用性原理 2、动态相关性原理 3、主观能动性原理 4、规律效应性原理
第2章工程项目管理组织
第2章 工程项目管理组织
1.1 工程项目组织的基本原理（组织论） 1.2 工程项目组织结构 1.3 工程项目人力资源管理（略） 1.4 项目经理与建造师 1.5 工程项目组织协调
第2章工程项目管理组织
§2.1 工程项目组织的基本原理
§2.1.1 组织与组织构成因素
1 组织的概念
行为过程 结构，机构
（4）项目经理的利益 a、企业应转变观念，有资质的项目经理可在 全国人才市场流动，双向选择。 b、项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和 各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。 c、有条件的企业应经常选择优秀项目经理参 加全国项目管理研究班或到国外考察和短期 培训，不断提高他们能力。
第2章工程项目管理组织
§2.4.1 项目经理
1 项目经理 • 建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业
为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安 全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工 程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企 业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。 • 我国自1995年开始在全国推行建设工程施工项 目经理负责制。
4 项目经理的素质
（1）政治素质 • 具有高度的政治思想觉悟，能正确处理好国家、
集体、职工三者之间的利益关系。 • 有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，实事
求是，讲求经济效益。 • 密切联系群众，发扬民主作风，大公无私、作
风正派，克已奉公、不谋私利；言行一致，以 身作则；任人唯贤，不计个人恩怨，铁面无私、 赏罚严明。
第2章工程项目管理组织
（2）知识素质 ① 具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌
握建筑施工技术知识，经营管理知识，掌握 施工项目管理基本规律和基本知识。 ② 懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策， 特别是有关经济方面的法令、法规和法律知 识。 ③ 受过有关项目经理的专门培训、具有相当的 实践经验，取得任职资质证书。
第2章工程项目管理组织
职能式项目组织结构
第2章工程项目管理组织
2 矩阵式
• 优点：兼有职能式和直线式的优点；能以尽可能少 的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才 的全面培养。
• 缺点：项目上的凝聚力减弱；管理人员如果身兼多 职，难免顾此失彼；双重领导；对企业管理水平、 项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效 率、信息沟通渠道的通畅，均有较高要求。
（3）项目经理的权限 由于项目经理的任务和责任，必须授于他完
成任务的权力条件。项目经理的权限是由企业法 人代表人授予，以委托代理形式一次性确定下来。 一般项目来说，项目经理应具有以下权限： a、用人决策权 b、财务决策权 c、进度计划的控制权 d、技术质量决策权 e、采购设备、物资第的2章工决程项策目管权理组织