技术路线图制定与中国企业技术规划(下)
技术路线图制定与中国企业技术规划(下)
技术路线图是企业自主创新的战略工具，它对于企业技术规划的制定和技术管理水平的改善具有重要作用，对我国企业自主创新能力的提升和发展也具有重要应用价值。
长城企业战略研究所在产业技术路线图方面进行了深入的研究，本刊上期介绍了长城企业战略研究所在技术路线图在技术创新中的应用研究，本期着重介绍企业如何制定技术路线图及技术路线图对我国企业自主创新的作用，希望能为企业技术创新提供新的思路和工具。
技术路线图制定与中国企业技术规划
技术路线图已经是公认的技术经营和研究开发管理的基本工具之一。技术路线图往往与企业自身技术、产品发展计划密切联系，从理论上说，每一个企业都可以制定自己的技术路线图，主要用于指导企业自身发展、引导合作伙伴、显示自身行业领导地位、给竞争对手制造压力等。
中国企业由于在战略上对技术的关注度不够，缺乏明确的技术发展规划，导致企业的技术投入和技术引进方面存在的问题尤为严重。未来的20年是中国经济发展的战略机遇期。中国企业要实现从世界产业链低端向高端爬升，自主创新将成为其中的关键一步。技术路线图是企业自主创新的战略工具，它对于企业技术规划的制定和技术管理水平的改善具有重要作用，对我国企业自主创新能力的提升和发展也具有重要应用价值。
企业如何制定技术路线图
首席技术首脑主导技术路线图的制定
首席技术官（ChiefTechnologyOfficer，CTO）体制是技术路线图制定的组织保障。CTO是企业技术战略的决策者，也是企业战略性技术投资的决策者。在企业中，CTO负责的就是技术路线图核心思想和具体方向的把握。对于CTO或潜在的CTO来说，了解、理解和掌握本企业所在领域的技术动态、新技术在本领域的应用情况、新技术的应用可能对本企业所在的行业的经营带来的影响。比如，如何战略性地使用技术获得价值（专利战略、技术的商品表现形式）、如何预见性地获得、替换和淘汰技术以保持自身技术在获得价值方面的竞争优势。
20世纪80年代开始，鉴于技术已经成为企业战略决策和前景规划的一个有机组成部分，高级管理者们需要来自技术对企业意义的建议，企业开始把CTO引入高层管理团队。CTO积极观察、跟踪技术动态，从技术事实中分理出市场的语言，确认和竞争对手相比有盈利能力的技术的应用。CTO还能够通过政府、学术界、行业组织的活动，为企业创造价值。技术公司每年涉及多起兼并事务，如何选择最好的并购目标，企业决策层需要来自关于技术方面的可以信赖的建议。在应对媒体方面，CTO代表公司表达对产品、服务以及公司将来计划的意见。CTO 还可以以同行的身份对技术专家表示意见和向媒体传达企业政策，增强企业利益相关者的信
心。非常重要的是CTO不能变成一个高级技术人员，而是集中于技术问题的高级管理者。决策层希望从CTO得到包括技术在内的商业决策告。
要制定企业技术路线图，企业就必须要有一个最高的技术决策者。微软公司的这个决策者就是比尔?盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。但是，在一个技术主导的行业里，一个企业没有技术方向的最高决策者是不行的。
作为首席架构师，比尔?盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔？盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
企业制定技术路线图的一般程序
绘制路线图的标准过程
在使用技术路线图交流技术战略，策划技术前景时，技术路线图可以依据机会、能力、产品、技术和企业的具体情况等表现为各种形式.
技术路线图本质上是对于未来技术发展步伐的预测（或者是各环节先后逻辑关系的梳理），技术路线图的绘制是相当复杂的过程，有着多种不同的过程流程。T-PLAN快速启动方法比较适用于企业技术路线图。
标准的T-PLAN过程包括四个起促进作用的专题组。前三个专题组注重路线图的三个主要层次（市场/商业、产品/服务、技术），最后一个专题组按照时间把这些主题集中到一起来构建路线图。这种方法是受市场和商业要求推动的，利用它们来确定产品技术方案，并确定产品和技术的优先顺序。
准备阶段主要包括：明确初始条件；确定领导者和赞助者；定义技术路线图的范围和边界。
绘制阶段主要包括：确认技术路线图的关键；确认关键系统的条件和目标；刻画技术动力及其目标；确认技术活动和时间表；推荐值得一试的技术；写作技术路线图报告。
跟踪阶段主要包括：评价并使技术路线图确实发挥作用；制定执行计划；回顾和更新。
信息情报的获取是技术路线图的基础。反映一般状态的是信息，成为决策依据的是情报，成为决策背景的信息是知识。企业可以从以下渠道获取技术信息：阅读本行业领域的专利报
告；有些企业不申请专利，从而使竞争对手无法通过专利公告了解该企业的技术动态，但是当了解其技术动态的员工转职到竞争对手那里去时，该企业的技术就无法继续保密了；专业期刊；展示会、研讨会；朋友聚会；逆向工程。
企业绘制技术路线图的最大动力就在于技术路线图表达形式上的简明和对技术与商业的整合。对于企业而言，绘制技术路线图的过程就是学会在企业内外环境下规划企业的运作过程。
企业制定技术路线图的主要方法
企业制定技术路线图的方法多种多样，但对企业而言，一般不用从整个技术的现状与趋势分析入手，只需了解行业内或国家已经制定的技术路线图。从中找到自己的位置，然后结合自身资源与实力水平，明确企业的定位和未来的研发方向，并进行相应的资源配置，即可完成本企业的技术路线图。在具体的实施过程中还需随时关注市场需求与技术变化，及时调整企业技术路线图，制定相应的技术战略和研发规划，以保证赶上技术发展的步伐并努力处于优势地位。
而对于一些行业领袖企业或一些细小行业的企业来讲，则要主动研究和把握本行业的技术发展趋势，不断推出产品或产业的技术路线图，以确保自身的领先地位并对竞争对手造成压力。这些企业就要掌握制定技术路线图的一些成熟方法，以有效推进技术路线图的制定。
技术路线图需求分析
技术路线图的制定之初首先需要确定需求，然后根据需求对整个流程进行设计，确定各个环节的任务、所需资源和预期进度。所以，有效的需求分析是技术路线图成功的保证。调查显示，对技术路线图的需求通常表现在以下活动中：研发组合选择、研发和工程项目启动、新产品和新市场开发、兼并收购、知识产权引进、智力资产开发、协作技术开发、竞争组织评估、机会和风险预测和战略技术规划等。技术路线图如何为这些活动提供支持，是规划阶段要研究的问题。
信息情报搜集研究
任何策略的出台之前一定都是有征兆信号可循的。信息情报工作的合理性和可行性正是基于此。对这些信号进行系统、连续的搜集，即可预测技术发展的趋势。
图3-5以新产品上市为例，说明了在此之前可能释放的一些信号，随着时间由远及近，释放的信号强度越来越大，但对于预测来讲，价值会越来越小。因此，在科学论文、合资、联盟、专利申请阶段乃至讨论和灰色文献阶段即获得相应的信号是搜集阶段追求的目标。这需要一定的搜集方法和技术的支持，如采用自动搜集和获取技术进行二手信息的采集以及通过调查访谈、人际网络和外部技术监控人来进行一手信息的搜集。相对于商业竞争情报而言，技术竞争情报更容易通过二手信息采集获得。因此，各种科学技术类出版物，如专利、标准、会议论文、期刊论文、技术报告、学位论文等是非常重要的技术情报信息源。
信息计量分析法
信息计量类分析方法，包括文献计量、科学计量、内容分析和文本挖掘等方法。由于大量的技术信息是以文本的形式存在的，因此利用文本的外在属性，如篇名、作者、所属机构、出版时间、引文特征、词频、专利号等，采用文献计量学、科学计量学和内容分析方法进行专利分析和标准分析，即可获得一些有意义的结论，如通过专利号将专利文献聚类后，可以发现谁是该领域的技术领先者（那些拥有该领域最多基本专利的公司即是），哪些公司是直接的竞争对手，哪些公司是技术互补、存在联盟的可能性，新兴技术是否已经初露端倪等。
通过技术挖掘，能够回答技术经理的下列疑问：当前的技术热点是什么？新技术适合于哪个技术领域？技术发展的驱动力量是什么？哪些是与之相竞争的技术？技术开发的前景如何？可能的开发路径是什么？各组成技术是否成熟？是否与我们的兴趣相符？我们的机会、优势和差距在哪里?商品化的前景如何？
由于这类分析只利用文献的外部特征，不涉及具体的技术内容，不要求分析人员是技术专家，所以在技术路线图的前期分析中应用得非常广泛，特别是采用计算机软件实现自动分析后，效率更是得到了极大的提高。
技术生命周期/S曲线分析
技术生命周期是1975年由Utterback和Abernathy提出的概念，见图3-6。该模型描绘了创新相对于技术发展阶段的速度。对于企业来讲，技术生命周期可以用企业专利所引用专利的专利年龄的中位数来表示，用以评估企业创新的速度或科技演化的速度。如果技术生命周期较短，代表该企业是以较新技术为基础进行技术创新的
S曲线分析使用技术生命周期的一般S形结构来刻画一项技术从构思、到进入市场/低成长、广为接受/迅速成长以至成熟和老化这四个阶段的发展方向和速度，通常用于技术替代分析。
创造性思维方法
分析过程是要将信息转化为可以用于决策的情报，因此是一种基于事实的推断和预测过程，自然离不开创造性思维方法的使用。在技术前景分析中常用的创造性思维方法包括头脑风暴、情景分析等。
头脑风暴：头脑风暴是一种集中群体的智慧，针对特定问题让与会者畅所欲言，之后对各种想法进行分析聚类，最后得到关于所讨论问题的创造性意见，从而把握各种潜在的行动机会的方法。
情景分析：情景分析是由兰德公司开发的一种权变思维方法，现已广泛地应用于技术规划和预见中。与传统的基于线性趋势外推的预测所不同的是，情景分析是从系统动力学的角度对
未来出现的各种可能结果进行估计，因此产生的预测结果会有多个。之后从未来可能出现的结果出发，向后倒推到现在的预测点，确定在这条可能的发展路径上会有哪些关键的路标，然后监视这些路标的出现情况，即可预见到未来哪种情景最可能出现。采用情景分析进行技术预测的做法称为技术预见(technologyforesight)，以区别于基于线性模型的、只能得到一种预测结果的技术预测方法。
中国企业技术规划
由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，我国不少行业存在产业技术空心化的危险。我国虽然是DVD激光视盘机生产大国，但因不掌握核心技术，每出口一台价格40美元的DVD视盘机，就要向外国公司交纳专利使用费20美元。我国已成为PC机生产和消费大国，但CPU芯片和操作系统这两大核心技术却掌握在Intel和微软手中。在医药生物技术领域，几乎所有药物的专利均为发达国家拥有，他们赚取了高额利润，而中国的生产厂商利润极低。企业自主创新能力薄弱，已成为制约我国经济社会发展的瓶颈。
中国企业战略中的技术因素诊断
由于在战略上对技术的关注度不够，缺乏明确的技术发展规划，导致企业的技术投入和技术引进方面存在的问题尤为严重。
在技术投入方面，长期以来由于国有企业的“短期行为”与民营企业的“现实观”导致中国企业普遍技术投入严重不足，企业发展缺乏后劲。
技术引进上，中国多数企业将技术引进视为战术性举动，没有从战略高度进行考虑，导致引进技术的发展缺乏持续性，继而陷入技术引进恶性循环。改革开放二十多年以来，中国曾经经历了生产线引进热潮，但许多企业陷于技术引进怪圈，二十年前引进生产线，二十年后我们依旧要引进生产线。比如，汽车制造设备从20世纪50年代就开始引进，集成电路生产线从60年代就开始引进，到了现在我们还在引进汽车制造设备，引进集成电路生产线。这其中的主要原因在于：企业缺乏战略眼光，只看到眼前，没有考到未来；缺乏技术上的战略安排，不少靠引进生产线的企业，缺乏对引进技术的消化吸收和自主开发，二次开发能力很弱，在新一代依然无法摆脱引进、落后、再引进的恶性循环。
在国外的技术引进中，通常是引进1美元的技术，要花2～5个美元的投资来搞消化吸收。据日本工业技术院的调查，在上世纪60年代中期，机械行业研究费的16.9%用于引进，68.1%用于对引进技术的革新；电工行业研究费的24.4%用于引进，48.1%用于对引进技术的改进，正是这一“引进-国产-出口”模式的成功运用使得日本技术创新能力迅速提升。而我国则是不断重复“引进-引进-引进”的模式，1998年中国科技统计年鉴上的资料，1997年我国技术引进经费为236.5亿元人民币，而消化吸收经费只有13.6亿元人民币，消化吸收经费仅相当于引进经费的5.8%。
近来，受多方因素影响，中国制造业出现盈利能力下降的迹象，这也预示着中国制造业进入提升竞争力的转型期。中国制造业要提升竞争力，离不开研发创新、品牌营销与运营效率这三大要素。对于中国企业而言，技术已成为制约企业发展的瓶颈。面临新的全球竞争压力，研发创新是中国制造走向中国创造、提升竞争力的必经之路。
已有迹象表明，近年来出现中国企业全球购并热潮，其中技术成为购并的重要动因，从买技术到买公司的转变，是一种进步，也是一种探索。比如中国机床行业与国际水平的差距仍然是很大的，基本居于世界三流水平。中国机床企业从过去的纯技术引进转向跨国并购，期望通过跨国购并使核心技术为我所用。相对而言，并购国外机床公司比纯粹的技术引进综合成本要低得多，已经出现了一些中国企业的成功收购案例：沈阳机床全资收购了德国希斯公司；大连机床以70%控股并购了德国兹默曼公司；秦川机床收购了联合美国工业公司60%的股份；北京第一机床厂成功收购德国阿尔道夫?瓦德里希科堡机床厂有限公司。
值得注意的是，中国企业最需要的核心技术不可能通过并购而自动获得。按照某些西方国家的相关法律和规定，有些机床制造的核心技术是禁止向中国输出的，这一点不会因为企业所有权的改变而改变。此外，即使不是受法律限制的先进技术，收购后仍然掌握在外国技术人员手中，要消化和应用这些技术也需要一个磨合与转化的过程，并要确保有用的技术人才不流失。对于技术购并而言，购并只是一个开端，后面的整合与吸收仍将面临巨大挑战。
技术路线图是企业技术战略制定的基础
企业是技术创新的主体。在市场经济中，企业具有其他各类创新机构无法替代的地位和作用。只有千千万万企业的自主创新能力得到提升，才能使国家整体创新能力得到增强。
技术路线图在制定企业技术规划中可以发挥重要作用，根据规划范围的大小和领域的不同，主要应用在下述领域：
产品规划：它涉及将技术应用于制造的产品，往往涉及不止一代产品。
服务/能力规划：用来研究技术开发对业务的影响。技术路线图成为连接技术和业务之间的桥梁。
业务规划：用于一般的业务评估和规划，注重未来业务前景的设计，包括市场、业务、产品、技术、技能、文化等。通过未来的前景与目前形势的比较来发现差距，并探索适当的措施来弥补差距。
知识产权规划：使知识产权、知识管理计划和企业目标协调一致。它使组织看到自己拥有的关键的知识财产，以及这些知识财产与技能、技术和满足未来市场需求所需的能力之间的关系。
项目规划：说明技术开发与项目的阶段和重要转折点之间的关系。
过程规划：用于某一个特定的过程领域（例如新产品开发）。
综合规划：注重技术的整合与演变，涉及到不同技术怎样在产品和系统内部结合或者怎样形成新技术。
技术路线图的制定过程也就是企业审视内外发展环境，确定未来技术走向的过程。在这个意义上来说，技术路线图的制定是企业技术战略规划制定的主要手段和工具，也是企业制定合理规划并指导实施的基础。
企业制定技术战略规划的主要内容基本涵盖了企业技术路线图要考虑的内容：
-现状分析与诊断：
外部分析：行业技术发展现状、技术竞争格局、技术发展现状与趋势、未来产品需求、分析产业总体技术路线图。
内部诊断：分析现有业务的技术能力、技术水平、产品现状、商业模式和市场份额。本企业现有产品技术路线图如何，需要哪些技术支持。
明确到什么时候、产业技术将达到什么程度，为保证本企业不落后，需要研发或引进那些技术或产品；到什么时候、哪些市场将被开发出来（或市场发展到什么程度），为保证本企业占领这些市场，需要研发或引进那些技术或产品。
依据当前的发展态势，确认本企业存在那些跨越式发展机会，为实现这一跨越，需要研发或引进那些技术或产品。
-明确定位与目标：
技术定位：企业技术发展定位和未来蓝图。
发展目标：技术发展目标，产品发展目标。确定企业要完成哪些技术研发或引进。
-找出现实与目标的差距，确定技术发展模式：
要完成这些技术的研发或引进，需要在各阶段配置何种资源。
需要培养和提升哪些能力。
需要采用何种技术组织模式。
继续跟踪技术发展时机，动态调整技术路线图，有效指导创新战略发展。