论资产管理在产业地产价值链的重要性

论资产管理在产业地产价值链的重要性
传统房地产侧重拿地、开发、销售短平快的重资产开发模式，开发完成后的资产非租即售，突出问题是资产管理缺少专业的管理团队、流程体系及资源支撑，表现为几乎没有或很少对资产进行维护，而是局限于对客户反映的问题进行维修，侧重资产出现损坏或故障后的维修，没有资产的定期维护规划，导致客户投诉不断，或无奈选择退租，空置资产更是缺少管理，恶性循环，导致资产持续贬值，终使客户及企业利益受损。

新形势下，产业地产企业更须重视资产管理，做好资产定期维护规划并有效落实到位。

针对资产管理过程中出现的常见或重复发生的问题进行原因分析、归纳总结，积累形成资产管理数据库，倒逼设计、施工环节持续优化提升；同时加强资产管理专业团队的建设、全流程体系的打通，优质服务资源的引入，内外部资源整合形成资产管理可持续发展的良性生态圈，正、反双向驱动确保优质资产的输出，实现资产保值增值、提升客户黏度，是产业地产企业可持续发展的必经之路。

产业地产围绕微笑曲线的两端，以产业为引领端、以服务为推动端、以地产为载体端，重在构建产业价值链一体化平台。

产业地产是以写字楼、办公楼、标准化厂房、仓库、研发楼、金融、电商等为开发对象，整合自然资源、社会资源、经济资源，打造产、城、创服务平台，帮
助政府改善区域环境，提升区域竞争力，提升企业发展力的新型产业形式。

产业地产企业发展大致会经历资产开发、资产管理、管理模式及品牌输出四个阶段，大部分企业目前尚处在资产开发阶段。

资产管理是一个承前启后的阶段，当企业资产开发达到一定规模，资产管理服务在业界形成了良好口碑，才能沉淀形成具有差异化的管理模式，当资产规模、服务口碑、管理模式都具备了，企业自然也就具备了品牌输出、引领行业的潜力。

为了谋求转型升级，破茧重生，房地产企业大都朝着产业地产运营服务商的方向转型，而大部分是打着产业地产的招牌拿地，实际仍以开发建设为主，没有将资产管理提升至价值链的核心位置，在资产管理团队建设、体系打通、资源配置等方面没有有效落地。

对资产管理维护不到位，便会导致质量、设备故障问题频发，加之事后维修响应不及时，亦或是多次维修治标不治本，客户对资产的基本使用功能期许无法得到满足，导致客户退租，资产空置。

“加强资产管理、提升客户黏度”是实现资产保值增值的重要手段，是树立产业地产企业服务品牌的切入点，更是角逐当下与未来的核心竞争力，因为优质的产品本身就是最好的营销手段。

所以必须将资产管理提升至公司的战略高度，放置在产业地产价值链全流程的核心位置。

本文重在论述资产管理在产业地产价值链中的重要性，分别从资产管理的现状、原因分析、如何解决提升三个方面进行阐述。

产业地产运营服务分为两个板块：一是基础服务板块，即四保服务包括园区保绿、保洁、保安、保修服务；二是增值服务板块，即根据入园企业的不同需求，提供满足客户非核心业务的、差异化的服务产品，包括但不限于人力资源服务、物流服务、融资服务、政策服务、税收服务等。

按照上述划分，资产管理属于基础服务板块“保修”内容范畴，属于大多数企业的薄弱环节，客户使用的“痛点”。

资产管理的“保修”在当下很多企业中只有“修”而无“保”，即局限于资产出现问题后的事后维修，而没有事前定期的预防性保养维护。

交付的资产如厂房、仓库、设备等因缺少日常维护，使用１年～２年后，如同使用了５年～１０年，加之维修不及时，导致客户投诉、退租、资产空置现象频出。

产业地产各环节如设计、开发建设、验收交付效果的优劣，站在产业链全流程的角度评价，资产管理阶段最具发言权，从资产保值增值及客户满意度两个维度评价，一个从资产维度评价、一个从客户维度评价，两者相辅相成。

而前期各环节的评价往往具有一定的局限性或本位性，比如常会出现项目验收阶段质量合格，一段时间后各种质量问题就会暴露出来，常见的有屋面漏雨、墙体脱皮、地面裂缝、沉降及管道堵塞、设备系统运行故障等问题。

客户投诉抱怨也主要集中在两个方面：一是资产质量或安全隐患问题，影响其正常使用；二是企业没有资产维护规划措施，资产各部位、各系统得不到定期检查、
维护，致使问题积累由量变到质变，问题产生后维修响应速度较慢，且维修周期较长或多次维修不妥。

资产管理是一个全流程的概念，目标是实现资产保值增值、提升客户黏度，必须从立项、设计，成本、建设施工等各环节严格把关，确保各环节严格按流程标准实施，实现资产管理的目标。

资产管理过程中暴露出的问题，大多与前端环节有关，归结如下：１．设计环节：没有结合客户生产工艺、存储物料、产品属性等进行消防设计，导致厂房、仓库使用性质与消防设计性质不符，存在重大安全隐患。

施工图评审形式化，技术部门过度依赖设计院，前端审核不严，如北方地区室外消防管网没有考虑保温措施，管道埋深不够，消防系统采用湿式系统，导致冬季管道冻坏。

２．招投标环节：没有充分进行市场调研，过度追求低成本目标，采取低价中标规则，导致投标单位恶性竞价。

３．施工环节：低价中标规则下确定的施工单位，施工过程中必然偷工减料，现场监理监督管理不到位，加之业主工期迫切要求，很难输出高品质的资产。

４．运营环节：前期各环节产生的问题，若未能严格闸口纠正一路绿灯放行，最终会在资产管理过程中集中暴露，加之资产管理环节本身存在的问题：公司高层重视程度不够：公司高层重开发、轻运营，追求资产开发的规模，而忽视资产管理的品质，导致资产管理在专业团队、流程及服务资源建设等方面严重滞后。

缺少资产事前维护的流
程体系：资产维修和资产维护是两个不同的概念，前者侧重问题出现后的事后补救，后者则侧重事前的预防性维护。

若以维修为核心，则建立起来的流程体系、团队服务理念、引入的服务资源等都会围绕事后维修开展工作，即资产损坏或客户投诉抱怨后，按维修流程操作执行，解决问题的效率慢、成本高、客户投诉多。

维修效果不可控：资产问题出现后缺少现场的有效沟通、核实，终端报修什么，接口部门就接修什么；维修单位出具的维修方案没有经过专业技术部门的论证，方案的可行性不可控，维修的效果及质量无从保证，这也是问题重复发生、重复维修的根源所在。

５．监督缺失：立项、设计、招投标、施工、运营等每个环节均有对应的流程体系支撑业务的实施，但各环节流程的实施效果缺少监督和管理，存在流程与实际两张皮的问题，且存在本位主义，缺少全流程的有效协同，导致内部管理成本较高、执行效率低。

针对各环节存在的上述问题，正确的解决思路和方法，应将资产管理提升至价值链的核心位置，确立以实现“资产保值增值、提升客户黏度”为核心的资产开发目标，加强资产管理团队、流程体系及服务资源的优化建设，建立资产管理数据库，通过数据分析结论倒逼设计、开发建设等环节的持续提升：１．公司高层重视：将资产管理目标提升至公司战略高度，各环节工作须围绕实现资产管理目标开展工作。

２．专
业团队的建立：成立资产管理中心，公司副总及以上级别领导独立分管，组建资产管理专业团队，同时引入外部专业服务资源，对资产进行定期维护保养。

成立资产管理中心或资产管理小微公司：整合内部专业团队，发挥内部团队优势。

成立合资公司：若内部资源有限，可与外部专业资源合作成立合资公司，由合资公司负责资产管理及经营，实现双方优势互补的同时，内可提升资产管理的品质，培养团队专业素养，外可拓展新的市场领域。

３．全流程体系的建立流程建立：资产管理中心牵头，设计、成本、招标、工程等共同参与，围绕“资产管理、加强资产事前维护、实现资产保值增值、提升客户黏度”的同一目标，建立一套完整的资产管理体系，并对流程的执行效果进行监督、纠偏。

流程执行：资产管理中心全流程参与项目实施，事前参与施工图评审、招标；事中参与施工巡检；事后主导项目查验接管及资产管理，制定资产维护规划推进实施，确保流程执行到位。

４．建立资产管理数据库：将资产在立项、设计、开发建设及运营等各环节基础数据信息整合，重点将资产日常维护管理信息导入，通过数据分析为项目设计、建设、客户服务提供优化意见及建议，并为公司进行相关决策提供支持。

房地产行业经过近三十年的发展，现已进入房地产后时代，产业地产是房地产后时代的方向和趋势，核心竞争力在于管理模式及品牌的输出，而要打造核心竞争力，加强资产
品质的提升，实现资产保值增值，提升客户黏度是切入点。

唯有脚踏实地的潜心研究资产管理现阶段存在的问题，正视客户痛点，将资产管理提升至价值链的核心位置，建立专业团队、全流程体系、引入优质资产管理服务资源，通过资产管理端倒逼各环节全流程的优化提升，才能最终输出优质资产产品，实现资产保值增值，提升客户黏度，为打造产业地产企业在管理模式及品牌建设核心竞争力上奠定坚实基础，实现企业的可持续发展。

作者简介：王旭光，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员；研究方向：企业管理。

作者:王旭光单位:对外经济贸易大学国际商学院。