基于动态能力的中小企业成长期路径选择研究

Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业136基于动态能力的中小企业成长期路径选择研究桑胜 宿迁泽达职业技术学院 江苏宿迁 223800摘要:中小企业从初创期发展到成长期所选择的路径是不同的,但是每种发展路径都有其合理性或者相对竞争优势。

随着企业规模扩大和市场竞争加剧,原有的发展模式不能保证企业获得持续的竞争优势。

本文分析了发展到成长期的企业特性,从动态能力角度研究企业如何响应内外部环境的变化。

关键词:动态能力;成长期;路径选择中小企业在发展过程中要经历企业生命周期的一个或几个时期,而不同学者根据不同的标准对企业生命周期的划分不尽相同,如美国管理学家Ichak・Adizes 从企业文化角度将企业生命周期分为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”和“老化阶段”等三个阶段;中国学者陈佳贵按照企业规模来划分企业生命周期为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等。

无论按照什么标准划分,成长期都是企业发展的一个重要阶段。

在这个时期,企业所处内部、外部环境发生了很大的变化,如企业规模扩大、产品项目增加、行业竞争加剧、供应链变得越来越复杂等。

这就要求企业经营者在新的环境下从动态能力角度来分析以前所使用的策略和方法现在是否能够继续为企业发展带来竞争优势和能力,重新对企业进一步发展选择可行且具有相对优势的路径。

相反,不能根据成长期的企业所处的环境适时调整策略而固守于原有的模式,最终会导致企业生命周期的终结。

本文分析了在成长期中小企业的特性、影响发展的主因和经营风险,强调市场环境是动态的,企业的能力也要响应市场的变化,从而选择合适的发展路径。

一、动态能力的内涵20世纪80年代以来,企业能力理论受到人们的关注,并得到了巨大的发展,应用这个理论可以对现实生活中的很多现象进行解释。

但核心能力本身所具有的“刚性”问题,意味着企业无法适应企业内部、外部环境的动态变化,不在必然的为企业带来竞争优势和能力。

Teece等人提出动态能力概念来解释企业如何获取持续的相对竞争优势,并把动态能力定义为“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、建立以及重构以便适应快速变化的环境的能力”,认为动态能力包括“组织的和管理的过程、位势和发展路径”三方面内容。

埃森哈特等人认为动态能力是获取、整合、重置和释放资源的流程,应对或者创造市场变革。

在借鉴相关文献资料基础上,本文将动态能力定义为“为了响应企业内部、外部环境变化,企业具有整合资源和业务流程以实现可持续发展的创新能力”。

二、中小企业从初创期发展到成长期的路径分析在现实生活中,中小企业遍及各个行业,但是行业的不同和规模的差异决定了中小企业从初创期发展到成长期的路径是不同的。

因此,对这些不同的发展路径进行分析总结,可以了解企业发展的历史,归纳出企业的优劣势,在此基础上,从动态能力视角分析在成长期的企业未来如何发展。

本文把企业从初创期发展到成长期选择的路径和可能面临的风险分析如下:1、稀缺资源依赖型本文把稀缺资源定义为稀有自然资源或优越的地理位置、环境。

在发展过程中,中小企业依靠稀缺资源能够获得低成本优势和独特的产品属性,因此,在市场竞争中能够不断发展壮大,如重庆涪陵榨菜口味与众不同,与其处于长江边这个优越地理位置关系密切。

这类企业发展的最大风险是是否有强大的竞争者进入这个行业并拥有相同的稀缺资源。

2、技术先进型本文把技术先进定义为在产品配方、工艺、生产技术等方面具有竞争优势。

在现实生活中,技术先进型中小企业很多,比如在获得技术专利后进行创业的企业,依靠先进的专利技术生产的产品具有竞争力,企业从初创期到成长期发展很快。

由于技术的扩散和更先进的技术问世,企业原有的技术将被淘汰,从而导致依赖原有专利技术企业发展的终结,这是这类企业发展面临的最大风险。

3、管理科学型在企业发展过程中,技术和管理是相互促进的,本文把管理科学定义为能够优化企业的组织结构、规章制度、与上下游企业保持良好的沟通等。

从企业内部角度来说,合理的组织结构能够提高企业运作效率和质量,减少运营成本;从企业外部来讲,保持与上下游企业良好关系,有助于企业在经营过程中减少经营风险。

如一些家族企业在管理过程中任人唯亲,组织设置不科学,缺乏激励机制,从而使企业创新能力不足、运营成本太高等,企业发展缓慢。

4、政策支持型政府为了鼓励某些行业的发展壮大,往往制定一系列优惠扶持政策如在企业贷款、税收、财政补贴、出口退税等方面鼓励这个行业企业的发展。

在优惠政策激励下,资本争先恐后向这个行业转移,企业能够快速从创业期发展到成长期。

但是随之而来的经营风险加大,因为投资过大,产能过剩,造成资源浪费,此时政府的支持政策要退出,让市场来调节行业的产出平衡,因而会导致很多企业倒闭破产。

如我国的风能行业、光伏行业等发展就经历了这个过程。

5、市场补缺型企业经营者善于观察、捕捉、分析市场变化,能够抓住市场需求机遇,快速的向细分市场提供产品和服务,从而获得发展先机。

如快捷酒店行业出现,解决了顾客出差、旅游吃住行不方便问题,与传统大宾馆相比较,既便宜又快捷,所以这个行业发展很快。

最大的风险是是否会出现新的模式让消费者更满意。

6、联盟依附型不同的企业在供应链中角色是不同的,一些企业在供应链中处于核心、控制地位,另外一些企业则处于从属地位。

所以很多中小企业成为核心企业的零部件供应商,随着核心企业发展壮大,这些中小企业获得了发展。

如向汽车生产厂商提供零部件的供应商。

最大风险是供应链合作关系是否会中断。

三、中小企业成长期的路径分析以上是本文对中小企业从初创期选择不同路径发展到成长期的分析,当企业发展到了成长期,企业内外部环境出现了很大变化,竞争更加激烈、经营管理更加复杂、产品创新要求更高、市场变化更加频繁、品牌管理显得更加重要等。

面对内外部经营环境的变化,在成长期的企业应该从动态能力角度制定企业发展战略,让企业获得竞争优势,使企业持续发展。

本文从两个方面分析成长期企业如何获得发Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业137基于委托-代理理论的视角解剖创业投资主体关系李玲 安徽工商职业学院 安徽合肥 230041摘要:在市场融资中,原始投资者、创业投资公司与创业企业三者之间存在着双重委托-代理关系,创业投资的过程就是由这三者共同参与完成的。

根据三方这一特点,我们可以通过建立相关政策与制度来对投资者的合法权益进行有效保护,从而更加促进其与创业投资公司和创业企业之间的安全合作,以确保创业投资活动的健康发展。

本文基于委托-代理理论的视角,来对创业投资主体关系进行剖析。

关键词:委托;代理;创业投资;主体关系创业投资指的是针对具有较高增长潜力的企业的创业活动进行股权投资与创业参与,并在所投资企业发展较为成熟之后再将股权进行转让,从而达成高资本增值收益目的的一项资本投资行为。

资金的流动是创业投资活动的运作纽带,在创业投资的运作过程当中,资金首先从原始投资者流向创业投资公司,然后再经由创业投资公司流向创业企业,而创业企业就以这些创业资金作为支撑来对企业进行经营与发展,逐渐使创业资本得到增值,之后再流回到创业投资公司,创业投资公司将这份收益所得最终回报给原始投资者,形成一条创业资金的周转链,使得原始投资者、创业投资公司与创业企业三者都能得到丰厚的利益——这就是所谓的委托-代理链。

一、原始投资者与创业投资公司之间的委托-代理关系1、创业投资公司的组织结构在原始投资者与创业投资公司之间的委托-代理关系中,信息不对称性的特点尤为明显,原始投资者在签约前后对创业投资公司的运作能力和运营类型、投资项目的成功概率分布等都不甚了解。

正是这种签约前后的双方信息不对称性与不确定性,使得原始投资者投资活动具有很大的风险性。

通常在资金方面是原始投资者要提供总创业金额的99%左右,并且这些金额只能是以现金或者财产等具有实物特点的资产形式进行出资;但是出资后,原始投资者却不被允许参与投资项目的经营管理,如果其坚持要参与投资项目的经营管理,就会被视为普通合伙人,而非原始投资者。

而普通合伙人只需要提供原始创业总资金的1%左右,并且可以以实物资产或者无形资产乃至信誉劳务资产等任何形式的资产进行出资;普通合伙人虽然出资比例非常低,却要负责管理与经营投资项目中的大部分事务运作,并对合伙债务承担着无限的连带责任。

当然,在这一过程当中,普通合伙人也可以获取到很高的利润回报,通常加上管理费用能够占到总利润金额的20%左右,这就是创业投资公司中各方的关系。

2、创业投资的管理展。

1、通过品牌管理来整合企业内外部资源。

成长期的企业要塑造、提升自己的品牌,当企业品牌有一定知名度、美誉度时,企业产品的市场占有率会提高,利润率会增加,因为消费者或购买者在消费、购买时非常关注品牌。

品牌知名度、美誉度不同,产品价格、销售数量有很大差异。

因此,企业要通过品牌管理来整合资源,提升品牌知名度、美誉度,最终提升企业竞争优势。

本文把能够提升品牌形象的企业行为都看做是品牌管理的对象和内容。

首先,企业要有一个具有吸引力的愿景。

在这个愿景感召下,企业的凝聚力、向心力和团队精神会得到加强,因为员工对未来充满信心和期望,激发了员工的积极性和创造力,提升企业竞争力。

如阿里巴巴在初创期就有一个愿景—成为中国人自己创办的跨国公司,这个愿景激励着员工不断进取,成就了阿里巴巴今天的辉煌。

与此相反,一些企业硬件设施非常先进,但是企业没有感召员工的愿景,企业员工对未来没有信心,致使企业人员流动频繁,企业处于竞争劣势,发展缓慢。

其次,从提升品牌形象的高度,规划企业发展战略,制定一系列的企业管理制度,包括构建科学的组织结构、公平的激励机制等。

因为提升品牌形象是企业全体人员的目标和职责,员工的利益是一致的,所以部门间协调更顺畅,企业文化更和谐。

与此相反,不能从利益一致高度管理企业,会导致部门间利益冲突,最终损害品牌形象。

如消费者购买的产品出了问题需要解决时,企业生产、销售等部门相互推诿,严重损害了该品牌在消费者心目中的形象。

最后,从提升品牌形象高度完善企业各个业务流程,提高作业效率。

采购部门采购价廉物美的原料,仓储库存的数量科学且安全,研发部门研发的产品满足市场需求,生产部门生产的产品中次品废品少,质量高,销售部门迅速把产品销售出去,后勤保障部门保障有力等。

在提升品牌形象方面,部门之间利益是一致的,通过资源整合,提高了企业竞争优势,也提高了品牌形象。

2、通过供应链管理来降低经营风险从初创期发展到成长期,企业原有的竞争优势减少或者消失了,企业不能采取单打独斗的路径继续发展下去,残酷的市场竞争也不允许它采取这种路径继续发展。