企业的扩张路径
浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现
浅谈企业核心能力外部扩张战略及其实现本文认为，企业在一定市场条件下应用核心能力外部扩张战略，并借助外部资源和力量，可以取得持续竞争优势。
核心能力外部扩张战略的应用受核心能力、有利的环境条件、企业文化和企业的信息化建设等要素的综合影响和约束。
关键词：核心能力战略联盟价值链企业竞争优势的核心能力概述在研究企业如何获得市场竞争优势和持续发展的动力根源上，引起广泛关注的是波特的产业组织范式和普拉哈拉德与哈梅尔的核心竞争能力两大理论。
前者着重于研究企业竞争的外部环境即产业组织和市场条件，却忽视企业的特质；后者强调培养企业自身的核心能力，却忽视市场环境和产业发展规律的作用。
本文认为，应将两大理论结合应用，为企业战略管理提供一定的依据。
产业演变为企业核心能力的发挥提供机会和空间。
美国战略学家迈克尔波特指出：“对于一些产业，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。
而其他产业中，由于结构理想，生产过剩时期只产生相对来说微乎其微的影响”。
对于一个即便拥有强大的核心能力，如果所处的产业处于衰退期，会面临巨大的市场风险，产业效益不佳，核心能力随之会有所丧失或全部丧失的，随之还会面临较高的退出壁垒和强大的沉落成本；如果所处的产业处于成长期和成熟期，产业景气，而产业景气为企业提供长期盈利的产业以及发展空间，核心能力有了“用武之地”。
企业核心能力是企业在所在产业领域取得优势地位的根源。
企业所在产业中的相对地位，是否处于领先地位或重要地位，对于该企业获得竞争优势和产业效率、动员和利用外部资源是重要的，比如获得政府的支持和优惠、成为战略合作集团的核心企业等。
核心能力应随产业演变而动态调整或不断创新。
因为随时间的推移，任何有价值的东西都会贬值，核心能力的价值性表示了核心能力也会随时间推移发生贬值，或者说核心能力会低劣化，企业在具备了一定的核心能力之后，应该动态调整或不断创新，以强化核心能力。
企业核心能力应随企业所处的产业周期、业务框架和产业环境的变动而不断创新，以保持竞争优势。
企业发展的路径范文
企业发展的路径范文一、初创阶段在初创阶段，企业通常面临着资源有限、市场竞争激烈等问题。
因此，企业在这个阶段的发展路径应该注重以下几点：1.确定明确的战略目标：企业应该明确自己的目标定位和市场定位，了解自己的产品或服务在市场中的地位，明确企业的核心竞争优势。
2.融资和投资：初创企业通常需要大量的资金来支持企业发展。
因此，企业需要积极寻求融资或投资，以支持企业的创新和扩张。
3.建立品牌和市场推广：初创企业往往需要在市场中树立自己的品牌形象。
通过有效的市场推广，企业可以提高自己在市场中的可见度和知名度，吸引更多的客户和合作伙伴。
4.建立高效的组织和团队：初创企业需要建立一个高效的组织和团队，吸引并留住有才华的员工，以实现企业的战略目标。
二、成长阶段在企业实现初创成功后，进入到成长阶段。
在这个阶段，企业需要进一步扩大市场份额和提高盈利能力。
以下是企业在成长阶段的发展路径：1.市场扩张和产品创新：企业应该进一步扩大市场份额，通过不断开发新的市场和产品来吸引更多的客户。
此外，企业还应该加强对产品和服务的创新，以满足不断变化的市场需求。
2.建立良好的供应链和合作伙伴关系：在成长阶段，企业需要建立良好的供应链和合作伙伴关系，以确保产品的高质量和及时交付。
通过与供应商和分销商建立战略合作伙伴关系，企业可以实现资源共享和风险分担。
3.品牌巩固和形象建设：成长阶段的企业需要不断巩固自己的品牌地位，提高品牌的忠诚度和口碑。
通过有效的品牌营销和公关活动，企业可以建立起良好的品牌形象，增强在市场中的竞争优势。
4.制定长期战略和规划：成长阶段的企业需要制定长期的战略和规划，以指导企业未来的发展方向。
通过制定明确的战略目标和规划，企业可以更好地应对市场变化和挑战，实现持续的增长和发展。
三、成熟阶段在企业进入成熟阶段之后，面临的挑战主要是市场饱和和竞争加剧。
因此，企业在成熟阶段的发展路径应注重以下几点：1.提高运营效率和管理水平：成熟阶段的企业需要注重提高运营效率和管理水平，通过精细化管理和优化资源配置，降低成本和提高盈利能力。
土家掉渣饼的兴衰看企业的扩张路径
从去年夏天开始，一种名叫“土家掉渣饼”的食物风靡了大江南北。
据报道，这种“土家掉渣饼”的创办人是一个叫晏琳的武汉女大学生。
这位来自湖北恩施土家自治州的女大学生，从自己小时候的生活经历出发，把传统风味与现代工艺相结合，将土家烧饼进行改进而发明了这种亦被称为“中国式比萨”的快餐食品。
由此，曾经名不见经传的湖北土家烧饼在一夜之间以迅雷不及掩耳之势席卷了大半个中国，其走红速度令人咋舌。
一时间，在国内许多城市的大街小巷都能看到人们为品尝掉渣饼而排长队等候的景观。
据不完全统计，光北京市就至少有５００余家大大小小的掉渣饼商铺，甚至有报道称，“五一”期间，国内某些航空公司在为乘客准备的餐食中也包括了“土家掉渣饼”。
然而，同样令人瞠目结舌的是，这种食品却在短短的数月内经历了由盛至衰的境遇，不少经营“土家掉渣饼”的店铺从“门庭若市”到“门可罗雀”，就连其技术转让费、加盟费也从数干元跌至最低的３０元，使人不禁感叹市场行情的变幻莫测。
耐人寻味的是，就在“土家掉渣饼”的生意快速变冷的同时，媒体上有关“土家掉渣饼”经营现象的讨论却又迅速热了起来。
一方面，人们为这个本来很有希望成长起来的快餐食品的过早“夭折”而感到惋惜，为什么中国土生土长的传统特色小吃总是来去匆匆呢？另一方面，人们更多的则是借此案例来反思中国企业的发展模式问题。
一、加盟管理失控是经营走低的直接原因从管理学的角度看，“土家掉渣饼”的案例涉及到了一个企业扩张过程中许多方面的问题。
毫无疑问，每家企业都希望能够快速扩张，只有扩张得越快，企业才有可能赢得更多的利润和占有更大的市场份额与资源。
但正如宏观经济运行过热会导致许多问题一样，企业的经营也是同样的机理。
企业扩张过快也会产生“欲速则不达”的后果。
在大多数情况下，由于企业所拥有的资源相对于企业的扩张愿望而言，总是显得稀缺，因此，企业的扩张孕育着巨大的风险，对企业而言是一把“双刃剑”。
例如，上个世纪９０年代中，诸如巨人、亚细亚、三株口服液等曾经红极一时企业都因为扩张的过快，而资金与管理跟不上导致了最终走向失败的悲剧性结局，连国际快餐业的“巨无霸”——麦当劳公司，在进入新世纪后也面临着急剧扩张所引发的产品与服务质量问题。
企业扩张路径
企业扩张路径作者：暂无来源：《智富时代·时代财富》 2016年第12期序言任何一个创业者创办任何一家任何形式的企业，无论实力强弱与规模大小，其目的有且只有一个：持续增加赢利，一路做强做大。
但是，因创业者与企业经营者自身能力、团队水平、企业状况与所在行业特点等因素的存在，大部分企业或迟或早，不可避免地碰触到成长的天花板。
即便如此，扩张的冲动仍然在企业的机体内骚动不安，就像一棵树，只要活着，就要向上生长、向四周伸出枝条，试图触摸天空……企业做强做大，企业的扩张，从来都不是一道单选题，更不是一条单行道。
即便如此，企业做强做大与扩张路径还是有章可循的，那就是多元化与专业化——企业发展多采取这两种战略。
多元化战略：企业拥有核心主业，主业利润行业内最大化，整合资源，利用相关资源，延伸或扩大产品线。
专业化战略：企业集中所有资源和能力于企业所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
专业化包括两方面的含义：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
无论是多元化的扩张，还是专业化的做强做大，前者用规模换取生存，后者向质量要利润——这两种发展战略都已被许许多多成功的企业证明了，它们的确都是适合企业扩张、做强做大的路径，并无优劣之分。
基于我们所看到的市场现实，这里需要强调的一点就是：采用多元化战略并获得成功的企业，都能找到内部资源与外部环境最优匹配的路径，其多元化发展都是围绕核心主业展开，从而让企业获得新利润增长点，对企业平台也形成了多点支撑。
而那些没有找准“内部资源与外部环境最优匹配的路径”的多元化企业，大都被市场的铜墙铁壁碰得灰头土脸，铩羽而归，有些甚至以大败收场……（曾山下）。
运营成长路径
运营成长路径
运营成长路径（Growth Path）是指企业在运营过程中，为了保证长期稳健的发展，需要制定的一系列策略和行动计划。
其主要目标是通过不断调整和优化企业的产品、市场、渠道、客户等多个方面，促进企业的快速成长和持续发展。
以下是一些常见的运营成长路径：
1. 用户增长：通过吸引更多的潜在用户，并且提高用户的黏性，实现用户数量的持续增长。
2. 收入增长：通过提高销售额、利润率等措施，实现收入规模的快速增长。
3. 渠道扩张：通过开拓新的销售渠道，提高企业的覆盖面和市场份额。
4. 产品创新：通过改进现有产品或者推出新品种，满足不同客户群体的需求，提高产品竞争力。
5. 品牌建设：通过品牌形象塑造、口碑营销等手段，提高品牌知名度和信誉度，从而促进销售和用户增长。
6. 成本控制：通过降低生产成本、管理成本等措施，提高企业效率和盈利能力。
7. 团队建设：通过招聘、培训、激励等手段，建设高效的团队，提高企业的绩效和创新能力。
总之，运营成长路径是指基于企业实际情况，结合市场环境和客户需求，制定适合自身发展的一系列策略和行动计划，以促进企业的快速成长和持续发展。
在不同的阶段，需要重点关注不同方面的问题，并且不断调整和优化策略，保证企业的长期稳健发展。
业务扩张实现企业快速发展的路径
业务扩张实现企业快速发展的路径企业的发展离不开业务的扩张，只有通过不断开拓新的市场，扩大经营范围，企业才能实现快速发展。
本文将从市场调研、产品创新、团队建设等方面探讨实现业务扩张的路径。
一、市场调研：找准市场需求，确定扩张方向企业要实现业务扩张，首先需要进行市场调研，深入了解市场需求和竞争情况，以确定扩张方向。
通过调研，企业可以了解潜在客户的需求、购买力以及竞争对手的优势和劣势，为扩张提供参考依据。
二、产品创新：提供有竞争力的产品或服务业务扩张的关键在于提供有竞争力的产品或服务。
企业应根据市场需求进行产品创新，不断提升产品质量和技术含量，以满足客户的不同需求。
同时，企业还应注重与供应链、合作伙伴的合作，以提高产品的竞争力。
三、团队建设：培养专业素质强的团队在实现业务扩张的过程中，企业需要建设一个专业素质强的团队。
团队的构建既包括内部员工的培养和引进，也包括与外部专业机构、顾问的合作。
企业应注重团队的沟通协作能力和创新能力，通过不断提升团队思维和专业素养，推动业务扩张。
四、市场推广：提升企业知名度和影响力业务扩张需要企业具备一定的市场推广能力。
通过有效的品牌宣传、营销策略和渠道拓展，企业可以提升知名度和影响力，吸引更多的客户和合作伙伴。
市场推广应基于市场调研结果，精准定位目标受众，并选择合适的推广手段和渠道。
五、创新合作模式：拓宽业务渠道企业还可以通过创新合作模式来实现业务扩张。
与其他企业、机构进行合作，共享资源和优势，拓宽业务渠道。
合作模式可以包括联合开发新产品、共同拓展新市场、建立战略联盟等，通过合作将业务范围扩大，实现快速发展。
六、持续优化：不断适应市场变化实现业务扩张的过程中，企业需要持续优化自身。
不断关注市场变化，及时调整策略和优化业务流程，以适应新的市场需求和竞争环境。
企业还应加强内部管理，提高企业的运作效率和核心竞争力。
结语业务扩张是企业实现快速发展的路径之一。
通过市场调研、产品创新、团队建设、市场推广、创新合作模式和持续优化等路径，企业可以不断开拓新的市场，扩大经营范围，实现快速发展。
企业增长和发展的路径选择
企业增长和发展的路径选择每一个企业都希望能够稳步发展，提高自身的实力和竞争力。
但是，在面对复杂多变的市场环境和激烈的竞争格局时，企业该如何抉择自己的增长和发展路径？一、市场份额扩张市场份额是企业竞争的关键指标之一，许多企业都希望通过扩大市场份额来增强自身的实力和影响力。
市场份额扩张的方式主要包括：1.扩大产品线：通过多样化产品，满足更广泛的客户需求，来争夺更多的市场份额。
2.开拓新的市场：寻找新的客户群体和市场，扩大自身的市场覆盖范围。
3.加强市场营销：通过提高产品和服务质量、拓展营销渠道、加大广告投入等方式，来吸引更多的消费者，扩大销售额和市场份额。
市场份额扩张的优点是可以迅速提高企业在市场中的地位和影响力，增加企业的收益和发展空间。
但是，这种方式也存在一定的风险，如企业集中过度可能会导致价格战和利润下降，同时，扩张速度过快也有可能会导致企业资源过度消耗和运营风险增加。
二、产品和服务升级另一种企业增长和发展的路径选择是通过不断提升产品和服务的品质和附加值来满足消费者更高层次的需求，这需要企业加大研发投入和创新力度，提高自身的技术水平和品牌价值。
1.不断改进产品和服务：通过不断提高产品的性能、质量、功能等方面来满足不同层次消费者的需求。
2.研发新产品和新技术：积极拓展研发领域，开发具有竞争力的新产品、新技术和服务，以突出企业的核心优势。
3.提升品牌价值：不断加强品牌知名度和好感度，通过构建品牌营销平台和社交媒体等方式，提高品牌价值和影响力。
产品和服务升级的优点在于可以提高企业的技术水平和产品质量，提升品牌影响力和竞争力，同时，也有利于吸引更高端的客户和市场。
三、合作与联盟企业在发展和增长的过程中，也可以通过与其他企业的合作和联盟来实现更快的发展。
这种方式主要有两种形式：1.产业联盟：企业在同一或相关产业，通过合作、共享资源、共同研发等方式，实现协同效应和资源优化，从而提高企业的竞争力和市场份额。
如何实现初创企业的增长和扩张
如何实现初创企业的增长和扩张随着市场竞争的加剧，初创企业如何实现持续增长和扩张成为创业者们面临的重要问题。
本文将从战略规划、市场开拓、团队建设等方面探讨如何实现初创企业的增长和扩张。
一、制定明确的战略规划要实现初创企业的增长和扩张，首先需要制定明确的战略规划。
战略规划是企业长期发展的指导方针和战略路径。
在制定战略规划时，初创企业应考虑以下几个方面：1. 定位明确：明确企业的目标市场和核心竞争力，找准自己的定位。
通过市场调研和竞争分析，确定企业的差异化竞争策略，从而实现市场的增长和扩张。
2. 建立核心竞争力：初创企业应聚焦于自身核心产品或服务的研发和推广，提升产品或服务的品质和用户体验，从而建立起核心竞争力。
3. 制定发展目标：根据市场需求和资源状况，制定合理的发展目标，包括市场份额、销售额、用户增长等方面的指标。
二、积极开拓市场市场开拓是初创企业实现增长和扩张的关键环节。
以下是几个市场开拓的策略：1. 深耕现有市场：通过提升产品或服务质量，完善售后服务等方式，增加现有客户的满意度和忠诚度，挖掘现有市场的潜力。
2. 拓展新市场：根据战略规划确定的目标市场，积极开展市场调研，了解目标市场的需求和竞争环境。
通过差异化竞争策略，占领新市场份额。
3. 合作共赢：与相关行业或企业建立合作伙伴关系，实现互利共赢。
通过合作拓展新的市场渠道，提高企业的知名度和影响力。
三、注重团队建设优秀的团队是初创企业增长和扩张的重要保障。
以下是几个注重团队建设的方法：1. 人才招聘与培养：针对企业的人才需求，制定明确的招聘标准和流程，吸引具有相关技能和经验的人才。
同时，注重培养团队成员的专业素养和团队合作能力。
2. 建立良好的企业文化：初创企业应塑造积极向上、充满创新和责任感的企业文化。
通过举办团队活动、分享会议等方式，增进团队成员的凝聚力和归属感。
3. 赋予团队成员更多责任：通过分配更多的权责，激发团队成员的创造力和责任感。
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企业的扩张路径
一个广东客户是做化工的，工厂所在地被政府认定为环境保护区，要求他搬到开发区去。
而他出于对搬家成本及员工流失的考虑想要放弃原来的行当，在一个新的领域寻找未来的发展机会。
他应该做什么？
一个江苏客户是做节能灯的，他的企业在这个领域已经有了一定的地位和几亿的营业额，未来还会有不错的发展，但看到行业老大在不断进入新的领域，老板开始怀疑自己的做法是否太保守。
他学着别人的做法进入了自己并不熟悉的开关制造领域，结果却不理想。
他应该怎么做才能让自己的企业有更快的增长？
尽管这两个企业从行业到状态完全不同，但两个企业从根本上面临的都是一个战略问题。
在今年的《赢在战略》研讨课上，我和老板们经常讨论的一个问题就是企业如何寻找下一个增长点。
企业的老板会出于不同的原因思考这个问题：第一个老板是外部环境逼迫他做一个战略决定，第二个老板是自己主动做出了一个战略决定。
而这个决定的本质就是定下自己企业的发展方向，就是企业在未来做什么。
对在一个领域已经有一定经营历史的企业来说，放弃原来的领域进入新领域是风险非常大的决定。
即使企业有充分的人才和资金的储备，进入新领域也是一个很艰难的事情。
既然如此，企业是否就只能墨守成规，守护自己原来的领域？如果一个老板不满足于现状，不满足现在的规模和发展速度，他的风险可控的扩张路径有哪些？
我相信，企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。
新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。
风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。
风险可控的扩张路径之一是为老客户（老渠道）创造新产品。
我们都知道，卖东西给老客户要比卖东西给新客户容易很多，一个很可信的经验值是容易5倍。
如果企业能够为老客户找到或者创造他需要的新产品，企业很容易在老客户群里取得巨大的成功。
这样的例子比比皆是，互联网领域的腾讯就是通过不断为自己的QQ群用户创造（也有人说是复制）大量新的产品（例如网络游戏）而取得成功，成为中国互联网行业市值最高的企业。
但这样的扩张方式仅仅是相对于“新产品新客户”这个路径来说容易很多，并不说明一个企业这样做一定能成功。
我的一个做骨科医疗的客户试图引导自己非常忠诚的客户在他那里做妇科的医疗，结果并不好。
原因是客户并不认为他能做好骨科就一定能做好妇科。
风险可控的扩张路径之二是为自己的老产品寻找新客户。
我们知道，这样做也是一件相对容易的事情，因我们提供的产品和服务是经过老客户验证并被认可的，如果能够找到和老客户相似的新客户群体，我们的产品被他们接受往往只是一个营销问题和时间问题。
很多企业的跨区域扩张取得成功，就是这个原因。
事实上，世界上的隐形冠军几乎都是在一个领域耕耘多年，在产品上取得领先地位后不断地做地域扩张，从一地领先到全国领先，最后到世
界领先，通过不断得到世界各地的新客户而成为世界冠军的。
同样，这样的做法也仅仅是相对于“新产品新客户”的扩张路径来说容易，并不一定说明这样做一定能成功。
我们看到很多连锁经营的企业在两三家时尚可，数量多了和到了外地就很难做好，原因是他们太急于扩张而没有足够的模式，人力和财力的积累。
即使我们依靠老客户或者依靠老产品进行扩张，我们的胜算也就比50%多一些。
如果我们进入一个全新的领域，就要同时解决产品和客户的问题，我们的胜算就会降低很多，风险就会加大很多，取胜的概率理论上只有50%X50%=25%。
如果加上老板进入一个新领域的心态往往是试试看，并不像他第一次创业时那样全力以赴，同时现在在任何行业的竞争激烈程度都远远超过以前，那么这样进行跨领域扩张的胜算就几乎是趋零了：这样的扩张基本上是死路一条。
经过几十年进化的市场很像自然界，是一个不断变化的生态系统。
每一个活着的企业都在这个生态系统中找到了自己的活法和生存空间，这个活法和生存空间就是自己的模式，自己的客户，自己的产品以及创造这些产品的员工。
我们应该做的是不断地优化自己的活法和生存空间，而不是让自己从大象变成一只老虎，更不是想办法让自己变成又是老虎又是大象。