第二章_项目管理组织
协会项目管理制度范文
协会项目管理制度范文第一章总则为规范协会项目管理行为，提高项目管理效率和质量，制定本制度。
第二章项目管理组织1. 项目管理委员会协会设立项目管理委员会，负责统筹协会各类项目管理活动。
项目管理委员会成员由协会理事长、项目管理负责人、相关专业人员等组成。
委员会负责制定项目管理策略和规划，审核重要决策，解决项目管理中的重大问题。
2. 项目管理部门协会设立项目管理部门，负责具体项目管理工作的组织、实施和监督。
项目管理部门的设置，要根据协会的规模和项目数量进行科学合理的规划。
第三章项目管理的内容和流程1. 项目管理内容协会项目管理包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等内容。
项目管理部门要全程参与并指导各项工作的实施，确保项目按照计划和要求进行。
2. 项目管理流程项目管理的流程包括项目立项、项目评审、项目授权、项目计划编制、项目实施、项目监控、项目收尾等环节。
在项目管理的流程中，要遵循科学、系统和有序的原则，严格按照程序进行。
第四章项目管理的原则和要求1. 项目管理的原则项目管理要遵循科学、规范、高效和透明的原则，保证项目的实施质量和效率。
在项目管理中要坚持客观、公正、公开和有利于团队合作的原则进行。
2. 项目管理的要求协会项目管理要求项目管理人员具备专业的知识和技能，具备较强的组织、协调和沟通能力，能够高效地完成项目管理工作。
项目管理要求项目经理具备丰富的实践经验和能力。
第五章项目管理的责任和权限1. 项目管理的责任项目管理人员要承担项目实施的全过程的责任，包括项目计划、项目进度、项目成本、项目风险等方面的责任。
项目管理人员要按照要求和规定，全面负责自己所负责的项目。
2. 项目管理的权限项目管理人员要依照权限和职责进行管理工作，确保项目管理的权责清晰，分工明确。
项目经理要享有项目实施的主导权，对项目实施中的重大问题和决策享有权力。
第六章项目管理的监督和评估1. 项目管理的监督协会要对项目管理工作进行监督和检查，确保项目的实施符合规定和要求。
项目管理-项目管理组织
职员 Staff 职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目式组织形式
2.项目式组织结构的优点
①项目经理对项目全权负责； ②项目组的全体成员直接对项目经理负责； ③项目管理层次相对简单，使决策速度、响应速度 加快； ④项目管理命令协调一致； ⑤项目费用、质量及进度等控制更加容易进行； ⑥项目团队内部容易沟通； ⑦组织结构简单灵活易于操作。
二、项目式组织结构
1.概念——是将项目的组织独立于公司职 能部门之外，由项目组织自己独立负责项 目主要工作的一种组织管理模式。
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
四、混合式组织结构 1.概念——
混合式项目组织结构有两种含义： 一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项 目式或矩阵式二种以上的组织形式； 二是指在一个项目的组织形式中包含上述二种 结构以上的模式。
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of
Project Managers
组织必须适应外部大环境才能发展
三、组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
生产方法 和工具
管理方法 和工具
目标
方
法
和
人
工
具
组织
生产人员 管理人员
目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。
二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。
三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。
第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。
2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。
3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。
4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。
5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。
7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。
8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。
9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。
二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。
2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。
3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。
4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。
5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。
6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。
第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。
2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。
3.确定项目管理组织结构及职责分工。
4.招聘及培训项目管理人员。
5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。
6.与业主签订总承包合同。
7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。
8.项目启动，进行各项前期准备工作。
二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。
项目管理管理制度
项目管理管理制度第一章总则第一条为了规范项目管理工作，提高项目管理效率，保障项目顺利实施，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部的项目管理工作，包含但不限于项目计划、项目执行、项目监控、项目总结等。
第三条项目管理包含各级部门与团队之间的合作与协调。
项目负责人负责项目管理全过程的组织、协调和监督。
第二章项目管理组织第四条项目管理委员会（项目委员会）是最高决策机构，由公司高层领导和项目负责人构成。
项目委员会负责项目管理决策、资源调配、监督评估等。
第五条项目管理办公室（PMO）是项目管理的执行机构，负责项目管理规范、模板、工具、培训等的管理，并供应项目管理方面的咨询和支持。
第三章项目管理流程第六条项目管理流程包含项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段五个阶段。
第七条项目启动阶段是项目管理的起点，包含项目可行性研究、项目目标确定、项目组建、启动会议等。
第八条项目计划阶段是确定项目工作内容、时间、本钱、质量的阶段，包含项目计划编制、资源调配、风险管理等。
第九条项目执行阶段是依据项目计划进行实施的阶段，包含工作分解、任务调配、资源调度、进度掌控等。
第十条项目监控阶段是对项目执行情况进行监督与评估的阶段，包含进度监控、风险预警、问题解决等。
第十一条项目收尾阶段是项目完成的阶段，包含项目验收、总结评估、资料归档等。
第四章项目管理责任第十二条项目负责人是项目管理的重要责任人，负责项目整体管理和协调，确保项目顺利完成。
第十三条项目成员对项目的发展和实施负有责任，必需依照项目计划和布置履行本身的职责。
第五章项目管理制度第十四条项目管理需依据具体情况编制认真的项目管理规范和流程，并通过相关培训加强项目管理意识和本领。
第十五条项目管理规范包含项目组织结构、项目计划、风险管理、质量掌控、项目更改管理、沟通与协调等方面的内容。
第十六条项目管理工具需要依据项目的特点选择合适的工具，如项目计划软件、问题跟踪系统、协作平台等。
项目管理组织
1
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6
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管理跨度的大小弹性很大，影响 管理跨度的大小弹性很大， 因素很多。 因素很多。在组织机构的设计时应根 据管理者的特点、 据管理者的特点、结合工作的性质以 及被管理者的素质来确定管理跨度。 及被管理者的素质来确定管理跨度。 而且跨度大小与分层多少有关， 而且跨度大小与分层多少有关，层次 跨度会小，反之亦然。 多，跨度会小，反之亦然。
组织调整
组织运行
（一）组织设计
组织设计的内容是依据工程项目的目 标及任务分解、确定一个合理的组织机构， 建立必要的规章制度或工作准则，划分并 明确工程项目系统的不同岗位、层次、部 门的权责，使之成为责任分担系统。P29 * 目标的确定 →→→ 机构（岗位、人员数量、 机构（岗位、人员数量、 责任、权力、利益） 责任、权力、利益） →→→规章制度 →→→划分权责 →→→规章制度 →→→划分权责 →→→ 成为一个责任分担系统。 成为一个责任分担系统。
管理层次与管理幅度
管理幅度/ 管理幅度/管理跨度
经验表明，在公司的高层管理者中， 经验表明 ， 在公司的高层管理者中 ， 其管理 跨度通常是4 跨度通常是 4-8 人 ； 而在组织低层管理者当 管理跨度一般为8 15人 中，管理跨度一般为8-15人。
管理层次与管理跨度的权衡
管理层次越多， 管理层次越多，管理成本也就上升越快 管理层次将导致信息沟通复杂化： 管理层次将导致信息沟通复杂化 ： 信息失真 与过滤 使计划与控制复杂化
组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在 那里，以色列人在他面前排起了长队， 那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等 着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。 着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔 叟对摩西说： 你这样做不太好。 叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着 见你的人都受不了，你们会累坏的。 见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自 己一个人做这件事。 己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每 1000人中选出一位代表 再在其中每100 人中选出一位代表， 100人选出 1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表， 50人及每10人选出一位代表 人及每10人选出一位代表。 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大 事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由 事项仍然由摩西自己来决定， 那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。 从那之后， 从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就 轻松了许多。 轻松了许多。
公司项目管理制度类别
公司项目管理制度类别第一章总则为规范公司项目管理行为，提高项目管理效率和质量，提升公司整体竞争力，根据公司发展战略和管理要求，制定本制度。
第二章项目管理组织1. 项目管理委员会（1）项目管理委员会由公司高管组成，负责决策公司项目管理相关事宜。
（2）项目管理委员会定期召开会议，提出项目管理工作的规划方案、系列方案和决策意见。
2. 项目管理部门（1）项目管理部门是公司专门负责项目管理工作的专业部门，负责项目立项、计划编制和实施管理。
（2）项目管理部门制定项目管理规定和标准，进行项目管理培训和考核，推动项目管理方法和工具的应用。
3. 项目经理（1）项目经理是项目的组织者和领导者，负责项目的整体规划、组织、领导、控制和评估。
（2）项目经理应具有丰富的管理经验和专业知识，能够协调各方资源，解决各种问题，保证项目按期、质量达标完成。
第三章项目管理流程1. 项目立项（1）项目立项应符合公司的发展战略和管理要求，经过评审委员会的审批。
（2）项目立项申请包括项目名称、项目背景、项目目标、项目范围、项目预算、项目计划等内容。
2. 项目规划（1）项目规划包括项目章程、项目管理计划、项目风险管理计划、项目质量管理计划、项目采购管理计划等内容。
（2）项目规划应依据实际情况，制定合理的计划和标准，保证项目顺利进行。
3. 项目实施（1）项目实施包括项目启动、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
（2）项目实施应按照项目计划，稳步推进，及时解决项目中出现的问题，保障项目的质量和进度。
4. 项目评估（1）项目评估应根据项目的实际情况，进行质量、进度、成本、风险等方面的评价。
（2）项目评估结果可以作为项目经理和项目团队的表彰或考核依据，也可以用来为公司未来的项目管理提供经验借鉴。
第四章项目管理工具1. 项目管理信息系统（1）公司项目管理部门应建立健全的项目管理信息系统，提供项目数据的收集、分析和报告，辅助决策和执行工作。
（2）项目管理信息系统应具有数据的及时性、准确性和完整性，为项目管理工作提供有力支持。
工程项目管理制度规定
工程项目管理制度规定第一章总则第一条为了规范工程项目管理行为，提高工程项目管理水平，保障工程项目的安全、质量和进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于各类工程项目管理活动，包括但不限于建筑工程、水利工程、交通工程等。
第三条工程项目管理应遵循科学管理、依法合规、质量第一、安全第一的原则。
第四条项目经理应具备相关专业知识和管理能力，负责全面协调和管理工程项目，保障工程的安全、质量和进度。
第二章项目管理组织第五条项目经理应当根据项目规模和性质，确定项目管理组织结构和人员配置，明确各岗位职责和权限。
第六条项目管理组织应包括项目经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等必要岗位。
第七条项目管理组织应确保各个岗位之间的协调配合和信息畅通，形成高效的项目管理团队。
第三章项目管理过程第八条项目管理过程分为前期策划、施工管理、质量管理、安全管理等阶段，项目经理应根据项目实际情况确定具体的管理流程。
第九条前期策划阶段应包括项目立项、项目可行性研究、初步设计等，项目经理应制定详细的项目计划和预算，并征得相关部门的批准。
第十条施工管理阶段应包括现场施工组织、物资管理、进度控制等，项目经理应组织施工人员进行技术交底和安全教育，制定合理的施工方案和安全预案。
第十一条质量管理阶段应包括品质把关、质量检验、验收等，项目经理应严格执行质量标准，确保工程质量达标。
第十二条安全管理阶段应包括安全教育、安全检查、事故处理等，项目经理应制定完善的安全管理制度，保障工程安全生产。
第四章项目管理措施第十三条项目经理应对项目管理过程进行全面监督和检查，确保各项管理措施的有效执行。
第十四条项目管理应注重数据分析和效率评估，及时调整和改进管理措施。
第十五条项目经理应建立完善的项目档案和管理制度，确保项目管理过程的规范和有序。
第五章项目管理责任第十六条项目经理应对工程项目的质量、安全和进度负总责，对项目管理工作的重大决策和风险承担责任。
第二章 项目管理组的组成
第二章项目管理组的组成
项目管理组是一个由不同角色和职责组成的团队，他们协同合作以确保项目的成功执行和交付。
以下是项目管理组的主要成员组成：
1. 项目经理：项目经理是项目管理组的核心成员，负责规划、执行和监督项目的各个阶段。
他们需要具备良好的领导能力和沟通技巧，能够有效协调项目成员、资源和时间。
2. 功能负责人：功能负责人是负责特定功能或领域的专家，他们在项目中负责指导和协助项目经理。
他们需要有深入的领域知识和技术专长，以确保项目在相应领域的目标达成。
3. 项目团队成员：项目团队成员是由不同部门或职能领域的人员组成的，他们在项目中承担具体任务和责任。
他们需要具备专业知识和技能，以有效地完成自己的工作，并与其他团队成员进行协作。
4. 顾问/专家：顾问或专家可以是来自外部的独立专业人士，
他们为项目提供专业知识和建议。
他们的角色是提供项目团队需要
的专业支持，并在需要时提供解决方案和建议。
5. 利益相关者：利益相关者是指对项目结果或过程产生直接或
间接影响的个人或组织。
他们可能包括项目发起人、高级管理层、
客户、合作伙伴等。
项目管理组需要与利益相关者进行积极的沟通
和合作，以了解他们的需求和期望，并在项目中加以考虑。
项目管理组的组成根据具体项目的需求和特点可能会有所调整，但以上角色和职责是一个基本框架。
一个协调高效的项目管理组可
以提高项目的成功率，确保项目按计划和预算进行，达到预期的业
务目标。
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职能式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
项目协调
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Stataff
第二章 项目管理组织
•
《圣经· 出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳 父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人 民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人 不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重 负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式 教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们， 应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之 侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯 必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。 • 杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组 织的政策的阐述、权力的委任过程和管理程序。这就 是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之 初，人类就以群体的方式生活在一起，每个人都被包 括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的出 现。
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff 项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
注：橙色块表示参与项目活动。
项目协调
• 特点：项目经理负责监督项目的执行， 各职能部门经理对本部门的工作负责。 项目经理负责项目的时间和成本，职能 部门经理负责项目的界定和质量。 • 平衡矩阵很难维持，因为它主要取 决于项目经理和职能经理的相对力度。 平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成 强矩阵。
职能型项目组织
定义：项目的各个任务分配给相应的职能部门， 项目成员按专业划分形成部门，项目成员都有 一个明确的直接上司，职能部门经理对分配到 本部门的项目任务负责，职能部门在自己职能 范围内独立于其他职能部门进行工作。 涉及职能部门之间的项目事务和问题由各 个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层 进行协调。
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●项目管理指令一致。命令主要来自于项 目经理，团队成员避免了多头领导、无 所适从的情况。
●项目管理相对简单，使项目费用、质量 及进度等控制更加容易进行。 ●项目团队内部容易沟通。 ●当项目需要长期工作时，在项目团队的 基础上容易形成一个新的职能部门。
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项目式组织结构的缺点
●容易出现配置重复，资源浪费的问题。 ●项目组织成为一个相对封闭的组织，公司 的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能 遇到阻碍。
•双层汇报关系 •需要平衡权力
讨论： 一、知识巩固 1、在哪种组织结构中进行整合公司资源最 困难？（职能） 2、在哪种组织结构中项目经理拥有最大的 权利？（项目） 3、在哪种组织结构中项目经理拥有最小的 权利？（弱）
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4、在哪种组织结构中资源共享的能力最差 ？(项目) 5、在哪种组织结构中员工失业的可能性最 大？（项目） 6、在哪种矩阵组织结构中项目经理最想拥 有对技术的支配权？（弱）
矩阵式组织结构的优点
• 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部 分项目式组织结构的优点如下： ⑴团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. ⑵团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工 作分心。 ⑶各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安 排资源力量，提高资源利用率。 ⑷提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少 了工作层次与决策环节。 ⑸相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源 的屯积与浪费。
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目协调
注：橙色块表示参与项目活动。
特点：项目经理主要负责项目，职能部门 经理辅助项目经理分配人员。项目经理 可以实施更有效的控制，但职能部门对 项目的影响却在减小。强矩阵式组织类 似于项目式组织，项目经理决定什么时 候做什么，职能部门经理决定派哪些人 ，使用哪些技术。
影响管理幅 度和层次的 因素有哪些
（1）管理层次
• 根据项目目标的层次性，任何一个项目 的管理都可以分为多个不同的管理层次.
• •
管理层次是指从公司最高管理者到最下层 实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策 层、协调层、执行层和操作层。
9
（2）管理跨度
管理跨度是指一名管理人员所直接管 理下级的人数。
强矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
注：橙色块表示参与项目活动。
项目式组织结构的优点
●项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经
（3）管理层次与管理跨度的关系
一般地说，管理层次与管理跨度是 相互矛盾的，管理层次过多势必要降低 管理跨度，同样管理跨度增加，同样也 会减少管理层次。
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项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目管理组织
项目及项目管理 的特殊性
项目管理的组织形式
• 职能式组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵式组织形式
弱矩阵式组织形式
执行主管 Chief Executive
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职能主管 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
• 定义：又称线性组织结构。与职能型项 目组织结构完全相反，其系统中的部门 全部是按项目进行设置的，每一项目部 门均有项目经理，负责整个项目的实施 。系统中的成员或调用或招聘，以项目 进行分配和组合，接受项目经理的领导 。
项目式组织形式
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
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案例分析
• Multi Project公司是一家拥有400名员工， 经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行 许多项目。这家公司有良好的信誉，有近30% 的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它 瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。 由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工 要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新 客户的要求。Multi Project公司一直在雇用人员 ，事实上，在过去两年里，员工已从300人增 加到400人。
理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负 责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素 ，因而是真正意义上的项目负责人。 ●团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部 门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可 以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团 队精神的形成和发挥。 ●项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速 度、响应速度变得快捷起来。
⑸有利于公司项目发展与管理的连续性。
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职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。 ⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。 ⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人 来说，不利于项目之间的投入力量安排。 ⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。
⑸项目的发展空间容易受到限制。
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项目型项目组织
•
Multi Project公司采用矩阵型组织结构， 有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项 目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目 。项目价值从２万～１００万美元，期限一般 为一个月至两年。绝大多数项目期限是６个月 ，价值约６０万～８０万美元。公司提供一系 列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系 统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织， 包括银行、生产企业和政府机构。
职员 Staff
职员 Staff
注：橙色块表示参与项目活动。
职能型组织结构的优点
⑴项目团队中各成员无后顾之忧。 ⑵各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去 安排力量。
⑶当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使 用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 ⑷项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利 于项目的专业技术问题的解决。
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●项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经 理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。
●项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成
员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力
进行考虑，影响项目的后期工作。
●由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生 小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现 “屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职 能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所
职员 Staff
职员 Staff