(Email小课堂)员工八项基本管理技能.pptx
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八项基本管理技能讲义 PPT
不同层次管理者的技能要求
管理层级 • 高层 • 中层 • 基层
技术性 17.9% 34.8% 50.3%
人际性 42.7% 42.4% 37.7%
概念性（思考战略性） 39.4% 22.8% 12%
60
50
40 高层
30
中层
基层 20
10
0
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
——卢修斯 ·塞涅卡
1、计划过程 过于复杂
2、计划缺乏 灵活性
3、制订计划浪 费时间和精力
为什么不愿意制定计划？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人力资源 3. 更充分志利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
如何制定计划
• 作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的 工作为例，制定一个工作计划。
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ —工作的设施与环境 —工作的地理范围
制定计划的七个因素
人选 谁是完成任务的最佳人选？ —人事决策的风险最大 —选人的标准 —用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ —完成任务的步骤 —应对困难和不确定性 —“多算胜少算不胜”
制定计划的七个因素
• 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风， 出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实 现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。
八项基本管理技能培训ppt课件
制定计划的七个因素
谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
制定计划的七个因素
管理追求效率和效果
效率：手段
效果：结果
资 源
目标
利 低浪费
高成就
目 标
用
实
现
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
什么是管理技能
定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为，技巧和能力。
行动步骤一
制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
制定计划的好处
明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
彼得德鲁克：八项基本管理技能PPT文档113页
END
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
彼得德鲁克：八项基本管理技能
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
员工八项基本管理技能(ppt55张)
不重要
Ⅲ
•不速之客 •某些电话 •某些信件与报告 •某些会议 •必要而不重要的问题 •受欢迎的活动
Ⅳ
•繁琐的工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事 •有趣的活动
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员 • 我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
• 标准原则
– 以标准作为检查工作的依据
• 及时原则
为什么不愿意制定计划？
2、计划缺乏 灵活性 1、计划过 程过于 复杂
3、制订计划浪费 时间和精力
………
你是如何制定计划的？
制定计划的好处
1. 明确目标
2. 安排和协调人事资源
3. 更充分地利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
制定计划的七个因素
1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 ——要达到什么样的预期结果？ 时间 ——何时开时？何时完成？ 地点 ——在哪里工作？ 人选 ——谁是完成任务的最佳人选？ 程序 ——怎样完成工作？ 标准 ——怎样衡量结果？
为什么有些员工不愿意接受指导?
没有理解领导 者的指导
怀疑领导的 判断力
与个人利益 不一致
指导的4C原则
清楚 明确 (Clear) (Concise)
完整
慎重思考
(Complete)
(Considerate)
如何指导员工有效管理时间
• 为员工树立有效管理时间的榜样; • 确定工作任务的截止日期; • 确保你的员工设定了任务的优先顺序; • 指出员工浪费时间的行为;
什么样的任务可以授权
员工易上手的任务
领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务
什么样的任务不宜授权
德鲁克八项基本管理技能 ppt课件
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管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成 败。
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什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术（专业）技能 • ——人际技能 • ——概念技能
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八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
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服务 • 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和
努力，80%的时间只生产20%的贡献。
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时间管理象限图
重要
重要、不紧急的 多投资在M2
不紧急
不重要、不紧急的 尽量避免M4
重要、紧急的 尽量避免扩大M1
紧急
员工八项基本管理技能培训课件
不重要
Ⅲ
•不速之客 •某些电话 •某些信件与报告 •某些会议 •必要而不重要的问题 •受欢迎的活动
Ⅳ
•繁琐的工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事 •有趣的活动
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员 • 我们从中学到了什么？
如何避免频繁地“救火”
二、 • A经理错在哪儿了？
完成任务的行动步骤
制定任务清单 将行动分类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序
确定行动优先顺序的因素
• 重要性：重要与不重要
– 对实现目标的贡献大小？
• 紧急性：紧急与非紧急
– 事情的紧迫程度如何？
• 管理者的时间管理原则
时间管理MINI问卷
总结你的时间控制
13-16 “Yes” 9-12 “Yes” 5-8 “Yes” 0-4 “Yes”
救命！你在时间管理上需改进 当心！你需要重新审视你的时间行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲
恭喜！坚持并保留你的方法
案例讨论
一、 • “救火”是不是一个有效的管理方法？
•
7.
传达 ——怎样向有关人员说明计划？
计划的完整周期：PDCA
• 计划
Plan
• 行动
• 检查
Do
Check
Act
Plan
• 处理
Check
Do
Act
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标， 对实现这些目标的战略，策略和详细规划 加以定义。 • 这一过程建立起执行决策的组织，并包括 对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的 计划周期。 ——乔治·斯坦纳
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁 比尔· 盖茨 德鲁克给我不曾想到的新理念. ——海尔集团首席执行官
彼得德鲁克-八项基本管理技能培训ppt课件
怎样应付“救火”现象？
方法二 严格计划控制过程 1.明确计划控制点（尤其是关键控制点）设 立控制检查人 2.检查计划进展情况，健全各类检查信息反 馈表 3.预测可能发生的问题，做好必要的应急计 划
怎样应付“救火”现象？
方法三 对已出现的“救火”问题 一：及时处理，不要拖延 二：及时总结，将例外问题转入例内管理
情景案例
在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a,目前他正与一家大型供应商讨价换 价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物 的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手B是那家 供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价进了一大批货， 结果在仓库里放了好几个星期才分销完。 这次，A的上司和零售经理都没有摧他进货，于是A认为占了上风，出了一个低 价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝：没门！A满不在乎“那 就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后， A的上司来电话：“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了， 你给我解释是怎么回事？” 问题：A在管理上有什么问题？
互动：拼图游戏
计划员 操作员 观察员
我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
标准原则 ---以标准作为检查工作的依据 及时原则 ---安排工作以后需要及时检查 反馈原则 ---把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 ---检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常 会把责任都归咎于CEO战略错误。但在大多 数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于他们没有得到很好的执 行。
彼得德鲁克八项基本管理技能课件
进ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ调整。
评估执行效果
02
对决策的执行效果进行评估，了解决策是否达到了预期的目标
和效果。
及时调整
03
根据评估结果，及时调整决策实施计划，确保决策的有效性和
可行性。
05
目标管理
制定明确的目标并分解为可执行的任务
总结词
目标管理需要明确、具体、可执行的目 标，并将大目标分解为可操作的小任务 。
VS
详细描述
详细描述
在日常生活和工作中，要时刻关注自己的行为和表现，认真 总结和反思自己的优点和不足。同时，要不断学习和提升自 己，更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求 。
02
沟通管理
明确沟通目的和对象
明确沟通目的
在沟通之前，需要明确沟通的目的和预期结果，以确保沟通的效率和有效性。
确定沟通对象
根据沟通目的和需要，确定需要与哪些人进行沟通，包括团队成员、上级领导 、合作伙伴等。
08
时间管理
制定合理的时间计划和优先级安排
制定明确的目标和计划
为了有效地管理时间，首先需要明确自己想要达到什么目标，然 后制定详细的计划，包括时间表和任务清单。
优先级排序
将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理那些重要且紧急的 任务，确保工作重点突出。
坚持计划和预算
制定好计划后，要坚持执行，并按照预算进行时间分配，避免浪费 时间和资源的冲动行为。
彼得德鲁克八项基本 管理技能课件
• 自我管理 • 沟通管理 • 团队管理 • 决策管理 • 目标管理 • 绩效管理 • 领导力管理 • 时间管理
目录
01
自我管理
了解自己的优势和短处
总结词
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析（一）
S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计 划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他 确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人 必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工 士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他 自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他 的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。
完成任务的行动步骤
➢制定任务清单 ➢将行动分类 ➢确定每一项任务的优先顺序 ➢每天更新优先行动顺序
确定行动优先顺序的因素
• 重要性：重要与不重要
– 对实现目标的贡献大小？
• 紧急性：紧急与非紧急
– 事情的紧迫程度如何？
• 管理者的时间管理原则
– 如何最有效率的利用时间
时间管理象限图
重要
重要、不紧急的
计划的完整周期：PDCA
• 计划 • 行动 • 检查 • 处理
Plan Do Check Act
Act Plan Check Do
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标， 对实现这些目标的战略，策略和详细规划 加以定义。
• 这一过程建立起执行决策的组织，并包括 对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的 计划周期。 ——乔治·斯坦纳
结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。 于是S经理的上级决定将他调出这个部门。
到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？
案例分析（二）
A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不 够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工， 所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全 超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有 一点主动性。
Ⅳ
•繁琐的工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事 •有趣的活动
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员
• 我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
• 标准原则
– 以标准作为检查工作的依据
• 及时原则
– 安排工作以后，需要及时检查
• 反馈原则
– 把检查和评估的结果反馈给员工
• 调整原则
– 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离
领导不授权的原因
第二单元 行动和检查
学习重点
➢如何避免时间浪费 ➢将计划付诸行动的步骤 ➢检查工作的基本技巧
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通 常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在 大多数情况下，战略本身并不是原因。战略 之所以失败，其原因在于它们没有得到很好 的执行。
——
作者 拉里·博西迪
不紧急
多投资在M2
不重要、不紧急的
尽量避免M4
重要、紧急的
尽量避免扩大M1 紧急
不重要、紧急的
尽量减少M3
不重要
时间管理象限图：事务分类
重要
紧急
Ⅰ
•危机 •急迫的问题
不重要
Ⅲ
•不速之客 •某些电话 •某些信件与报告 •某些会议 •必要而不重要的问题 •受欢迎的活动
不紧急
Ⅱ
•防患未然 •改进产能 •建立人际关系 •发掘新机会 •规划、休闲
系列1
亨利·福特：对与错
如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪 懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让 他无法预料你的反应，使你的手下始终保持 焦虑不安的心态。
——亨利·福特
管理者坦言
在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是： “不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人 才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业， 并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成 功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的 最大成就。
第三单元 授权
学习重点
➢授权的必要性 ➢授权的好处 ➢如何进行授权 ➢如何控制授权的风险
学习目的
➢对什么事授权 ➢对什么人授权 ➢用什么方法进行授权
亨利·福特：对与错
1908年：改变世界的福特
亨利·福特：对与错
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1914年
1931年
1940年
福特公司的市场占有率
【E-mail小课堂】
八项基本管理技能
什么是管理
管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。
——斯蒂芬·罗宾斯
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一单元 计划
学习重点
➢不愿制定计划的原因 ➢制定计划的好处 ➢计划的七个因素及其实施
而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自 从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力 越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部 门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提 前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。
他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。
时间管理MINI问卷
总结你的时间控制
13-16 “Yes”
9-12 “Yes”
5-8 “Yes”
0-4 “Yes”
救命！你在时间管理上需改进 当心！你需要重新审视你的时间行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 恭喜！坚持并保留你的方法
案例讨论
一、 • “救火”是不是一个有效的管理方法？
• 如何避免频繁地“救火” 二、 • A经理错在哪儿了？
为什么不愿意制定计划？
2、计划缺乏 灵活性
1、计划过 程过于 复杂
3、制订计划浪费 时间和精力
………
你是如何制定计划的？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人事资源 3. 更充分地利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
制定计划的七个因素
1. 目标 ——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间 ——何时开时？何时完成？ 3. 地点 ——在哪里工作？ 4. 人选 ——谁是完成任务的最佳人选？ 5. 程序 ——怎样完成工作？ 6. 标准 ——怎样衡量结果？ 7. 传达 ——怎样向有关人员说明计划？
——美国贝尔公司前总裁 查理·波西
讨论
对什么人都可以授权吗？
授权的必பைடு நூலகம்性
• 宏观方面：组织的规模
• 微观方面
– 时间 – 精力 – 专业性 – 现场性
授权的好处
➢对领导：
✓ 有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力
➢对员工：
✓ 提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间
➢对组织：
✓ 最佳利用人力资源，提高组织的绩效