共享服务中心漫谈
浅谈企业财务共享服务中心发展存在的问题及措施
浅谈企业财务共享服务中心发展存在的问题及措施1. 组织架构问题：企业财务共享服务中心需要负责多个子公司或部门的财务管理工作，需要建立合理的组织架构来确保工作的高效进行。
由于各子公司或部门的业务差异较大，导致组织架构设计存在困难。
如何平衡共享服务中心的人力资源分配，以及如何与各子公司或部门之间的合作协调，是一个需要解决的问题。
2. 数据共享问题：企业财务共享服务中心需要收集、整合和分析各子公司或部门的财务数据，以提供准确的财务分析和决策支持。
各子公司或部门的财务系统、数据格式和数据标准往往存在差异，导致数据共享的困难。
需要建立一个统一的数据接口和数据标准，以确保数据的准确性和一致性。
3. 人员培养问题：企业财务共享服务中心需要专业的财务人才来支持企业的财务管理工作。
目前市场上的财务人才短缺，并且对于财务共享服务的需求也较为新颖，很多人才缺乏相关的经验和技能。
需要加大人员培养的力度，提升财务人才的素质和能力。
为了解决上述问题，可以采取以下几个措施：1. 设计合理的组织架构：根据企业的业务特点和发展需求，合理划分共享服务中心的不同职能和岗位，明确各级负责人的职责和权限，并建立相应的沟通渠道和业务流程，以确保工作的高效进行。
2. 建立数据共享平台：通过建立一个统一的数据接口和数据标准，实现各子公司或部门之间财务数据的快速、准确地共享。
加强财务系统的整合和优化，提高数据的收集、分析和报告的效率，提供真实可靠的财务信息。
3. 加大人员培养力度：通过建立专业的财务培训机制，提供相关培训课程和资料，培养财务人才的专业知识和技能。
建立导师制度，提供实际操作和项目经验的培训机会，为财务人才提供实践锻炼的机会。
4. 建立绩效评估机制：通过建立科学合理的绩效评估体系，明确财务共享服务中心的目标和指标，对相关人员进行绩效考核，激励和奖惩相结合，提高人员的工作积极性和责任意识。
企业财务共享服务中心的发展面临着组织架构、数据共享和人员培养等问题，需要制定相应的措施来解决。
试析财务共享服务中心的利弊及应对措施
试析财务共享服务中心的利弊及应对措施1. 引言1.1 财务共享服务中心概述财务共享服务中心是指一种集中管理公司财务、会计和其他相关业务的机构，其主要目的是通过整合资源和标准化流程，为组织提供更有效率和成本效益的财务服务。
财务共享服务中心通常由专业团队负责执行财务和会计相关工作，包括财务报告、账务处理、成本控制、资金管理等。
财务共享服务中心的建立可以帮助公司降低成本、提高效率和质量，实现资源共享和协作，加强内部控制和风险管理。
财务共享服务中心还可以为公司提供更全面和准确的财务数据和分析，为决策提供支持。
财务共享服务中心是一种现代化的管理方式，有助于提升企业的竞争力和持续发展。
随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，越来越多的企业开始意识到建立财务共享服务中心的重要性，并相继采取行动。
财务共享服务中心的发展也逐渐成为财务管理的趋势和方向。
1.2 财务共享服务中心的利与弊财务共享服务中心是近年来企业管理中的一种新兴模式，它旨在集中企业内部的财务管理资源，实现共享、协同和优化。
财务共享服务中心的建立可以带来诸多好处，通过整合财务资源和人才，可以降低企业的运营成本，提高效率。
财务共享服务中心能够提供标准化、专业化的服务，使企业在财务管理上更加规范、精准。
财务共享服务中心还可以促进企业间的知识共享和经验交流，加强协作与合作。
财务共享服务中心也存在一些不足之处。
引入共享服务中心可能会导致一定程度的人员流动和调整，给员工带来一定的不安和困扰。
不同部门之间的利益关系可能会产生矛盾和摩擦，影响共享服务中心的整体运作效果。
在建立和运营过程中可能会出现一些管理上的挑战，需要企业进行适时的调整和改进。
2. 正文2.1 财务共享服务中心的优势1. 成本节约：通过集中管理和整合财务资源，财务共享服务中心可以实现成本的节约。
集中采购可以获得更大的折扣，统一管理可以减少重复性工作和人力成本。
2. 提高效率：财务共享服务中心将财务职能统一整合，避免了不同部门之间的重复工作和沟通不畅的情况，提高了工作效率和流程的标准化。
论集团公司建立共享服务中心
论集团公司建立共享服务中心随着经济的发展和全球化的加速，越来越多的企业开始重视效率与成本控制。
在这种背景下，共享服务中心成为了一种越来越流行的企业管理方式。
许多企业建立了共享服务中心，以将其企业服务平台和内部管理进行中心化和标准化。
在这篇文章中，我将讨论为什么集团公司建立共享服务中心，并探讨该中心在管理和效率方面的优势。
共享服务中心是一个跨职能部门，为企业内部提供各种服务，例如财务、人力资源、采购和法律等。
共享服务中心的依据是集中资源，标准化流程，规模化经营，实现资源共享。
与传统的企业管理方式相比，共享服务中心有很多的优势。
首先，共享服务中心可以提高管理效率。
集团公司通常拥有多个子公司，每个子公司都有不同的部门，例如人力资源、财务和采购等。
如果每个子公司都单独运营这些部门，那么管理人员需要花费大量的时间和资源来协调和管理这些部门。
建立共享服务中心可以将这些部门集中在一起，强化集中管理的优势，可以更有效地管理这些业务。
通过共享服务中心的资源整合和标准化，可以实现更高效的管理，提高整个企业的运营效率。
其次，共享服务中心可以降低成本。
不同的子公司一般拥有不同的固定成本，例如办公空间和设备等。
由于这些成本是分散在多个子公司中的，因此难以实现规模经济。
与此相反，共享服务中心将各个子公司的资源集中在一起，实现规模化经营，从而降低成本。
共享服务中心还可以通过更好地管理供应商、梳理并优化采购流程等方式，优化外部支出，进一步降低企业的成本。
第三，共享服务中心可以提高服务质量。
由于共享服务中心是专业的服务中心，具有更多的专业知识和经验，因此可以提供更专业、更高质量的服务。
通过标准化企业内部的流程和标准化服务，共享服务中心可以提供高度一致和规范的服务，这有助于提供更好的客户体验和助力企业运营效率的提升。
最后，共享服务中心可以促进知识共享和合作。
由于共享服务中心涉及到多个子公司之间的协调合作，可以打破各部门之间的壁垒，鼓励知识和资源的共享。
漫谈财务共享服务中心
的 ，但基 于其财务经理及 财务人员 自身 个设立财务共享服务中心 的素质 ．每 家企业的财务 质量水平 以及
１ ９ ９ ９ 年 ， 摩 托罗拉公司在天津成立 全部符合以上特点 。 ２ ０ ０ ３ 年 ．埃森哲 在上海成 立亚太共
运 行成本可利 用量化计算 与 比较 。 转 型 ，使财 务人 员 由记 账 转 向 财务 建 中心 ，为北亚区的国家提供共享服务 ｊ 例如分析一 个 “ 共享服务 讯 引 入 财 务共 享 服 议 、财务管理 ．为各个部 门、各项业务 月 平 均 处 理 凭 证 数 、 单 位 凭 证 的 处 理 务管理模式 ； 提供 财务支持 ．把工作重心转 到高价值 费 用等 。这 方面的效益主要通 过减少人 ２ ０ ０ ５ 年 长虹集 团成 立财务 管理 中 的决 策支持上来 ．更好实现财 务职能 ． 员数 目和减 少中间管理层级 来实现 。如 心和财 务服务 中心 ，财务服务 中心 为部 满足核心职能的需要。 果 共享服 务中心 ”建立在 一个新 的地 分子公司提供 核算服务 ； 点 ，通 常成本 的降低效果更 显著 ，原 因 ２ ０ ０ ６ 年２ 月 中英 人 寿 保 险 公 司 建 立 是 ：通 常选 择的新地点 ．当地 的薪资水 财务共享服务中心 的含义 外资保险业 中第一个财务共享服务中心 ； 所谓 财务共享服务 中心 （ Ｆ ｉ Ｒ ｅ ｎ ｃ ｉ ａ ｌ 平会较低 ｉ通过 在 “ 共享服 务中心 ”建 ２ ０ ０ ６ 年７ 月 物美 正式 开始 共享 服 Ｓｈ ａｒ ｅｄ Ｓｅ ｒ ｖｉ ｃ ｅ Ｃｅ ｎ ｔ ｅｒ 简称 Ｆ Ｓ Ｓ Ｃ ）是 立新型 的组 织结构和制定合理 的激励制 务 中心 的 建设 ； 依托信 息技术 以财 务业务流程处理 为基 度 ，能显著地提 高员工 的工作效 率 ，并 ２ ０ ０ ７ 年 ，辉 瑞在大连 成立全球 财务 础 ，以优 化组织结 构 规范流程 、提升 形成不 断进取 的文化 。 共 享 服 务 中 心 亚太 分 部 ； 流程效 率 、降低运 营成本或创造价 值为 （ 二 ）财务管理水平与效率提高 ２ ０ ０ ８ 年 ，施耐德电气 （ 中国）投资有 目的 ，以市场视 角为内外部客 户提 供专 对 所 有 子 公 司采 用 相 同 的标 准 作 业 限公 司财务共享服务中心在 中国建立。 业化 生产 服务 的分 布式管理模式 。工作 流 程 废 除 冗余 的 步 骤 和 流 程 共 享
浅析财务共享服务中心
浅析财务共享服务中心财务共享服务中心是指企业内部为各个部门提供财务支持和服务的组织部门。
它的主要任务是将企业内部的财务资源进行整合和优化，提高企业财务运营效率，降低成本，实现财务共享，为企业的战略决策提供支持。
财务共享服务中心的建立是企业整合财务资源、推动财务全面共享的重要举措。
在过去，企业的财务工作是由各个部门独立进行，造成了资源的浪费和信息的不对称。
而财务共享服务中心的出现则打破了部门之间的界限，实现了资源的整合和共享，提高了财务工作的效率和准确性。
财务共享服务中心的建立，可以使企业更加专注于自身的核心业务，将非核心业务的财务工作交由专业的财务团队进行处理。
由于财务共享服务中心汇集了各个部门的财务专业人才，可以提高整体的专业水平，降低了企业的用工成本。
财务共享服务中心还可以提供更加全面和准确的财务信息和报表，为企业的战略决策提供有力的支持。
由于财务共享服务中心可以整合各个部门的财务数据，可以更好地进行财务分析，为企业的战略决策提供更准确的依据。
财务共享服务中心还可以帮助企业降低财务风险。
在全球化、数字化的今天，企业面临的财务风险也越来越多。
财务共享服务中心可以集中进行风险管理，降低财务风险的发生概率，保护企业的财务安全。
财务共享服务中心的建立对企业来说是一件好事，但同时也面临着一些挑战和问题。
财务共享服务中心的建立需要企业进行大规模的改革和调整，需要付出较大的投入。
由于财务共享服务中心需要整合各个部门的财务数据，可能会面临数据的不一致和不准确的问题。
财务共享服务中心的建立也需要在组织架构、人员素质等多方面进行调整和改进。
财务共享服务中心的建立对企业来说是一种趋势和必然的选择。
它可以提高企业财务运营效率，降低成本，提高财务信息的准确性和全面性，对企业的战略决策提供更好的支持，降低财务风险。
企业在建立财务共享服务中心的过程中需要注意解决一些问题和挑战，确保财务共享服务中心的顺利运行。
共享服务中心漫谈
共享服务中心漫谈共享服务是近年来传入中国的新概念。
共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。
该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services ，缩写为CSS。
它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。
它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。
进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。
信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。
共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。
因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。
SSC的概念如图1所示。
对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center ，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。
试析财务共享服务中心的利弊及应对措施
试析财务共享服务中心的利弊及应对措施随着企业规模的扩大和信息化的普及，越来越多的企业开始关注财务共享服务中心的建设。
财务共享服务中心是一个集中管理财务业务流程，并通过各种信息技术手段提供对内对外服务的机构，它能够为企业提供高效、精准的财务业务处理服务，优化企业的财务管理，降低成本，提高竞争力。
但是，财务共享服务中心也存在一些潜在的利弊，企业需要根据自身情况谨慎评估，并采取相应的应对措施。
一、财务共享服务中心的优势1.成本效益：财务共享服务中心能够通过规模化、标准化、集中化的财务管理方式，实现效率和成本的双重优势，进而为企业节约成本，提高效益。
2.精准度：财务共享服务中心可以通过优化流程、标准化操作、信息化手段等方式实现高精准度的财务管理，提高财务数据的真实可靠性，为企业提供精准的经济决策支持。
3.精细化管理：财务共享服务中心可以通过监控、分析企业各个领域的财务数据，及时发现问题，提出改进措施，帮助企业提高管理水平。
4.风险控制：财务共享服务中心能够从全局角度来看待企业的财务风险，通过整合企业数据和信息，迅速响应市场变化，提出相应的风险控制措施，降低企业的财务风险。
1.资金流向不透明：由于财务共享服务中心负责处理企业的财务流程，涉及到资金的往来流动，存在一定的透明度问题。
如果服务中心存在内部不正当的利益输送，可能会影响企业的财务稳定性。
2.个性化服务不足：财务共享服务中心大多采用标准化的管理方式，无法针对企业个性化需求进行深度服务，导致解决问题的效率和质量较低。
3.数据安全风险：财务共享服务中心负责管理企业的财务数据和信息，存在数据泄漏、篡改等风险，一旦发生数据安全问题，将给企业带来重大的财务损失和声誉风险。
三、应对措施1.加强内部监管：企业应建立健全的内部审计机制和风险控制体系，加强对财务共享服务中心的监管和风险管理，确保服务中心运作的透明度、规范性和安全性。
2.强化合作模式：企业应选择财务共享服务中心的合作模式，根据自身情况选择完全外包、合作外包、部分外包等多种服务模式，并与服务中心建立紧密的合作关系，深入了解其运作机制和管理流程。
浅谈集团公司财务共享服务中心运作问题及对策
浅谈集团公司财务共享服务中心运作问题及对策随着企业规模的不断扩大，集团公司财务共享服务中心逐渐成为企业管理的重要组成部分。
财务共享服务中心的建立不仅可以提高企业内部财务管理的效率，还可以为企业节约成本、提升财务运作效率、提高财务数据的准确性和透明度。
随着集团公司的发展，财务共享服务中心也面临着一些运作问题，如何解决这些问题成为了管理者们面临的重要课题。
本文将围绕财务共享服务中心的运作问题及对策展开讨论。
一、财务共享服务中心的运作问题1. 人员管理问题随着企业规模的扩大，财务共享服务中心的人员数量也随之增加。
人员的管理和培训成为了一个重要问题。
在财务共享服务中心中，员工可能来自不同的部门，拥有不同的背景和特长，如何让这些员工形成一个有效的团队，发挥他们的最大潜力，成为了一个重要的问题。
2. 流程协调问题财务共享服务中心需要处理集团公司内各个子公司的财务数据，包括财务报表、成本控制、征信管理等。
如何管理各类财务数据的流程和协调各个子公司，成为了财务共享服务中心需要解决的问题。
3. 信息系统问题财务共享服务中心需要使用各种信息系统来支持财务的运作，包括财务软件、数据平台等。
不同部门和子公司使用的信息系统可能不一致，如何实现信息系统的整合和统一成为了财务共享服务中心需要面对的问题。
4. 资金管理问题财务共享服务中心需要通过集中管理资金，帮助企业实现财务监控和运作，但是资金管理的规范化和透明度也成为了一个问题。
1. 人员管理问题的对策对于财务共享服务中心的人员管理问题，可以通过加强员工培训和团队建设来解决。
通过定期培训，提高员工的专业技能和管理能力，同时加强团队协作和沟通，形成一个有效的团队。
2. 流程协调问题的对策对于流程协调问题，可以通过建立财务流程管理规范，明确各种财务流程的管理程序和责任人，建立一个流程协调机制，确保财务数据和报表的准确性和时效性。
4. 资金管理问题的对策对于资金管理问题，可以通过建立财务管理规范和审计机制，确保资金的规范管理和透明度，同时加强对资金的监控和风险管控，确保财务共享服务中心的资金安全。
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共享服务中心漫谈共享服务是近年来传入中国的新概念。
共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。
共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。
该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services ，缩写为CSS。
它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。
它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。
进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。
信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。
共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。
因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。
SSC的概念如图1所示。
对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center ，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。
共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。
比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。
共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。
多数情况下，可以被认为是"内包"。
所谓"内包（insourcing）"，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。
当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。
1.共享服务中心的形成共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。
福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。
20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。
到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。
国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。
有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。
在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。
20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。
近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。
从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。
业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。
它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。
有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。
近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。
公司内部无法胜任的业务自然采取外包。
另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。
就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。
这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。
业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。
第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。
共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。
通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。
这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。
就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。
共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。
归纳起来，建设服务共享中心的目的是：·从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。
为公司内部服务，最终为客户服务。
·在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。
·减低业务处理成本和人工成本。
·提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。
·提高业务处理流程标准化程度。
·提高信息集成度和共享度。
共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。
2．共享服务中心的应用共享服务中心应用网络架构如图2所示。
图2 SSC业务网络结构虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。
在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。
譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE 的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。
目前国内应用还是以国外跨国公司为主。
例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。
它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。
是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。
此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。
这些部门包括：商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。
１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。
目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。
到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。
员工队伍也将发展到２７０多名。
在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。
部分公司的全球企业服务集团进入中国。
作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。
作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。
巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。
2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。
巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。
世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。
建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。
国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。
图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider ，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。
例如CDP（C －Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包 (Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。
CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。
CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。
国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。
总结国外SSC实施成功的经验包括：·以BPR 为前提。
·实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。
·集团业务管理的集约化。
·建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。
·明确SSC的目标和功能。
·集团领导亲自参与。
实施效果统计如图4所示。
说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。
理想值为5。
日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。