关于公司合并后的公司治理
国企合并后的管理制度范文
国企合并后的管理制度范文国企合并后的管理制度范一、前言近年来，国有企业合并已成为国家经济发展的趋势。
国企合并不仅可以提高国有企业的整体竞争力，还可以优化国有企业的资源配置，减少重复建设和管理成本。
然而，国企合并后的管理制度是确保合并顺利进行的重要保障。
本文将介绍国企合并后的管理制度范，以期能够为国有企业合并提供一定的参考。
二、整体设计国企合并后的管理制度范应该体现以下原则：一是统一管理，充分发挥合并后的整体效益；二是灵活运作，适应新的经营环境和要求；三是依法治理，保障各方合法权益。
三、组织架构合并后的国有企业应重新确定组织架构，明确各级管理岗位、责任和权限。
应设立合并后的总公司和分支机构，总公司分管全国范围内的统一事务，分支机构负责地方事务。
总公司应设置经营管理、财务管理、人力资源管理等部门，分支机构则根据实际情况设立相应的管理部门。
四、决策机制国企合并后的决策机制应体现科学决策、民主决策、依法决策的原则。
应建立健全合并后的决策流程和责任制度，制定科学合理的决策程序，明确决策的决策主体、范围和权限。
五、人力资源管理合并后的国有企业应重视人力资源管理，建立统一的人力资源管理信息系统，实现人力资源信息的共享和统一管理。
应设立人力资源管理部门，负责招聘、选拔、培养、考核、激励、福利等方面的工作。
同时，应加强员工培训和职业发展，提高员工的综合素质和竞争力。
六、财务管理合并后的国有企业应建立健全财务管理制度，确保财务数据的准确性和可靠性。
应设立财务管理部门，负责财务会计、财务分析和财务监督等工作。
同时，应加强财务风险管理，提高财务管理水平。
七、市场营销合并后的国有企业应重视市场营销工作，建立健全市场营销管理制度，提高市场竞争力。
应设立市场营销部门，负责市场调研、产品开发、品牌建设和销售渠道管理等工作。
同时，应加强市场监管，维护市场秩序和企业利益。
八、信息化建设合并后的国有企业应重视信息化建设，建立统一的信息化管理平台，提高信息化水平。
两个单位合并法律规定(3篇)
第1篇随着我国经济社会的快速发展，企业重组、并购等市场行为日益频繁。
两个单位合并作为企业重组的重要方式之一，不仅能够优化资源配置，提高市场竞争力，还能够促进产业结构的调整。
为了规范两个单位合并行为，保障各方合法权益，我国制定了一系列法律法规。
本文将从法律规定和实务操作两个方面对两个单位合并进行详细阐述。
一、法律规定1. 《公司法》《公司法》是我国规范公司设立、运营、解散等方面的基本法律。
根据《公司法》的规定，两个单位合并应当遵循以下原则：（1）平等自愿原则：合并各方应当基于自愿原则，经充分协商达成一致意见。
（2）等价有偿原则：合并各方应当按照等价有偿的原则，对合并事宜进行协商。
（3）合法合规原则：合并各方应当遵守国家法律法规，不得损害国家利益、社会公共利益和其他合法权益。
2. 《企业国有资产法》《企业国有资产法》主要规范企业国有资产的监督管理，其中对两个单位合并的法律规定包括：（1）企业国有资产转让应当遵循公开、公平、公正的原则。
（2）企业国有资产的转让价格应当以市场价格为基础，经评估确认。
（3）企业国有资产的转让应当依法进行，不得损害国家利益、社会公共利益和其他合法权益。
3. 《反垄断法》《反垄断法》旨在预防和制止垄断行为，保护市场竞争，维护消费者利益。
对于两个单位合并，以下规定值得关注：（1）两个单位合并可能产生垄断行为，应当依法进行申报。
（2）合并后的企业市场份额达到法定标准的，应当依法进行反垄断审查。
（3）合并各方应当遵循公平竞争原则，不得实施垄断行为。
4. 《税收征收管理法》《税收征收管理法》对两个单位合并的税收处理进行了规定：（1）合并前后的企业应当按照税收法律法规的规定，依法缴纳各项税费。
（2）合并后的企业应当及时办理税务登记、变更登记等手续。
（3）合并各方在合并过程中产生的税费，应当依法承担。
二、实务操作指南1. 前期准备（1）明确合并目的和原则：在合并前，各方应当明确合并的目的和原则，确保合并行为符合法律法规的要求。
单位合并方案
（8）办理工商变更手续：完成合并后，办理工商变更登记，取得新的营业执照。
五、合并后公司治理结构
1.董事会：由甲、乙公司原有董事共同组成，负责公司战略决策。
2.监事会：由甲、乙公司原有监事共同组成，对公司经营进行监督。
3.经营管理层：由甲、乙公司原有高管共同组成，负责公司日常经营管理。
二、合并目标
1.实现业务互补，拓展市场，提高整体竞争力。
2.优化资源配置，降低成本，提升运营效率。
3.整合技术创新能力，推动产业升级。
4.保障员工权益，稳定员工队伍，营造和谐企业文化。
三、合并原则
1.合法合规原则：严格遵守国家相关法律法规，确保合并过程合法合规。
2.公平公正原则：确保合并过程中各方的权益公平公正，维护员工合法权益。
（2）签署合并协议：甲、乙公司就合并事项达成一致，签署合并协议。
（3）履行审批程序：合并协议报请相关部门审批，取得批准文件。
（4）公告合并事项：在报纸、公司官网等渠道公告合并事项，告知债权人、客户、供应商等。
（5）资产评估与审计：聘请专业机构对甲、乙公司进行资产评估与审计，确保合并双方的合法权益。
（6）债权债务处理：依法处理甲、乙公司的债权债务，确保债权人权益。
4.效率优先原则：优化资源配置，提高管理效率，降低运营成本。
四、合并方案
1.合并方式：甲公司吸收合并乙公司，乙公司依法注销法人资格，甲公司继续存续。
2.合并范围：本次合并包括甲、乙公司的全部资产、负债、业务、人员等。
3.合并程序：
（1）制定合并方案：甲、乙公司共同制定合并方案，明确合并目标、原则、范围等。
3.优势互补原则：充分发挥双方优势，实现资源整合，提高整体竞争力。
国企混改后的公司治理
国企混改，全称为国有企业混合所有制改革，是指按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的总要求，以市场机制为原则，通过在国有独资及国有控股企业引入集体资本、非公有资本、外资等各类资本，促进国有企业转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展，使企业真正成为独立的市场主体，在市场竞争中不断释放活力，增强核心竞争力。
国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式。
国企混改的好处
国企混改的主要方式。
开放式改制重组。
采取资产剥离、人员分流及债务重组等多种手段，重新组合业务、资产以及债务等要素，优化业务和资源配置。
PPP 模式。
政府与社会资本合作模式，通过投资补助、担保补贴、贷款贴息等政策，优先支持引入社会资本投资参与基础设施和公共服务领域等国家重点工程项目。
引入战略投资者。
战略投资者一般是指国内外专业的行业或财务投资者，拥有丰富的投资经验以及整合经验，其加入不仅可以带来外部资源，产生协同效应，还可以对国企的运营效率和成本收益形成倒逼效应，提升企业经营活力和经营效益。
员工持股。
通过混改开展员工持股计划，打破以往国企员工薪资的天花板，充分激发员工创造力和积极性，鼓励员工与企业共创共享。
国企合并后的管理制度
国企合并后的管理制度一、国有企业合并后的管理制度调整1.组织结构调整。
国有企业合并后，原有的独立组织结构将面临调整，需要统一合并成新的组织结构。
这需要对原来的管理层和员工进行重新分配和调整，以适应新的组织结构和业务需求。
2.人力资源整合。
合并后的国企需要进行人力资源的整合，包括员工的岗位调整、薪酬福利的统一等。
这需要制定人力资源整合计划，保障员工权益的同时，提高整体效率和绩效。
3.管理制度统一。
原有的国有企业可能存在不同的管理制度和政策，合并后需要进行统一制度的规划和实施，包括财务管理、人力资源管理、市场营销等方面的制度统一。
4.业务流程整合。
合并后的国有企业需要对原有的业务流程进行整合和调整，确保业务运作的顺畅和高效。
这需要制定详细的整合方案，针对不同业务领域进行深入调研和分析。
二、国有企业合并后的管理制度实施的优势1.提高企业整体实力。
国有企业合并后，可以整合各自的资源和优势，实现规模效益和市场竞争力的提升，从而提高企业整体实力和盈利能力。
2.降低运营成本。
合并后的国有企业可以通过资源整合和业务流程优化，降低运营成本，提高经营效率和利润空间。
3.利于市场竞争。
合并后的国有企业可以更好地适应市场需求和激烈竞争，提高企业的市场占有率和品牌影响力，实现更好的经济效益和社会效益。
4.促进行业发展。
国有企业合并后，可以整合行业资源，推动行业整体发展和升级，提高行业的国际竞争力和市场地位。
三、国有企业合并后的管理制度实施的挑战1.管理层结构调整。
国有企业合并后，原有的管理层结构可能存在矛盾和摩擦，需要进行合理调整和安排，确保管理层的稳定和有效运作。
2.员工心理调适。
合并后的员工可能面临岗位调整和工作环境改变等问题，需要通过培训和沟通等方式，帮助员工适应新的工作环境和组织文化。
3.业务整合难度大。
合并后的国有企业可能存在业务范围广泛和复杂的情况，需要进行细致的业务整合规划和实施，确保各类业务的顺利进行。
4.管理制度的整合。
公司合并,新单位的规章制度
公司合并，新单位的规章制度
一、总则
本规章制度旨在规范公司合并后新单位的管理和运作，确保各项工作合法、合规、高效地进行。
全体员工应严格遵守本规章制度，共同维护公司的良好秩序。
二、组织架构
1.公司合并后，将按照合并协议和相关法律法规的要求，重新设立组织架构，明确各部门职责和岗位分工。
2.各部门应按照职责分工，认真履行各项工作任务，加强协作配合，确保公司运营顺畅。
三、人事管理
1.员工招聘：新单位将按照公司发展战略和业务需求，制定招聘计划，通过公平、公正的方式招聘合格员工。
2.培训与发展：公司将为员工提供必要的培训和发展机会，提升员工的综合素质和专业技能。
3.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，通过合理的考核评价，激发员工的积极性和创造力。
4.薪酬福利：制定公平、合理的薪酬福利制度，确保员工的劳动成果得到合理回报。
四、财务管理
1.合并后新单位将建立健全财务管理制度，规范财务运作，保障公司的资金安全和稳定收益。
2.严格执行国家相关财务法律法规和公司财务管理规定，确保公司财务信息的真实、准确、完整。
3.加强成本控制和预算管理，合理分配资源，提高公司的经济效益。
五、行政管理
1.行政管理部门负责公司日常事务的协调管理，保障公司内部运作的有序进行。
2.制定和完善行政管理规定，规范员工行为，提高公司的规范化程度。
3.加强公司内部沟通与协作，促进信息共享和经验交流，提高工作效率。
六、附则
本规章制度自公布之日起生效，如有未尽事宜，由公司领导班子解释并制定补充规定。
企业并购的公司治理问题研究
企业并购的公司治理问题研究随着经济的发展，现代企业的经营方式也在不断地演进和完善，其中企业并购成为了一个不可忽视的经营策略。
企业并购是指企业通过收购、兼并、合并等方式，完成对其他企业的股权或资产的取得，以达到扩大规模、弥补短板、优化资源、提升综合实力的目的。
随着企业并购的不断发展，其相关的公司治理问题也逐渐浮现，对于企业并购的成功与否来说起着至关重要的作用。
一、企业并购的公司治理问题企业并购不仅涉及到经济利益，同时也涉及到股权、信任、管理等公司治理问题。
企业并购后如何实现双方利益的平衡，实现对资源、人员的有效整合以及如何防范各种风险，都是比较重要的问题。
其主要涉及以下几个方面：1. 股权结构清晰企业并购涉及到股权结构，股权清晰和明晰是一个企业重要的治理问题。
在并购前对于被并购企业的股权结构进行细致的调查是必要的。
是否存在不合理的股权博弈和股权摆脱现象，对于并购后企业的成功与否至关重要。
2. 品牌管理与知名度品牌和信誉是企业长期发展的基础，两家企业合并后如何保持品牌稳定以及知名度并不发生折损就成为了公司治理的重要问题之一。
3. 人员的管理和复合企业并购涉及到两个企业的人员整合问题，如何让双方既感受到自己的重要性又能与合并后的环境相融合也是企业并购的一项重要问题。
企业需要做的不仅仅是人员的排列组合，更是对人员进行选择、配置、考核等方面的管理。
4. 风险防范和控制企业并购虽然有壮大企业的好处，但同时也会面临巨大的风险，如成本、管理等方面的控制都存在较大的困难。
不同企业间存在着较大的文化差异，风险合规和舆情把控等都是应该考虑的问题。
二、开展有效的企业并购治理如何开展有效的企业并购治理是当前一个重要的问题，提前充分的规划和筹备，严格执行公司治理规定可以确保一个企业并购活动的顺利进行。
具体来说，应该从以下几个方面考虑：1. 由法律顾问提供法律建议在企业并购的开始时，双方需要律师提供法律意见。
律师应该分析双方的现有权利和义务，解决合并所涉及的将来潜在纠纷和责任。
企业并购和公司治理的影响
企业并购和公司治理的影响企业并购无疑是商业活动中的一大亮点，是当下经济形势下不少企业选择的策略之一。
而伴随着并购的发展，公司治理问题也愈加凸显出其重要性。
那么，企业并购对于公司治理的影响究竟有多大呢？一、企业并购加剧了公司治理的需求企业并购的过程是极具复杂性的。
由于并购可能导致企业控制权的变更，使公司治理体系遭遇不同程度的冲击，需要加强监督和保障其他股东的权益。
因此，企业并购往往会加速公司治理的升级，推动企业管理体系的完善和规范化发展。
企业为了顺应这一趋势，通常会选择建立完备的公司治理结构，确保所有利益相关者的权益得到充分保障，以此提高企业的稳定性和可持续性。
二、企业并购促进了公司治理流程的优化企业并购对于公司治理的另一个作用是，它可以借助整合的机会，促进治理流程的优化和创新。
在并购中，企业通过学习收购对象的制度、流程和优秀经验，可以不断优化自己的公司治理流程，构建更为精细的管理体系，以此提升企业的竞争力和运营效率。
此外，企业并购也可以促使企业开展内部多样化的竞争，提高公司治理水平和动态适应能力。
三、企业并购加深了公司治理的风险管理思路企业并购不可避免地会带来一定的风险和不确定性，因此，加强公司治理的风险管理是至关重要的。
在并购时，企业需要对收购对象进行全面的尽职调查，以明确其各个方面的情况。
基于此，企业需提出科学、严谨的风险控制策略，确保对潜在风险的及时识别、识别和预防。
这也促进了公司治理思路的完善和发展。
四、企业并购推动了公司治理的国际化发展随着全球化进程的日益加剧，企业并购对于公司治理的推动作用日益凸显。
在全球并购中，企业必须要严格遵守各国的法律法规和行业标准，不断优化自己的公司治理结构，以应对不同的商业环境和市场情况。
因此，企业并购也推动了公司治理的国际化发展，使公司治理体系更加科学、高效、个性化。
综上所述，企业并购对于公司治理的影响是显著的。
它可以加剧公司治理的需求，促进治理流程的优化和创新，加深公司治理的风险管理思路，推动公司治理的国际化发展。
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阅读老师提供的案例：管理的失误与成功中关于并购的内容，包含章节第八，九，十，十四，十五章节；金&诺夫辛格的第八章写一份：在公司接管，并购或合并发生后，如何整合公司治理？或者是在公司接管，并购或合并发生后，从公司治理视角怎么样来应对后续问题？题目可以自已拟定。
关于公司合并（并购）后的公司治理1. 从公司组织结构角度2. 从财务角度3. 从HR角度4. 充分考量被整合（收购）公司的企业文化（地域文化）公司合并（并购）是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
从财务角度主要有吸收合并，控股合并和新设合并。
现代企业合并（并购）已经成为企业发展重要途径之一，具体表现在企业可通过企业并购实现经济结构战略性的调整；企业并购可以促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益；企业通过并购可以实现资本和生产的集中，增强企业竞争力；通过企业并购促进文化融合与管理理念的提升等。
正是因为企业并购（收购）有以上诸多利好因素，公司合并（并购）在当今企业发展中占据越来越重要的地位。
但是并不是所有公司合并（并购）都是成功的，合并是把双刃剑，并购一旦失败对企业发展十分不利，失败的并购甚至可以拖垮一家原本优秀的公司。
故，公司合并（并购）后的公司治理尤为重要。
经过公司治理课程的学习和小组讨论，下面就公司并购后的公司治理给出一些观点（看法）：首先，从公司组织结构角度：目标公司被并购后，并购者必须对原目标公司的组织结构进行合理的调整，使之与并购者的公司在组织结构、组织机制上相适应，裁剪多余的或重复的组织结构，增加需要强化的业务机构，对原目标公司的分支机构或分公司也要进行响应的合理化调整。
这类似于移植树木时要对移植的树木进行必要的修剪一样，目的是要让其能很快适应新的环境并健康的成长。
对原目标公司的管理结构也要做相应的调整，因为这是保证目标公司并购后能否得到有效控制的问题。
组织结构整合和的原则：1、集权与分权相结合原则当今，企业中的集权和分权是相互存在的，不存在绝对的集权也不存在绝对的分权，每一个企业应当处理好集权与分权的关系，以便于统一领导。
在并购后，收购公司要保留一些问题的决策权，比如制定目标公司的在总体战略，制定年度目标，以及财权和人事权方面采取一定形势的集权，以保证一个公司行动的一致性。
当然，该分权的也应适当分权，比如总公司与分公司间的经营权，经营业绩的考核权，奖金的分配权等，这样才能调动各个部门的经营积极性，组织运作效率才会提高。
2、优势互补原则。
并购企业之所以进行并购往往是因为目标企业的某一方面的优势或某些特点，并购企业只对这些优势感兴趣，这样，因为目标企业在某些方面，具有并购企业没有的优势或影响，因此，并购企业进行组织结构调整时，同样要客观的分析目标企业具有的优缺点，进行相互学习，取长补短，提高并购后企业的整体经营惯例能力，并达到优势互补。
3、系统化原则系统化原则要求并购企业将并购后的组织整合看成是一个完整的系统工程，将组织机构的整合看成子系统。
从系统原理出发，协调总体与局部的关系，组织结构与企业战略的一致，使整合后的企业各部门既独立又统一地高效运转，避免产生内耗和规模不经济。
第二，从财务角度看：在公司合并（并购）过程中，对被并购公司财务状况进行深入细致的审计是必不可少，非常重要的环节。
被并购公司财务部门可能由于公司被吸收合并而受被并购公司管理层授意进行相关隐蔽的账务处理，从而使被并购公司的资产高估，负债低估。
而公司合并是基于一定会计结点进行的，如果存在财务作假（或者是或有负债/债权没有有效披露）的情况，势必会对合并方产生当前或期后影响。
当前影响主要表现在付出更高的成本进行并购；期后影响主要表现为或有负债产生的一些期后的损失。
所以，合并公司在发起并购前和并购中一定要仔细认真审计被合并公司的财务报表，财务状况。
并购后，合并后的新公司财务方面要做到以下几个方面：1.建立统一的财务会计制度并购后的公司首先要建立起统一的内部财务制度。
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是新公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是并购后公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析并购前后的经营情况,比较其经营成果,从而保证并购后的新企业整体的有序的运行。
2.统一和加强对财务人员的管理建立财务人员控制系统，提高对并购公司控制效率的有效途径是通过对被并购公司财务人员的控制进而加强对被并购的财务监控,统一和加强对财务人员的管理可通过委派制、指导制、监督制和集中制来实现。
3.加强内部审计审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。
对被并购公司的审计有外部审计和内部审计。
目前会计师事务所的年度报表的审计属于外部审计。
内部审计则主要应由合并方公司的审计部门负责进行。
内部审计部门的作用不仅在于监督被并购公司财务工作,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
合并方公司对被合并公司进行内审的主要方法是:以强化合并后公司资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。
设立新公司审计委员会,在新公司董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。
委员会的作用在于保证被合并公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
对被合并公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计;实行离任审计制度,审查和评价被合并公司责任主体的经济责任履行情况,以确定其合理性及合法性。
定期或不定期地对被合并公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善被合并公司的内部控制制度,以确保内部机制的健全性。
新公司实行总审计师制度,加强公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对被合并企业（新公司）进行控制。
第三，从人力资源角度看：人力资源的技术整合最本质的内涵就是薪酬、绩效和流程，是保证整合得以顺利实施的重要内容。
人力资源整合的核心是薪酬，主要目的在绩效。
公司合并（并购）人力资源整合的步骤及流程主要如下：1、确定人力资源战略：根据整合后企业的发展战略来制定人力资源管理的战略。
人力资源战略主要分为：扩张型战略、收缩性战略、优化型战略，人力资源战略会影响到组织架构设计及岗位和编制的设置。
2、设计组织架构根据公司的人力资源战略结合行业内同类型企业及标杆的经验，充分考虑到整合前原先企业的组织架构设置，参考行业内通行的组织架构模式来进行组织架构的设计。
3、设置岗位及编制根据公司的人力资源战略以及当前的业务规模和业务情况，按照行业内的通行比例进行设定。
设定的时候要充分考虑到原有的人员配置状况及人员素质情况。
4、确定薪酬模型根据公司的薪酬策略，1、重新制定公司的薪酬体系。
如果时间、精力允许的话可以进行全员的重新评估，根据评估结果直接给予新的薪档。
这中方式的缺点是完全打破了原有的平衡，容易遭到员工的质疑，可采取第三方来进行的方式，但是优点也很明显，可以改变原有的不合理因素，建立新的规则体系。
也可采取缓和的形式，建立套薪模型，按照原有三家企业的层级设置，进行层级的对应这里的关键问题在于重新套薪后员工的薪酬水平，一个是横向对比、一个是纵向对比的问题。
如果原有三家企业的薪酬水平相差不大的情况就比较好办。
如果原有三家企业薪酬水平差距太大的话就会出现矛盾。
公司在定薪酬水平的时候一方面考虑薪酬策略、市场的薪酬水平，同时也要充分考虑到原有企业的薪酬水平。
这里显而易见的是：（不考虑员工职位级别在整合前后的变化，完全按照套薪模型来执行转化的情况）如果整合后新的水平确定为原有企业中的最高水平还要高，那么几乎所有人员的薪酬都将上涨。
如果整合后新的水平确定为原有企业中的最高水平，那么整合后多数人薪酬将上涨，最高水平的将持平。
如果整合后新的水平确定为原有企业中的中等水平，那么整合后部分人薪酬将下降。
这里还需要考虑两个问题，一个是降薪的人员数占到总人数的比例，二是降薪的总体幅度。
这里的难点是如果出现降薪，多数是集中在原有的同一个或者多个组织中，容易引起该原有组织成员的集体不满。
整合损害了该群体的利益，必然会遭到反对。
解决这一问题的办法应该在竞聘上岗阶段就进行控制，在竞聘上岗过程中结合薪资要求进行协商。
只要保留了中高层，对于该企业的员工进行人员的选聘。
5、公开征求意见将整合后公司的人力资源战略、组织架构设计、岗位和编制设置、套薪模型情况进行公开征求意见，同时也是也是进行宣贯的过程。
6、中层竞争上岗公司中层（主要指公司各业务单元、职能部门的负责人）的竞选上岗7、确定岗位设置及编制确定公司各业务单元、职能部门的负责人后，由人力资源工作小组和每个部门负责人讨论决定各个业务单元及部门的岗位设置及人员编制情况，最后报公司管理层会议讨论决定。
8、人员的调配：各业务单元、职能部门负责人的助手（也属于中层）进行公开选聘。
由人员调配工作小组和各部门负责人共同讨论，报公司管理层会议讨论决定。
其他员工的调配由人力资源工作小组根据人员情况与各业务单元、职能部门的负责小组（由负责人及副手组成）讨论决定。
要严格按照岗位及编制执行。
人员调配后期，应根据人力资源战略及岗位设置及编制情况灵活处理，如果有空编：制定人员吸收计划，逐步引进；如果人员有剩余，应充分考虑到国有企业的社会性特征，进行人员的妥善安置，尽量减少矛盾和冲突。
9、套薪并定薪按照原先设计的套薪模型进行套薪。
整合比较顺利的企业可以结合其他的因素进行调整。
（在整合中，一般不建议公司进行很多其他因素的考虑，最好是完全按照套薪模型进行确定），如果出现了调整因素，很容易让员工产生暗箱操作的想法，会给接下来的整合工作、员工士气都带来不好的影响。
10、明确人力资源相关制度的流程11、明确公司的绩效管理体系。
第四，充分考量被整合（收购）公司的企业文化（地域文化）每个企业都有自己独有的企业文化，这种企业理念渗透到生产的每一个环节，成为员工活动的精神动力。
所谓文化整合，就是把两个企业原本有差异的企业文化相互融合，使之成为新的企业的统一的、完整地企业文化。
原来风格迥异的两家企业必然存在着不同的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合二为一，就不可避免地发生冲突，尤其是文化冲突，如果没有合理地解决文化冲突，必然带来企业凝聚力减弱，生产能力下降等后果。
文化整合的步骤：1、比较分析文化差异。
这是企业文化整合的前提，企业文化差异是并购后文化冲突的基本原因，要消除冲突促进整合，就要分析识别其文化差异，对于不同层面的文化差异，可以采用不同的手段达到融合的效果。
从文化的角度讲，企业文化可分为三个范畴：①正式规范；②非正式规范；③技术规范。
首先，明确双方正式规范差异中的精髓，确立优秀企业文化的主题，即共同的价值观，一次来指导全体员工的行为；对于那些属于非正式规范行为的差异，可以通过适当的方式潜移默化地去影响、改变它；而对于属于技术规范的文化差异，则可通过组织学习培训直接改变它。