利润分享机制-做得大不如分得好
利润分享计划方案
利润分享计划方案摘要：利润分享计划是一种激励员工和团队的有效工具，有助于提高员工的工作积极性和团队的凝聚力。
本文提出了一个基于业绩的利润分享计划方案，包括制定利润分享的比例和条件、设立利润分享基金、确定分配时间和方式等。
此外，还分析了利润分享计划的优点和关键要素，并提出了一些实施利润分享计划的具体步骤。
一、引言利润分享计划是企业为了激励员工和团队而设立的一种奖励分配制度。
通过将企业利润的一部分分享给员工和团队，可以激励他们更加努力地工作，提高企业的业绩。
本文将针对利润分享计划进行方案制定和实施的相关内容进行详细阐述。
1.制定利润分享的比例和条件利润分享的比例应根据企业实际情况和员工的贡献程度进行确定。
一般情况下，可以根据员工的绩效考核结果来确定利润分享的比例。
同时，还可以设定一些条件，比如员工必须在企业工作满一定年限才能享受利润分享等。
2.设立利润分享基金3.确定分配时间和方式利润分享的分配时间应该具有一定的周期性，例如每年年底或每季度末。
分配方式可以通过现金奖励、股权激励或额外的福利待遇等形式进行。
同时，为了公平性，还可以根据员工的贡献程度进行不同层次的利润分享。
三、利润分享计划的优点和关键要素1.提高员工的工作积极性2.增强团队的凝聚力3.增加企业的竞争力四、利润分享计划的实施步骤1.设定明确的目标和评估标准企业首先需要设定明确的利润分享目标，例如提高利润率、降低成本、增加销售额等。
同时，还需要建立评估标准，用以评估员工和团队的绩效表现。
根据企业的实际情况和目标，制定利润分享计划的具体方案，包括分享比例、条件、基金设立等。
3.宣传和培训企业应该对员工进行相关利润分享计划的宣传和培训，使他们了解计划的具体内容和分配机制，激发他们的积极性和参与度。
4.实施和监督企业需要建立相关的分配机制和系统，确保利润分享计划的顺利实施。
同时，还需要进行定期的监督和评估，根据实际情况对计划进行调整和改进。
五、结论利润分享计划是企业管理的重要工具，可以有效激励员工和团队，提高工作积极性和团队凝聚力。
利润分享的概念解释
利润分享的概念解释
利润分享是一种企业或组织将其创造的利润与其他相关方分享的做法。
这种做法通常是为了激励员工、股东或合作伙伴的积极参与和贡献，共享企业成长的红利。
利润分享可以以不同的形式进行，例如提供奖金、股票期权、股息或其他经济回报机制。
利润分享可以促使员工更加努力工作和创新，因为他们有机会获得额外的报酬。
对于股东来说，利润分享是一种回报他们投资的方式，可以增加他们对企业的利益和长期发展的关注。
对于合作伙伴来说，利润分享可以建立良好的合作关系，共同分享成功的果实。
利润分享也有一些潜在的挑战和风险。
例如，如何确保利润分享计划能够公平和透明地执行，避免利益冲突和不平等。
此外，利润分享可能导致企业面临更大的财务压力，因为利润需用于奖励和回报，而非全部用于再投资。
因此，企业需要审慎制定和管理利润分享计划，确保其可持续性和对企业发展的积极影响。
利润分享计划
利润分享计划利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。
利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。
什么是利润分享利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。
因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。
但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。
根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。
利润分享的三种分配方式第一是按工资级别分配。
利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。
如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。
第二是按责任和贡献大小分配。
也就是在利润分享中，再加入绩效考核。
林肯电气的做法值得参考。
它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。
在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。
实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。
第三是按税后利润分红。
即公司先交税，再分红。
当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。
但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。
西方采取税前的方式比较多。
我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。
这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。
利润分享的对象主要是经理层利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。
美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。
利润分享计划的支付机制
利润分享计划的支付机制
利润分享计划通常是企业的一种激励机制,旨在让员工分享企业的利润。
这种计划的支付机制可以因公司而异,但一般来说,员工可以通过多种方式获得利润分享计划的奖励。
以下是几种常见的利润分享计划的支付机制:
1. 奖金:员工可以通过获得奖金来获取利润分享计划的奖励。
奖金可以是一次性的或定期发放。
奖金的金额可能因公司而异,但通常是与员工的工作表现和公司业绩相关的。
2. 津贴:员工可以通过获得津贴来获取利润分享计划的奖励。
津贴的金额可能因公司而异,但通常是与员工的工作成本和公司所在地的物价水平相关的。
3. 带薪休假:员工可以通过获得带薪休假来获取利润分享计划的奖励。
带薪休假的时间可能因公司而异,但通常是与员工的工作强度和公司的年度假期计划相关的。
4. 晋升机会:员工可以通过获得利润分享计划的奖励来增加他们的职业晋升机会。
这可能会激励员工更努力地工作,以获得更多的奖励。
5. 股票期权:员工可以通过获得利润分享计划的奖励来获得在购买股票时的优先权。
这可能会激励员工留下,以获得更多的公司资产。
需要注意的是,不同的利润分享计划可能有不同的奖励机制,因此要仔细阅读计划的细节,以确定具体的奖励方式。
此外,公司可能会
因各种因素而调整奖励计划,例如季节变化、市场竞争等。
利润分配制度
利润分配制度利润分配制度是指企业按照一定的规则和程序对盈利所做出的决策和安排。
利润分配制度的设计和实施可以有效激励员工积极工作，提高企业效益，促进企业的持续发展。
首先，利润分配制度应该合理和公正。
利润分配应根据员工的贡献和企业的实际业绩而定。
一般来说，不同层级的员工，应享受不同的利润分配方式。
对于高层管理者，可以采用股权激励、期权激励等方式，进一步激发他们的积极性和创造力。
对于一线员工，可以通过绩效工资、奖金、提成等方式，鼓励他们更加努力地工作，为企业创造更大的价值。
其次，利润分配制度应该与企业目标和战略相一致。
企业的利润分配目标应该与企业的战略相一致，即能够促使员工追求企业长期利益的最大化。
利润分配制度应该更多关注企业的长期发展，而不仅仅是眼前的短期利益。
因此，企业可以设立长期激励机制，如股权激励计划，鼓励员工长期持有和发展企业的利益，进一步增强员工对企业的归属感和忠诚度。
第三，利润分配制度应该注重风险和回报的平衡。
企业经营过程中存在着各种风险，包括市场风险、经济风险、技术风险等。
利润分配制度应考虑到这些风险，平衡风险和回报，确保企业的长期稳定发展。
对于高风险的项目，可以适当提高员工的回报比例，以激励员工参与和承担更多的风险。
最后，利润分配制度应该强调公开和透明。
企业应该及时向员工披露利润分配的规则、方式和结果，让员工了解自己的贡献和回报。
同时，企业还应该建立健全的利润分配决策程序，确保决策的合理性和公正性。
对于利润分配结果不满意的员工，应设立有效的申诉渠道，保障员工权益。
综上所述，利润分配制度是企业管理中的重要一环，对于促进企业发展、激励员工和维护企业稳定具有重要意义。
企业应根据自身情况和发展目标制定合理的利润分配制度，并不断完善和优化，以提高企业的竞争力和可持续发展性。
利润分享计划的名词解释
利润分享计划的名词解释嘿，咱来说说利润分享计划哈！这玩意儿啊，就好比是一群人一起划船去寻宝。
大家都在这条大船上使着劲儿，朝着宝藏的方向前进。
利润分享计划呢，就是说当大家一起努力，让这艘船跑得又快又稳，找到了好多好多宝藏之后，不是某一个人独吞，而是大家按照一定的规则来分这些宝贝。
这多公平啊！你想想，要是只有一个人使劲儿，其他人都在那偷懒，这船能跑得快吗？肯定不能啊！所以大家都得出力，然后一起享受胜利的果实。
这不就跟咱平时上班一样嘛！公司就是那艘大船，老板和员工们就是一起划船的人。
大家齐心协力，让公司发展得越来越好，赚的钱越来越多。
然后呢，通过利润分享计划，员工们也能分到一杯羹。
这多带劲啊！这可比光给那点死工资有意思多了吧。
比如说，公司可以规定，达到了某个业绩目标，大家就都能分到一些利润。
或者根据每个人的贡献大小来分。
这就跟比赛一样，谁跑得最快，谁就拿第一名，谁的功劳大，谁就分得更多。
这样一来，大家干活不就更有劲儿了嘛！再想想看，如果没有利润分享计划，那会怎么样呢？员工们可能就觉得，我干多干少都一样，反正就拿那么点工资，那我为啥要那么拼命呢？这公司又不是我的。
可要是有了利润分享计划，那感觉可就不一样啦！这公司的利润也有我的一份呢，我可得好好干，让自己分到更多的钱。
你说，这利润分享计划是不是个好东西？它能让大家的心都往一处使，能让公司变得更有活力，更有竞争力。
这不就跟一家人一起过日子似的，大家都为了这个家好，一起努力，一起分享快乐和成果。
咱再打个比方，这利润分享计划就像是一个大蛋糕，大家一起把这个蛋糕做大了，然后再一起分着吃。
要是有人想独吞，那其他人能愿意吗？肯定不能啊！所以说，这利润分享计划就是要让大家都能尝到甜头，都能感受到努力的回报。
总之呢，利润分享计划就是一个能让大家都开心、都受益的好办法。
它能让公司和员工之间的关系更紧密，能让大家都为了共同的目标而努力奋斗。
这多好啊！你难道不想在这样的公司里工作吗？难道不想和大家一起分享胜利的喜悦吗？我反正是觉得挺不错的！。
公司利润分享管理办法
公司利润分享管理办法第一条目的为提高经济效益水平和市场竞争能力，吸引和打造高素质的员工队伍，分享公司发展成果，特制定本管理办法。
第二条定义所谓利润分享计划，指公司每年在完成董事会下达的利润目标后，将部分利润分配给做出贡献的员工的中长期激励手段。
第三条原则业绩实现为前提：利润分享计划是在公司整体实现董事会下达的利润目标的前提下使用的激励手段，业绩实现，激励兑现。
成果共享为理念：利润分享计划是将个人利益与公司利益紧密结合，公司发展，成果共享。
价值贡献为依据：利润分享将依据部门和岗位价值贡献，结合员工个人年度绩效考核结果参与利润分享。
第四条适用范围本利润分享计划适用于公司总部、各事业部和分公司全体员工。
但有下列情况之一者，不参加当年度利润分享计划：1.入司时间不满六个月（含）的员工；2.个人当年度绩效考核不合格者；3.年度有重大违规违纪者；4.当年中途离职者。
第五条利润目标承诺与核算1.本办法所指的利润，是公司财务部门按照会计核算制度和内部管理口径计算的本年净利润，而非公司按规定向外部机构报送的年度财务成果。
2.利润目标列入公司及各事业部年度经营预算，并在年度目标责任书中予以明确。
3.利润目标分为基本值、目标值、挑战值三个等级。
利润目标数值一年一定，一经确定一般不予调整，重大经营环境改变除外。
4.利润核算按照每年1月1日至12月31日为一个会计年度进行年度核算。
5.公司总部以及各事业部列支的上年度分享利润计入本年费用，在本年经营成果考核时予以剔除。
第六条利润分享额度的确定1.年度实际完成利润额超过基本利润目标时，启动利润分享计划。
利润分享采取分段超额累进计算。
2.分享利润总额。
第七条总经理特别奖总经理特别奖占分享利润总额的20%，公司总经理有自由分配权，分配名单及奖励额度经总经理办公会审议即可实施。
第八条总部利润分享总部职能部门及分公司员工分享利润总额占利润分享总额的5%～15%。
第九条事业部利润分享事业部分享利润总额占利润分享总额的65%～70%。
利润分享计划案例
利润分享计划案例在咱们小镇上，有一家超火的披萨店，叫“快乐披萨”。
这家店就有一个超棒的利润分享计划。
老板托尼是个很聪明的人。
他一开始开这家店的时候，资金有点紧张，店面也不大，就请了几个员工，包括厨师杰克、服务员艾米和送餐员汤姆。
托尼深知，要想把店做大做强，光靠自己可不行，得让员工们都把这店当成自己的。
于是，他想出了一个利润分享计划。
每个月，托尼都会计算店里的纯利润。
比如说，这个月扣除了所有成本，像食材采购、房租、水电费之后，还剩下一万块钱的纯利润。
托尼就会拿出30%，也就是三千块钱来进行利润分享。
厨师杰克呢，他的厨艺可是店里的招牌。
托尼就根据大家对杰克厨艺的评价、杰克创新菜品的数量等因素来分配给杰克1500元。
因为杰克的厨艺直接决定了披萨好不好吃，好吃的披萨才能吸引更多顾客嘛。
服务员艾米，她总是热情满满，对顾客超级有耐心，很多顾客都是因为她的服务态度好才经常来光顾。
托尼就分给艾米1000元，这是对她良好服务的奖励。
她让顾客有了宾至如归的感觉，顾客自然就愿意多来，还会推荐给朋友。
送餐员汤姆也很重要。
他风里来雨里去，总是能快速又安全地把披萨送到顾客手中。
有好几次下大雨，别人都不愿意出门，汤姆还是按时送餐，顾客特别感动，给店里写了好多好评。
托尼就分给汤姆500元。
这个利润分享计划一实施啊，店里的氛围完全变了。
以前大家就是按部就班地工作，现在呢，每个人都像是打了鸡血一样。
厨师杰克开始琢磨更多新口味的披萨，什么榴莲棉花糖披萨（虽然听起来有点怪，但很受年轻人欢迎呢）；服务员艾米主动学习更多的服务技巧，还会给顾客一些小惊喜，像送自制的小饼干；送餐员汤姆为了提高送餐效率，自己规划了最佳送餐路线，还会在送餐的时候顺便发一些店里的优惠券。
结果啊，店里的生意越来越好。
顾客越来越多，利润也越来越高。
随着利润的增长，每个月大家分到的钱也更多了。
后来，托尼用赚来的钱扩大了店面，又请了更多的员工，还把这个利润分享计划推广到了新的团队。
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利润分享机制:做得大不如分得好
事不关己，高高挂起
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很多建筑施工企业都曾遇见这样的情况：年关刚过，老板、HR不断接到员工电话，要么是施工员、项目经理自称家里有些特殊情况，不能继续回公司工作，要么就是某同行邀请他们过去工作，有的项目经理甚至在过完春节后直接选择“消失”。
上述问题可以说是建筑施工企业的通病，以建筑装饰工程施工为主营业务的T公司也难以避免。
T公司的项目管理与实施，是在项目总监的整体管理下，采取项目经理?责制，由项目经理对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理在T公司的价值与地位不言而喻。
近两年来，T公司的业务利润率不断下降，很多项目核算后出现亏损，公司高层在项目管理上越来越觉得力不从心。
仔细分析后发现，问题主要出在项目经理身上。
一是项目经理消极怠工，不服从公司的管理。
对于一些难度较大、客户难沟通、周期长的项目，项目经理以各种理由拒绝接受，导致公司多个项目投标成功后却无法承接。
二是项目经理之间暗地较劲，你不给我材料，我就不给你人员，一些项目经
理在强度不高、工作量不多的情况下，不愿将本项目组成员分流到其他项目上，导致公司人力资源的巨大浪费。
三是项目经理不愿进行项目二次经营，致使项目利润上不去，公司整体利润水平不断下滑。
那么，是什么原因使得具有重要作用的项目经理频频出现问题？主要有以下几个原因：不同项目的难易程度不同，项目经理在不同项目上花费的时间与精力不同，但在收益上几乎没有区别；各项目之间相对分离，且人力资源成本皆由公司承担，因此项目经理自然将人员都招揽到自己的项目组，使得公司对施工员、决算员、资料员等不同项目成员调动起来十分困难；最为重要的是，项目经理无须对项目利润结果负责，项目做好做坏都与其收入无关。
以上种种，导致不甘平庸的优秀项目经理选择离开，而能力一般、动力不高的项目经理则留下混日子。
可见，T公司亟须调动起项目经理的积极性，使公司利益与项目经理个人利益保持一致。
完善体制机制，形成制度保障
如何能将项目经理的利益与公司利益绑定，确保两者方向一致？T公司决定引入超额利润分享方案，使利润共享，风险共担。
但是，在超额利润分享方案出台之前，T公司首先需要对组织架构和薪酬体系进行优化。
组织架构优化
T公司首先明确了各部门性质，并将所有部门归纳为三大类：前平台经营部门，包括市场部和项目部；前平台支撑部门，包括投标部、采购部、质监部、审计部、决算部；后平台服务部门，包括行政人事管理中心、财务管理中心、法务部、信息管理部。
其中，前平台经营部门为一线业务部门；前平台支撑部门负责为项目经营提供必要的投标、采购与预决算支撑，同时对各项目组的施工经营过程进行质量监控与审计监督；后平台服务部门为职能部门。
T公司明确了各部门的职责，使其能够发挥不同的价值与作用。
薪酬体系优化
T公司的薪酬体系优化主要触及前平台经营部门，即市场部和项目部。
市场部在新的利润分享方案实施以前，公司各项目采用区域划分的方式，项目由市场部出面争取，因此，市场部人员的奖励与项目相关，但是与项目的完成、回款无关。
这就导致市场部有些人员为了拿到项目，明知项目利润空间极低，还是勉强将单子签下。
签单后，市场部不需要继续关注项目，也不会再帮助项目人员牵线搭桥，导致项目负责人与客户无法直接沟通、项目在推进过程中困难重重、项目经理对项目利润点无法把握等一系列后续问题。
在对项目经理的薪酬水平进行分析时发现，T公司其他岗位薪酬水平皆处于市场中等偏上水平，唯独项目经理与施工员等岗位的薪酬处于市场较低水平，这对项目经理的负激励作用非常明显，一定程度上成为优秀项目经理不断流失的导火索。
因此T公司决定，根据岗位职责与公司导向，重新梳理项目经理的薪酬水平、薪酬结构，并对不同部门、不同层级员工的薪酬体系与绩效考核方式进行优化。
超额利润分享方式与规则
项目实施采用项目小组制，每投标成功一个项目，首先由预决算部门根据投标情况、项目实施空间与公司必要的运营成本对项目利润率进行计算，核定公司对该项目预期的利润率，然后对各项目组公布该利润率，由各项目经理个人预估的利润率进行内部竞争即实行内部投标，利润率目标最高者中标。
项目经理根据自己报的利润指标编制项目预算，报预决算部门审核后作为项目利润指标最终的考核依据。
项目完工决算后，扣除公司应得即为超额利润，这是由项目经理个人能力对项目进行二次经营产生的利润，作为项目小组的奖金分配。
当然，超额利润也有其分配方式与规则：30%的金额上缴公司；30%作为项目组发展基金留存（公司为每个项目组及项目经理建立虚拟账户）；40%作为项目超额利润奖，对实
际参与项目人员进行奖励。
具体分配系数及方案由项目经理提报，经公司领导层审批后执行。
超额利润分配系数按照上述方式计算出的应分配奖金作为个人超额利润奖基数。
项目组内的每一位成员均有一定的分配系数，项目经理根据该分配系数初步确定每一位成员可分得的奖金，在此基础上进行一定的调节，报公司领导审核后执行。
除了40%的项目超额利润奖和上缴公司的30%之外，其余30%作为项目组发展基金留存。
项目组发展基金一是作为项目经理的保证金，杜绝个别项目经理为了拿到项目，一味抬高上报给公司的利润目标，若无法达成该利润目标，则从该项目经理的虚拟账户中进行扣减；二是作为衡量项目经理以往经验、贡献的标准之一，在同等利润目标下，或者在争取到利润空间较大的项目时，公司会优先选择虚拟账户积累较多的项目经理。
不难发现，在纯粹的奖金分配中，缺少了对项目组成员全年绩效情况的整体评价，所以T公司在超额利润奖金的基础上，又引入了全年绩效管理评价，即对每一位项目组成员，包括项目总监、项目经理，在当年可分配的超额利??基础上计算全年整体绩效情况，确定最终的绩效奖金。
不同绩效等级的奖金系数从不等，即一位优秀的项目经理/项目成员可以在其可得的超额利润的基础上，仍有20%的增长空间。
同理，绩效较差的项目组成员在其可得的超额利润的基础上，最终的绩效奖金可能下降很多。
这里的绩效系数原则上只与个人的全年绩效相关，与他人无关。
这种绩效考核方式最大限度地保证了项目参与者全年绩效的稳定性，避免其在某些项目上非常努力而对利润空间较小的项目轻易放弃。
多部门风险共担
俗话说：兵马未动，粮草先行。
上述方案的顺利实施，自然也需要具备一定的前提条件以及其他部门的配合。
预决算部门具备对单项目进行清晰预算与核算的能力
首先，对项目具备较强的预算能力，能够根据项目的标书要求、甲方的可经营空间、项目体量、公司运营成本、项目各项成本组成情况做出清晰的预算。
既要保证公司的成本覆盖与一定的利润空间，又要保证利润目标对项目经理具有一定的激励性，要在这两者之间寻找到平衡点；另一方面，能够清晰地对项目进行核算，这对项目经理来说，与他可分配的超额利润息息相关，核算的结果必须得到项目经理的认可，这就要求核算必须清晰、准确。
严格管控项目质量
项目质量是公司品牌形象的重要支撑，建筑施工企业不能一味追求缩短项目周期或扩大利润空间，从而导致项目在质量上出现欠缺。
企业质监部门从材料的采购到项目施工，要全程参与项目质量的管控，这对质监部门是一个考验，要求质监部门具备较为完善的质量管控流程与标准，部门员工
的综合能力也要达到一定的要求。
项目管理机制完善
公司要对各项目组进行整体管控，不能让项目经理成为一个个小的分包商。
公司留出项目组发展基金在一定程度上解决了这个问题。
但是，这种事后管理还远远不够，项目过程中的管控仍需要不断完善，对关键节点的及时评估就是完善项目管理机制不可或缺的管理手段。
实施超额利润分享方案后，激励效果十分显著。
一方面，项目经理与项目成员为了获得更高的项目利润，自觉加强了对项目的管理，尽可能提升二次经营的利润空间，既有效激励了项目人员，真正做到自己决定自己的利益与收入，又大大提高了公司的整体利润水平和营利能力，还在一定程度上留住了优秀的项目经理人才。
公司采用内部项目小组竞争的方式进行内部竞聘，所以运营能力相对不足的项目经理无法竞争到项目，这样，能力较差的项目经理自然被淘汰；另一方面，项目经理乐于选择能力与绩效更高的项目组成员，同样能力相对较差的项目组成员将失去参与机会。