公司核心人才梯队建设实施方案(可操作性、具体时间和方法)
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
3、人才梯队搭建
人才类型说明
综合管理型
专业管理型
专业技术型
指在分公司总经理、 总部中心总综合管理技能 的人才。
指在公司分公司总监、 总部经理工作岗位， 具备了所在专业领域， 且有着较高综合管理
指在公司某一专业工 作领域内掌握较高技 术/技能的人才。
3、人才梯队搭建
决策层、高管层继任计划—发展通道
说明：
发 展 通 道
常务副总 中心总监 分公司总 中心副总 专业管理类
总经理
综合管理类
1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中 选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的， 可顺延至再下一职级； 2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗 位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗 位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则
3、人才梯队搭建
素质模型结构
专业素质
专业能力 可迁移素质 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 管理能力 核心能力
通用素质指核心价值观、企业文化的反映，为全体员工共有
3、人才梯队搭建
人才梯队发展通道
总经理 常务副总
中心总监/副总
分公司总监，总 部部门经理/副经 理，分公司部门 经理/副经理
核心人才选拔—工作分工
公司各业务中心/部门
负责组织分公司范围内核心人才选拔工作的培训、 组织和实施； 负责对分公司各部门提报的核心人才进行审核和确 认、负责后期关注及培养。
2、核心人才盘点
核心人才选拔—员工访谈
1、根据每半年度的评估结果，选定核心骨干和重点关注人员；
2、分公司总需在每半年度的评估后，组织协调本公司内的各级总 监、部门经理分别对各级部门选定的核心人才进行访谈、盘点。
人才梯队建设计划细则模版(4篇)
人才梯队建设计划细则模版【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一）梯队建设方案1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。
2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。
3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。
4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。
二）人才储备计划1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。
2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。
3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。
4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。
三）人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。
2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。
3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。
4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。
5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。
三、总体保障措施一）组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。
2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。
3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。
二）经费保障1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。
2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。
三）政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。
2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。
通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案一、背景和目标近年来，我国经济发展迅速，迫切需要拥有高素质、专业能力强的人才来支撑各行各业的发展。
为了满足这一需求，制定一个可行的人才梯队建设实施方案是至关重要的。
本方案的目标是培养和发展一支掌握先进知识和技能、拥有实践经验的高素质专业人才队伍，以适应我国经济社会发展需求，并为实现国家可持续发展提供强有力的支撑。
二、人才梯队建设路径为了实现上述目标，我们制定了以下人才梯队建设路径：1. 选拔优秀人才：设立严格的选拔机制，通过考试、面试、实践表现等方式选拔具有潜力和素质的人才。
同时，与高校、科研机构等合作，共同培养和选拔优秀毕业生。
2. 制定个人发展计划：针对选拔出的人才，制定个性化的发展计划，包括培训、学习和实践等环节，以提高其专业技能和知识水平。
同时，营造良好的学习和工作环境，激发人才的创新能力和工作积极性。
3. 提供培训和学习机会：为人才提供全方位的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、跨部门培训等，以提高其综合素质和专业能力。
鼓励人才参与学术交流和国际合作，拓宽思路，增加国际化视野。
4. 实践锻炼与项目驱动：通过参与各类实践项目和业务工作，为人才提供实践锻炼的机会，同时注重项目管理和团队合作能力的培养。
项目中设立明确的目标和时间表，推动人才的成长和发展。
5. 考核与激励机制：建立全面科学的考核体系，对人才进行定期评估和反馈，既注重个人绩效，也考虑团队贡献。
同时，采取多样化的激励措施，如薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，以激发人才的积极性和创造力。
6. 持续跟踪和发展：建立人才发展档案和信息平台，实施定期跟踪和培养辅导，为人才提供个性化的发展支持和指导。
同时，根据实际需求和发展趋势，不断调整和优化人才梯队建设方案。
三、资源保障和推进机制为了保障人才梯队建设的顺利实施，我们需要充分利用和整合各种资源，建立有效的推进机制。
具体包括：1. 资金保障：加大财政投入，增加人才培养和发展的资金支持，确保各项培训、学习和实践活动的顺利进行。
人才梯队建设详细方案计划
人才梯队建设详细方案计划公司人才梯队建设方案（侧重于内部培养部分）A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是从单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件、软件和服务（TSS模式）转变为煤炭行业的物联网公司。
随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，公司需要配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设1）学历结构从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少。
公司目前急需一大批专业技术方向学科带头人，需要加快培养或引进。
2）职称结构公司员工普遍年轻，许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较少，还不到20%。
这反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。
公司需要系统地加强对复合型管理人才的培养。
4）人员流动2014年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。
员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。
为避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划。
5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
3、未来人才的需求和供给分析要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，需要根据公司的培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。
为此，需要采取不同的培训方式，包括在职培训和岗外培训，以及岗位轮换、OJT（在职辅导/实）、公司内部课程培训、行为研究等方式。
公司的人才梯队建设方案
公司的人才梯队建设方案人才梯队建设方案是指公司为了培养和储备高级管理人才，通过一系列的培养计划和措施，提升员工的综合素质和能力，以适应公司发展的需要。
以下是一个关于人才梯队建设方案的大致框架，包括人才选拔、培养和激励等方面。
一、人才选拔1.确定岗位要求和标准：根据公司的人才需求和战略目标，明确各级管理岗位的要求和技能。
2.内部选拔优先：鼓励内部员工参与竞聘，通过内部选拔的方式培养和选拔潜在的高级管理人才。
3.多元化选拔途径：除了内部选拔，还可以通过校园招聘、职业培训机构合作等多种途径招聘优秀的毕业生和专业人才。
4.制定选拔流程和考核标准：建立科学、公平的选拔流程，制定具体的考核标准，通过面试、考试、考核等方式选拔最合适的人才。
二、人才培养1.制定培养计划：根据不同级别的管理人才，制定相应的培养计划，包括业务培训、岗位轮岗、外派交流等内容。
2.培训和学习机会：提供各类培训和学习机会，包括内外部培训、师徒制度、项目经验积累等，以提高员工的专业素养和领导能力。
3.导师制度：为中层管理人员和潜在管理人才提供导师指导，由公司高层管理人员担任导师，帮助培养和塑造他们的领导能力和管理思维。
4.轮岗和交流机制：通过定期的轮岗和内外部交流机制，让员工在不同的岗位中获取更广泛的经验和视野，培养他们的沟通能力和解决问题的能力。
三、人才激励1.薪酬激励：根据员工的绩效和贡献，建立合理的薪酬激励机制，以激发员工工作的积极性和创造力。
2.晋升晋级机制：建立晋升晋级的规范流程和标准，为员工提供可预见的晋升通道，以激励他们不断提升自己的职业能力。
3.荣誉和奖励机制：设立一系列的荣誉和奖励机制，鼓励员工在工作中取得卓越的成绩，并为他们提供公平竞争的机会。
4.个人发展规划：制定个人发展规划，明确员工在公司的发展路径和目标，为他们提供个性化的职业发展指导和支持。
以上是一个大致的人才梯队建设方案，当然具体的实施还需要根据公司的情况和发展目标进行调整和优化。
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初审
•集团人力资源中心初审
确定
•集团人才发展委员会按照程 序评审
•B库人才
•由各中心中层或子公司部门 经理提名
•各中心总监或子公司总经理 初审
•人力资源中心与管理副总裁 按照程序评审
•C库人才
•由各中心中层或子公司部门 经理提名
•由各中心总监或子公司副总 经理初审
•人力资源中心组织评审
2021年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在11月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。
B、C库人才统称后备人才
三梯队、C库
含义
04
是除管理岗位以外，对集团发展 起重要作用或者市场紧缺的专业 性岗位，每年初子公司根据公司 发展和市场情况向集团人力资源 中心申ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，经确认后，公司将在 薪酬、激励、发展等方面予以重
点关注和投入的岗位
关键岗位
一二三梯队是针对目前在岗情况区分，ABC库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！
制订后备人才库工作发展计划（二）
目标
•一二梯队和A、B库人员个人工作发展计划在4月前 全部完成； •三梯队和C库人员个人工作发展计划在6月前完成 90%。
明确目标
目标
制订后备人才库工作发展计划（二）
节点计划
2月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 3月上旬向相关人员宣传本计划。 3月中旬前确定A、B库人员名单；3月下旬前由一二梯队及A、B库后备人才的直 接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价），4月中旬前人力资源 中心完成对工作发展计划书的确认，4月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并 将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 4月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人才的直接上级初 步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评价）， ，5月中旬前人力资源中心 完成对工作发展计划书的确认，5月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，6月上 旬将各方签字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。
影响力
系统思考
事业心 含工作动机、品德、态度、价值观
资源整合
决断力
二梯队及B库的核心素质
二梯队核心素质 持续改进
敬业及责任心
专业及学习能力
目标导向
团队管理能力
三梯队及C库的核心素质
专业能力 敬业及责任心
环境适应力
三梯队核心素质
解决问题能力 学习及发展 团队协作
确定后备库人才名单
•A库人才
提名
•由各中心总监或子公司总经 理提名
人才梯队建设工作流程
Work flow of talent echelon construction
人才梯队建设工作流程
1
标准及评估 方法
2
定期确定后 备名单
3
制订个人工 作发展计划
4
实施培养计 划
5
评估个人变 化
6
体系回顾改 进
一梯队和A库人才核心素质
另一种思路是目前在诚信、专注、创新、协作、高效基础上根据层级不同进行诠释； 明年或之后逐步建立素质模型
某员工的工作及发展计划的主要内容
一、个人基本信息：员工姓名_____ 岗位_______________直接上级______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度/阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议，不视为承诺，再上 级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估/反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级）
制订后备人才库工作发展计划（一）
目的
•确保后备人才能力快速提升 •制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中 的责任 •将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 •建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据
制订个人工作发展计划
计划
制订后备人才库工作发展计划（一）
设计特征
•三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 •直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 •再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 •客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估 结果（各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职 业兴趣方向等进行准确、客观的记录。 •及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生 重大变化后，要立刻变更工作与发展计划。 •为了错开年末工作高峰，考虑每年11月30日作为该年度计划 的截止日期。
对于个人
明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会
减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力
人才梯队建设的基本指导思想
五个指导思想
长期发展
分级培养
职责共担
动态管理
统一规划
某人才梯队建设的原则
01
02
03
04
05
突出重点岗位
对中高层管理岗位、 市场紧缺的专业岗
位重点培养
关注短板能力
教练式辅导、人员激 励、持续改进、客户
03
有明确的培训路线， 02
可以充分发掘人的潜力
04 各相关者知道做什么、会
做、并愿意做
未来几年内公司的人才需 01
求有清晰的认识
05 公司需求的人才不断层
某集团建设人才梯队的目的
对于公司
源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失 减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展
人才梯队 建设实施方案
讲师：心理神探PPT 日期：2020年7月
CONTENTS
01
人才梯队 建设概述
02
人才梯队建 设工作流程
03
04
工作目标和 配套性工作
评价指标
及计划
人才梯队建设概述
Overview of talent echelon construction
理想的人才梯队体系特征
有明确的流程、计划和机 制来保证人才的培养
导向等关键能力
选苗重于育才
注重对人才标准建 设和对梯队人员个
人的判断
注重早期发展
注重新人入职一年内 的评估和培养；逐步
从学生开始培养
内部培养为主
对于关键岗位，今 后优先考虑内部人
才
相关术语定义
01
集团各中心总监及以上职位、集 团三总师（总工程师、总会计师、 总经济师）、地产子公司总经理、 项目总经理、非地产子公司总经 理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在1-3年内发展 为一梯队的人才称为A库人才。
一梯队、A库
含义
02
集团各中心副总监、中层干部；各项 目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二 梯队（另一种描述为：行政职务为部 门副经理、部门经理以及总监助理的 管理人员 ？）；凡是有潜力在1-3年 内发展为二梯队的人才称为 B库人才
二梯队、B库
相关术语定义
03
行政职务为主管、各专业的骨 干人员为三梯队人才；凡是有 潜力在1-3年内发展为三梯队 的人才、年龄在30岁以下，本 科学历以上称为C库人才。A、