收益分享计划

收益分享计划
市场经济时代，企业面临的内外环境日益复杂，个性差异性凸显，企业为追求利润最大化和组织绩效目标的实现，都在积极寻找适合本企业的资源组合，而人力资源作为企业投入的核心资源，在很大程度上决定着企业的产出和利润。

如何采用科学的管理方法，对拥有的人力资源进行激励使之产生高绩效，是所有企业关心的问题。

一、收益分享计划的基本概念及种类
收益分享计划（gain sharing plan）是20世纪30年代兴起于国外的一种团队激励薪酬计划。

它主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的收益在企业与员工之间的分配。

它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括提高单位时间的产品产量，或是减少单位产品的生产时间等等。

根据收益分享计划的奖励计算公式不同，分为斯坎伦计划、拉克计划及生产率提高分享计划。

第一，斯坎伦计划，是收益分享计划的原型，其强调通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。

第二，拉克计划与斯坎伦计划相似，区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。

第三，生产率提高分享计划的重点不在衡量节约成本的经济价值，而在于追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。

总而言之，收益分享计划作为一种团队激励薪酬形式，是个人绩效激励薪酬计划的补充和完善。

因为基于个体绩效的奖励项目容易造成员工之间的不良竞争，难以保证产品的质量，甚至导致一些关键岗位员工的抱怨、反感乃至离开企业。

收益分享计划的产生受到了许多因素的影响，著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现，使人们意识到员工的工作动机、需求、参与、合作以及组织承诺的重要性。

1929～1933年的经济危机使很多企业面临资本稀缺和生产率下降的窘况，迫切需要进行管理变革，于是，收益分享计划于1930年在美国应运而生，50年代进入鼎盛时期，60年代至70年代早期出现衰退，70年代中后期至80年代再度兴起，90年代开始得到广泛的应用。

二、收益分享计划的基础作用
早期的薪酬管理将收益分享计划定位于团队激励计划，特别是作为一种应急性的管理补救措施，因为斯坎伦和拉克计划的产生都是为挽救濒临危亡的企业而
采取的权宜之计，但收益分享计划绝不仅仅是救火补亏，它实质上把沟通、团队协作、目标导向、质量和绩效改进、员工参与和收益回报结为一体，强调员工积极参与和合作，并形成良好的分享机制，以促进企业绩效的提升。

此外，从现代人力资源管理及薪酬管理的视角，我们可以对它的一些特征做更深层的挖掘：
（一）让收益分享计划适应战略性薪酬管理的需要。

90年代以来，收益分享计划之所以有实践回归的迹象，与其战略作用日益凸显有关。

随着员工的职业生涯观由对“组织忠诚”转为对自身的“职业忠诚”，同时，因为企业组织机构扁平化后管理幅度的扩大，企业已很难单纯依赖组织内部的晋升机制来刺激员工，而迫切需要引入员工的自我效能管理，即一方面通过激励性薪酬机制填补员工纵向职业发展的不足，另一方面通过员工的自我效能管理，激发员工的绩效改进的内在动机和动力，拓展员工职业生涯的横向发展空间，使员工个人的绩效计划尽可能贴近企业的战略目标，助推企业绩效的提升。

（二）让收益分享计划成为组织开发与变革的动力，并成为相互促进的有效手段。

组织开发的本质是组织学习与变革，收益分享计划中的员工参与决策、横向信息沟通网络、强调团队合作精神，以及为提高工作绩效的技能培训活动的特性，都顺应了组织开发和变革的需要，所以收益分享计划一旦制度化，就能持续支持组织的变革，并相互促进，最终增强员工与组织之间的沟通和目标认同。

三、收益分享计划的实施
收益分享计划具有以绩效测量为基础、与绩效改善相关、员工参与等显著特征，所以必须遵循公平、认同、参与和承诺四个基本原则。

1.公平。

收益分享计划的实施必须在企业内部建立分配公平观。

即建立明确的收益分享内容和分享方式。

分享的内容。

收益分享计划不同于利润分享计划，并不是在企业取得利润才能分享。

收益分享计划所分享的内容更为广泛，包括成本节省、工作时间缩短、业务流程的优化等能为企业收益的增加带来贡献的绩效改进行为。

分享的方式，即奖励金计算的方式。

收益分享计划是团队激励计划，因此，奖金分配总的原则并不是强调差异性，而是尽可能地做到公平公正，让团队每个成员都能享受到绩效改进所带来的收益。

通过团队奖励的方式让员工更加认可团队的工作方式，在合作中不断推动团队取得更高的绩效。

2.认同。

要使员工更好地执行企业的目标，首先就需要员工认同企业目标，这就需要企业管理者花时间与员工进行有效的沟通，当员工对组织目标有了清晰的认识和认同感后，这种认同感可以使员工个人的行为和态度对组织目标的实现起到积极的推动作用。

3.参与。

没有员工的参与就不可能有成功的收益分享计划。

让员工参与到管理中去，鼓励员工及时发现工作中存在的问题，并迅速找到有效的解决方法。

这
就是所谓的“离现场越近的人越能发现问题所在，越能发现问题的人，越能找到问题的解决方法”。

一线员工对工作流程最了解，他知道该如何更高效地工作，在发现问题后，也能最快对症下药解决问题。

同样，销售人员对于所销售的产品最了解，他知道产品的优缺点以及适合什么样的客户，所以，在营销设计过程中，销售人员提出的意见和建议往往是最有效地。

4.承诺。

体现组织和员工的互利信任，组织恪守对员工受益分享的承诺，员工就会积极响应，承担为组织贡献自己的智慧和力量的责任。

收益分享计划对企业绩效的提高是有帮助的，那么如何实施呢？
一是确定收益分享计划所要达到的目标。

企业需要结合绩效关注点和经营管理现状进行科学评定，选取收益分享计划的目标和绩效衡量指标。

如生产部门可选取生产成本控制和安全等指标，销售部门可选取销售额、销售增加率和市场占有率等指标，技术管理部门可选取技术改造及预期收益等指标，选取的关键指标要易于量化并对企业的可持续发展起到积极的促进作用。

二是需要企业以预期的收益目标为依据确定收益分享的绩效衡量基准值。

当企业收益超过基准值时，则可以进行收益分享。

明确的收益分享基准标准为员工指明了努力方向，有助于员工认清目前的绩效水平与理想水平的差距，确立自己的奋斗目标。

另一方面，基准标准的设立也是收益分享计划规范化和制度化的前提，让企业与员工的的心理契约变成了实在的行为契约，是企业和员工的相互承诺。

三是确定收益分享基金的计算方式，一般来说，员工获得累计收益的46.7%左右，其余收益归企业所有。

四是需要企业在收益分享计划中，明确不同部门、部门与员工之间奖励金分配比率和计算公式、分配形式和周期等内容。

奖励金分配比率应体现业务一线部门与职能支持部门对绩效贡献的差异性，尽可能降低部门之间的争议或不满；同时，也要关注部门内员工之间的分配比率差异，虽然收益分享计划是团队激励计划，但也不可忽略对个人的激励，要结合员工个人绩效考核指标的完成情况，将员工的贡献与奖励金的分配匹配，这样既能培养员工的团队意识，又能督促员工关注个人绩效，既维护了公平又体现出效率。

收益分享计划从管理层面来说，是企业薪酬激励体系的补充和完善。

收益分享计划除了可以实现货币奖励，同时也可以让企业通过这个平台发现、培育企业的经营管理和技术技能人才，所以，完善的收益分享计划可以激发员工自身绩效改进的动力，激励员工结合个人的职业生涯规划，将技术技能提升的需求纳入自身的绩效改进计划中，不仅实现了货币形式的激励作用，更实现了员工职业生涯发展的非货币化激励。

四、收益分享计划的发展前景
收益分享计划在国外得到了广泛的认可，许多使用该计划企业的生产力都在不同程度上获得了提升。

由于我国现实环境下，目前采用收益分享计划的企业还不多，但在经济全球化的今天，管理理论与实践也有了全球化的平台。

收益分享计划可以在不同的国家、不同的文化背景、不同的管理风格下得到发展与应用，不断地检验其实效性以及丰富其内涵。

收益分享计划在我国的应用具有广阔的市场空间，还需要根据我国国情和企业的实际情况，在引入收益分享计划时，慎重选择考核指标并进行精准设计实施，要将员工参与、合作、分享的管理精髓理解透彻，才能真正起到提高劳动生产力和员工满意度的效果，才能够真正起到促进企业绩效提升的目的。