建筑企业战略管理
建筑企业PCMC战略管理模型探究
建筑企业PCMC战略管理模型探究摘要：企业战略管理的本质是制定能够维持企业生存发展的指导思想和路径措施。
建筑企业战略管理的主要内容是制定符合外部环境和内部提升的发展目标和实现途径，本文围绕建筑企业PCMC战略管理模型的特点，来展开讨论建筑企业获得最大竞争优势的路径，以推进建筑企业的战略转型，实现建筑企业的全面发展。
关键词：建筑企业；战略管理；PCMC模型；竞争优势一、引言经济全球化和科技的高速发展为我国的社会经济发展带来极大的挑战和机遇，作为国民经济支柱产业之一的建筑业也受到时代变迁的重大冲击，亟需改变自身业务能力和竞争优势，实现企业的可持续发展战略。
因此，我国建筑企业应强化战略管理，建立长远发展目标，完成企业的优化重组，力争在国际行业竞争中脱颖而出。
二、战略管理理论的研究（一）战略管理理论所谓战略管理，实质就是对企业战略的管理，主要涉及战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）及战略实施（Strategy Implementation）两大内容。
战略管理是依照企业的长效规划，完成对企业战略实施的监督、分析与控制，主要通过对企业的资源配置和发展方向进行约束，以求帮助企业顺利实现企业目标的过程管理。
战略管理的鼻祖伊戈尔.安索夫1972年在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，1976年公开论述“企业战略管理”，他指出企业的战略管理就是把企业的日常行政决策同长期规划决策组合构建的一系列企业管理业务。
而斯坦纳在其论著《企业政策与战略》一书提出，企业战略管理主要是明确企业使命，依照企业外部环境和内部管理要素来设立发展目标，进而保证落实目标并最终实现企业目标的一个动态循环。
（二）PCMC战略管理模型为提高企业管理效能，许多学者先后提出不同的战略管理模型以完善企业的内部管理和长期目标，其中比较适合建筑企业管理运营的模型当属PCMC战略模型。
PCMC战略管理模型包括四方面内容：P（Product），即为产品因素；C（customer），表示客户因素；M （market）则为市场因素；最后的C（competition），强调竞争优势要素。
建筑业企业发展战略
建造业企业发展战略一、背景介绍建造业作为国民经济的重要支柱产业，对于国家经济发展和城市建设起着重要的推动作用。
然而，随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，建造业企业面临着诸多挑战和机遇。
因此，制定一份科学合理的发展战略对于建造业企业的可持续发展至关重要。
二、目标定位1. 企业使命：为客户提供高品质、高效率的建造工程服务，推动城市建设和社会进步。
2. 企业愿景：成为建造业领域的领军企业，走向国际化。
3. 企业核心价值观：诚信、创新、卓越、共赢。
三、市场分析1. 市场规模：根据相关数据统计，建造业市场规模逐年增长，估计未来五年将保持稳定增长。
2. 竞争对手分析：建造业竞争对手众多，主要包括大型建造企业、地方性建造企业以及外资企业等。
3. 市场趋势：随着城市化进程的加快和人们对宜居环境的需求增加，绿色建造、智能建造等新兴领域将成为未来发展的重点。
四、战略目标1. 市场占有率提升：通过提高企业核心竞争力，争取更多的市场份额，力争在行业中占领率先地位。
2. 产品创新：加大研发投入，推出符合市场需求的高品质、高科技含量的建造产品，提升企业产品竞争力。
3. 团队建设：加强人材队伍建设，培养一支专业化、高素质的团队，为企业发展提供有力支持。
4. 品牌建设：通过加强品牌宣传和形象塑造，提升企业知名度和美誉度，树立企业良好的品牌形象。
五、战略措施1. 提升技术实力：加强技术研发，引进国内外先进技术和设备，提高企业技术水平。
2. 加强市场营销：建立健全的市场营销体系，积极开辟新市场，提高市场占有率。
3. 加强供应链管理：与优质供应商建立战略合作关系，确保建造材料的质量和供应稳定性。
4. 加强质量管理：建立完善的质量管理体系，提高工程质量和服务质量，满足客户需求。
5. 加强人材队伍建设：建立人材培养机制，加强员工培训和职业发展，提高员工素质和士气。
6. 加强企业文化建设：哺育和践行企业核心价值观，形成积极向上、团结协作的企业文化氛围。
国有建筑企业发展战略管理
国有建筑企业发展战略管理探讨摘要：市场经济的迅猛发展和经济垒球化的推进给我国建筑企业带来了前所未有的机遇和挑战同时，知识经济的出现也对企业的组织、管理、创新提出了新的要求，本文通过对建筑业特点及现状研究，提出建筑企业发展应实施战略管理，并对如何制定和实施提出了建议。
关键词：建筑企业发展战略管理研究1 前言企业战略管理日益成为企业生存与发展的关键。
对于建筑企业而言，由于建筑产品是一种比较特别的商品，它的特点是追求差异性而不是同一性，因此，建筑企业的发展战略又有其自身的特点。
比如，一座精美的建筑往往体现在它的个性上，而不是因它与别的建筑的雷同；同时，建筑产品的价值大，耗费资源多：一座建筑，从前期可研、设计、论证、施工到建成需经过相当长的一段时期，耗费大量的人力，自然资源及其他行业产品。
由于建筑业是国民经济与发展的支柱产业，所以，研究建筑企业的发展战略，就越发有其特殊的必要性。
2 建筑业特点及现状建筑业属劳务密集型产业。
建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。
因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。
发展建筑业对我国目前经济形势来说更具积极的意义，一方面它可以吸纳大量的低素质劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需拉动经济增长上具有重要作用。
从我国经济发展历史来看，每当我国实行积极的财政政策时，就首先扩大基本建设规模。
在计划经济时代，建筑企业均是公有制（国有或是集体企业）。
当时每个建筑企业的首要任务就是保质、保量地完成政府下达的生产计划。
企业没有留利及发展的动机与权力，因此，从严格的意义讲当时建筑企业只是具备了生产属性而没有市场属性。
这一点制约了建筑企业的发展，一方面建筑产品质量不高，另一方面资源耗费大。
改革开放以后，我国建筑业取得了长足的发展。
这与政府对建筑业的市场化要求分不开：最早要求建筑企业承包经营，后来进行公司制度改革——将国有独资改成多元股份公司制。
建筑工程企业战略方案
建筑工程企业战略方案一、企业概况建筑工程企业是以建筑工程施工、设计、咨询等服务为主营业务的企业。
在当今社会，建筑工程企业的发展受到了诸多因素的影响，包括政策法规、市场需求、技术创新、竞争压力等。
在这样的大环境下，建筑工程企业需要通过制定和实施有效的战略方案来应对挑战和机遇，实现可持续发展。
本文将围绕着建筑工程企业的发展现状和未来趋势，从市场发展、技术创新、人才培养、风险管理等方面，提出一套相对完整的建筑工程企业战略方案，助力企业在未来的发展中取得更大的突破。
二、市场发展战略1. 市场调研与定位首先，建筑工程企业需要通过市场调研，深入了解客户的需求和行业的发展趋势，为企业的发展制定战略方案提供数据和依据。
其次，企业需要根据市场调研的结果，选择合适的市场定位，明确企业的目标客户群体和自身的竞争优势，以便更好地开展营销活动。
2. 差异化竞争战略建筑工程企业在市场上需要树立自己的品牌形象和优势，通过产品质量、服务水平、技术创新等方面的差异化竞争来赢得市场份额。
企业需要找准自己的特色，并将其作为品牌的核心竞争力，提升企业的竞争力和市场地位。
3. 拓展新市场建筑工程企业需要及时调整自身的业务结构，拓展新的市场领域，寻求新的发展机遇。
可以通过开发新的产品和服务，拓展国外市场，加强行业合作等方式来开拓新的市场空间。
三、技术创新战略1. 加强科技研发建筑工程企业应该重视科技创新，不断增加对新技术的研发投入，提升企业的研发能力和竞争力。
可以设立专门的研发部门，与科研院校、专业研究机构等进行合作，共同开展相关领域的技术研发工作。
2. 推行信息化建设企业需要将信息化技术应用到企业的管理和生产中，提高企业的管理效率和生产效率。
可以引进先进的信息化管理系统，实现生产计划、仓储管理、供应链管理等方面的信息化，以便更好地提高企业的生产效率和管理水平。
3. 建立创新文化企业要建立开放、创新的企业文化氛围，鼓励员工提出创新性的想法和建议，并为员工提供专业的技术培训，以提高员工的专业能力和创新意识。
现代建筑业企业管理的持续发展战略
以优 化 自身 企 业 经 营要 素组 合 结 构 ， 高 企 业 的 管 理 水 平 ， 提 以优
质 的服 务 、 湛 的 施 工 质 量 与 技 术 赢 得 需 求 者 的 信 誉 ， 而大 大 精 从 地 提 高 企 业 的知 名 度 和 市 场 竞 争 能 力 ， 可 以 提 高 对 外 界 环 境 也 变 化 的应 变 能 力 及 抗 干 扰 能 力 。 ‘ 应 该 注 意 ， 筑 企 业 采 用 稳 定 型 战 略 ， 激 烈 竞 争 的市 场 环 建 在 境 中有 被 击 败 的可 能 。 因 此 ， 秀 的 企 业 管 理人 员 在 企 业 经 营 优
作 者 ： 车 集 团株 洲 电 力 机 车 有 限 公 司装 备 工 程 部 ； 南 ， 南 湖 株
洲 ，１ ０ ０ ４ ２０
建筑 企 业 管 理 的持 续 发 展 战 略 是 建 筑 企 业 的 最 高 领 导 层 为 了 使 自身企 业 在 未来 剧 烈 竞 争 的 环 境 中 求 得 生 存 和 发 展 而 绘 制 的一 张 蓝 图 。它 是 在 对 未 来 外 部 环 境 的 变化 趋 势 和企 业 自身 实 力 进行 充分 分 析 的基 础上 ， 过 一 系 列 科 学 决 策 的 程 序 绘 制 出而制 定 的 总体 性 和 长远 性 的 谋 划 和 方 略 。
关键 词 ： 筑 ； 建 管理 ； 续 发 展 持
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建筑业企业发展战略
建造业企业发展战略一、背景介绍建造业作为国民经济的支柱产业之一，在国民经济发展中具有重要的地位和作用。
随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，建造市场需求不断增长，建造业企业面临着巨大的发展机遇和挑战。
为了确保企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，制定科学合理的发展战略显得特别重要。
二、目标定位1.市场定位建造业企业的市场定位应当与企业的实际情况相匹配，既要满足市场需求，又要考虑企业自身的资源和能力。
可以选择在某一特定领域或者细分市场中专注发展，也可以选择多元化发展，拓展多个市场领域。
2.技术定位建造业企业应当不断提升技术水平，注重科技创新，提高工程质量和施工效率。
可以通过引进先进的建造技术和设备，加强与科研机构的合作，培养专业技术人材等方式，提升企业的核心竞争力。
3.品牌定位建造业企业应当树立良好的企业形象和品牌形象，提高企业的知名度和美誉度。
可以通过加强市场推广和宣传，注重企业文化建设，提供优质的产品和服务等方式，塑造企业的品牌形象。
三、发展策略1.市场拓展策略建造业企业可以通过主动寻觅新的市场机会，开辟新的市场领域。
可以选择进入新兴市场，拓展海外市场，与政府部门合作开展PPP项目等方式，扩大市场份额。
2.技术创新策略建造业企业应当加大技术研发和创新投入，提高产品和服务的附加值。
可以通过引进新的建造材料和技术，推动绿色建造和节能建造的发展，提供更加环保和可持续的建造解决方案。
3.人材培养策略建造业企业应当注重人材培养和引进，建立完善的人材梯队和培养体系。
可以通过与高校合作，设立实习基地和培训中心，培养和吸引优秀的建造人材，提升企业的核心竞争力。
4.合作共赢策略建造业企业应当加强与相关产业的合作，实现资源共享和优势互补。
可以与设计院、建材供应商、装饰公司等建立战略合作火伴关系，形成产业链的良性循环，提高企业的综合竞争力。
四、实施措施1.制定详细的实施计划建造业企业应当制定详细的实施计划，明确目标、任务和时间节点。
建筑行业中的市场定位与战略
建筑行业中的市场定位与战略在建筑行业中，市场定位和战略是企业成功的关键。
本文将分析建筑行业中的市场定位和战略，并探讨如何在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
一、市场定位市场定位是指企业如何确定自己在市场中的位置，并通过针对特定目标受众的产品、价格、渠道和宣传等策略来满足其需求。
在建筑行业中，市场定位是至关重要的，因为这个行业的竞争激烈，不同企业之间产品和服务的差异化程度较小。
首先，建筑企业需要明确自己的目标市场。
他们可以选择在住宅建筑、商业建筑或公共建筑等不同领域进行专注。
例如，一些企业可能决定专注于高端住宅建筑市场，而另一些企业则可能选择专注于商业办公楼的设计和建造。
其次，建筑企业需要了解目标客户的需求和偏好。
这可以通过市场调研和客户访谈等方法来实现。
在了解目标客户需求的基础上，企业可以设计出更加贴近客户需求的产品和服务，从而与竞争对手区分开来。
最后，建筑企业应该考虑自己的核心竞争优势，并将其反映在市场定位战略中。
例如，企业可以侧重于技术创新，提供绿色建筑解决方案，或者专注于优质的客户服务等。
通过明确自己的核心竞争优势，企业可以在市场中找到自己的定位，并与竞争对手形成差异化。
二、市场战略市场战略是企业在市场定位的基础上制定的一系列行动方针和决策，旨在实现市场目标并获得竞争优势。
以下是在建筑行业中常见的市场战略：1. 产品差异化：建筑企业可以通过提供特色化的产品或服务来区别于竞争对手。
例如，一些企业可以发展特殊的建筑材料，例如自洁玻璃或保温墙材，从而吸引客户并增加市场份额。
2. 价格策略：建筑企业可以采取不同的价格策略来与竞争对手竞争。
例如，一些企业可能通过提供更具竞争力的价格来吸引客户，而另一些企业可能提供附加值服务以支持较高的价格。
3. 渠道管理：建筑企业可以通过建立和维护强大的渠道网络来扩大市场份额。
例如，与建材供应商合作可以确保企业及时获得高质量的建筑材料，提高施工质量并满足客户需求。
4. 品牌建设：在建筑行业中，品牌的重要性不可忽视。
浅谈当前经济危机下建筑企业的战略管理
目前我国建筑企业 受到的影响主要反映在以下几个方面 ：
很多企业在国外开辟市 场 ， 受经济 危机影 响， 美元贬值 ， 随着 人民 币的升值 ， 致使这些企业的利润减少 。 ３ 收 取 工 程款 难 度 加 大 ， 角债 务 增 多 、 三 项 目预期收益与经济危机影响 后的收益有 较大差 距， 资金缺 口增
了机 遇 ． 筑企 业 实施 有 效 的战 略 管 理 将 会 帮助 建筑 企 业 冲 出危机 。ｌ 加 强 建 筑 企 业 制 度 建 设 ； 加 强 纵 向 、 向 联 合 ， 宽 经 营 思 路 ； 、 建 、 ２、 横 拓 ３ 增
加 多元化人 才储备 ， 提高管理 能力；、 ４ 加强对国家和地方政策的研 究， 积极参与国家重点工程建设 ；、 一步做 好成本管理 ， ５进 加强预算 ， 高企 提
济危机的挑战 ， 尽快使 企业 走出困 境 ， 成为建 筑施 工企业的 当务之 已 影响程度大的多 ， 而建筑行业作 为一个巨大的 投资市场势 必会遭 受巨 急 。 经济危机作用是双面性的 ， 机遇和挑战并存。在经济平稳 时期 ， 施 大影响。 经 济 危机 对 建 筑 企 业 的影 响 工企业要想用有限的 资源条 件获得 飞速 的发展 会面 临很多竞 争和阻 而恰恰在经济萧条时期 ， 如何制 定并实施卓 有成效 的战略计划 ， 是 建筑业 ， 从行业来看 ， 巴西建筑企 业是遭 受金融危 机重创 的国家。 碍 ， 在诸雄中脱颖 而出的绝佳 时机。这就 要求企业不仅 三十多个上市公 司的建筑企业 ， 从 ２０ 仅 ０ ８年 ９月底到 ｌ Ｏ月底 ， 一个月 企业保持生命力 ，
业核心竞争力。
【 关键词 】 经济危机 ； 建筑企业； 战略 管理
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Xx 学院建筑企业战略管理作者姓名：专业、班级：学号：指导教师：完成日期：成绩：建筑工程学院摘要:本文介绍了企业战略制定与实施的基本理论,在此基础上分析与归纳了我国建筑企业在战略制定与实施中存在的主要问题;将分析归纳的结果与战略管理相关理论相结合,提出了建筑企业战略制定与实施的基本框架,并对框架进行了补充说明。
关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石1 引言1.1 建筑企业的现状我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。
在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间[1]。
企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程，对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。
1.2 战略形势分析相关研究显示[2],尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。
究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题.战略制定与战略实施的关系战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程,发展企业[3]。
战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。
因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。
2 企业战略制定与实施的基本理论2.1 战略制定与战略实施的关系战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。
战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。
因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。
2.2 战略制定的五要素根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[4]],这五类要素即构成了战略钻石模型。
领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。
工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。
特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。
进程:指战略行动的时机和步骤。
由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。
经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。
企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。
因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。
2.3 战略实施工具与战略领导实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。
而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[5],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性[6]。
战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[7]。
战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。
3 我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题3.1 战略制定方面3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[8]。
目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[9]。
3.1.2 战略制定方式不合理我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。
目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[10],使战略的有效性受到严重影响。
3.1.3 对企业内外部环境分析不到位很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。
主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[11]。
3.1.4 战略本身存在缺陷我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。
排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等[12]。
3.2 战略实施方面3.2.1 战略实施与战略制定脱节我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。
建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标[13]。
由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[14]。
3.2.3 企业员工对战略的准备不充分由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。
另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。
3.2.4 薪酬与激励机制不完善薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致[15]。
而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。
4 建筑企业发展战略管理4.1 构建优质服务、专业化的战略方案建筑企业的工程业务大部分是从大型建筑企业分包过来的，可见与大型建筑企业建立稳定的协作关系是极其重要的。
建筑企业应该极极接受大型建筑企业的分包业务，并做好所有相关的配套工作，努力构建专业化经营模式，以“小而精、小而专”的基本发展宗旨，不断提高企业本身的装备水平，可以将一些工程做精、做强，这也是促进建筑企业在激烈竞争市场环境中立于不败之地的重要举措[16]4.2 加强联营战略的实施一般情况下，建筑企业的实力相对较强，技术水平也不是很高，规模优势更无从谈起，但是建筑企业之间可以基于平等互利的原则联合起来，实施联营的战略方案。
建筑企业之间可以通过取长补短，共同求得生存与发展。
通常情况下，联营方式主要有三种：法人型联营战略：该联营战略方式是最紧密，最稳定的形式，主要让联营的建筑企业方以财产、技术以及劳务等形式进行出资，并由法人企业独立承担相关的民事责任。
而合伙型联营战略则是根据出资比例以及协议合同的约定承担相就的民事责任[18]。
另外一种是合同型联营战略，该战略是指联营的建筑企业方都不出资，也不组成新的经济组织，只是根据合同约定进行协作，民事责任也是由各方承担。
4.3 加强风险控制与管理风险管理主要实现对风险的识别、评价以及控制，力求使用最小的成本让风险损失达到最低。
加强风险控制与管理主要研究风险发生的规律以及风险控制技术，采用多种管理方法以及技术手段，对风险进行有效控制[19].对我国建筑企业来说，要树立科学的发展观，立足于企业自身的比较竞争优势，不断提高企业的核心竞争力。
只有这样，建筑企业才会做大做强，我国建筑业才会得到可持续的发展。
企业战略管理是企业管理中必不可少的重要部分，在经济全球化，经济日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的超竞争环境下，越来越多的企业逐渐认识到战略管理的重要性。
然而，还有很多中小型企业没把战略管理看的很重要，希望通过本文，能够提高企业对战略管理的意识。
事实说明，建筑企业迫在眉睫的任务就是必须尽快的制定与实施切实有效的发展战略，仅仅组建集团还不能从根本上解决企业的发展问题，这是第二次大变革，也是企业增强市场竞争能力、与国际市场接轨的一次大改革[20]。
，5 总结我国建筑业实施战略管理可以改变当前建筑业管理体制上的职能交叉、多头管理的局面并建立统一的建筑业管理模式，可以解决大建筑企业同处于一个竞争平台上而造成的建筑市场过度竞争的矛盾．可以调整建筑业的产业结构。
确保建筑市场的正常秩序。
提高大中型建筑企业的竞争力，促进建筑业的整体优化发展。
从而使我国建筑业能更好、有效地在国际建筑市场的竞争中真正抓住机遇，迎接挑战。
总之，发展是企业永恒的追求,为了生存和发展，建筑企业要以企业的现行现状和行业未来发展为切入点，正确分析和把握企业的环境和资源，明确企业发展的机会和威胁。
制定切实可行的战略目标，充分发挥好自身的比较竞争优势、避免自身劣势，选择合适的战略对策，并且在实施的过程中加强控制和调整。
这样对于解决大部分地方的建筑企业存在的战略管理问题具有广泛的实际意义。
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