收益分享计划
利润分享计划和收益分享计划比较
利润分享计划和收益分享计划比较1理论出现的背景方面收益分享计划出现的时代背景：著名的霍桑试验以及以梅奥为代表的人际关系学说的出现使人们意识到了员工动机需求、参与、合作以及组织承诺的重要性需要重新认识员工的多面性和复杂性。
1929-1933 年的经济危机使很多企业面临资本稀缺、成本和生产率下降的窘况迫切需要进行管理变革。
于是顺应理论和实践的发展新的绩效激励形式收益分享计划于1930 年在美国诞生。
利润分享计划首次出现是在19 世纪中期，企业实行这一计划的初衷是阻止和限制工会的活动，减小工会力量对企业的干预，实际上是一种平息工人骚乱的手段。
两种分享计划出现的时代背景和初始目的不同，逐渐的导致了在具体内容方面的差异。
2定义方面利润分享制是指：企业所有者和职工共同分享企业利润的一种企业纯收入分配模式。
纯利润分享是指这样的情况，即一个企业完全按市场价格付给工人以固定工资，同时又从纯收入中扣除有形资本装备应得的收益，剩余的金额就代表企业的纯利润。
利润分享计划，就是把纯利润或纯亏损按预先确定的双方各自分担的比率，在工资和资本收益之间进行分配。
在很多利润分享形式中，只是工人和资本家共同分享利润，而亏损则单独由资本家承担。
收益分享计划：又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高带来的收益的计划。
收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努力以达到生产率目标。
其主要关注由于生产率提高，质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配，它又被称为生产率收益分享计划。
利润分享计划中，员工是根据企业净利润情况分配自己所得的奖金。
利润分享制的发展实质上涉及的是劳动者在利润分配上有多大的话语权的问题，是劳动与资本的博弈问题。
如果把它仅仅定性为雇主的一项权利，利润分享制采用与否，分享到什么程度完全取决于雇主的意愿，它的发展自然会受到雇主追求自身利益最大化目标的制约。
金币收益活动方案策划书3篇
金币收益活动方案策划书3篇篇一金币收益活动方案策划书一、活动主题“金币狂欢，惊喜无限！”二、活动目的为了提高用户的参与度和活跃度，增加用户粘性，同时促进金币的流通和使用，我们计划开展一项金币收益活动。
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集团利润分享计划和激励方案
某某集团经营层绩效管理及利润分享激励办法（讨论稿）第一章总则第一条实施的宗旨（一）贯彻集团“诚信、踏实、认真、务实”的核心价值观，提高集团及子分公司的经济效益水平和市场竞争能力，创造一个激励经营管理者实现目标的工作环境，倡导以业绩为导向的经营理念；（二）鼓励经营管理者为集团长期服务，充分调动全体员工的积极性，并分享企业发展成果；与企业共担责任与风险，结成企业与员工的利益与命运共同体。
（三）通过与子分公司负责人签订《高层绩效合同》实施高层绩效管理制度和超额利润分享计划，通过分配方式的倾斜，形成企业的核心层、中坚层，并能够吸纳和造就优秀管理团队。
第二条利润分享定义（一）本办法所谓的利润，是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司根据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出一定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司核心层、中坚层年度利润分享的依据。
（二）所谓利润分享，是指集团和各子分公司职员将依据本岗位职位评估的价值与本人年度绩效考核总评成绩两项条件，参与利润的分享。
第三条分配的原则（一）集团和各子公司利润分享是某某集团与各子分公司在完成集团下达年度任务的基础上，对有着更为出色表现的超额绩效的激励手段。
（二）利润分享体现集团和各子分公司全体职员与管理团队整体经营意识，以鼓励全体员工的优异表现。
（三）集团和各子分公司经营管理人员将依据职位评估的结果与本人年度绩效考核总评成绩参与利润分享，以确定本人具体可分享利润总额。
第四条适用范围本利润分享激励办法适用于集团等十二家子分公司，其他是否实行由集团董事会决定。
第五条实施期限本计划的实施期限为二年：2015年1月1日——2016年12月31日；在此期间不断完善。
第六条激励对象（一）在本激励办法适用于上述单位的以下人员：（1）子分公司负责人（2）经营班子副职成员（副总经理、总经理助理）；（3）中层管理人员（经理、副经理、经理助理或按照公司规定享受中层副职的其他管理岗位人员）；上述人员当年在本岗位工作应在十个月以上。
利润分享计划
利润分享计划利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。
利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。
什么是利润分享利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。
因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。
但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。
根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。
利润分享的三种分配方式第一是按工资级别分配。
利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。
如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。
第二是按责任和贡献大小分配。
也就是在利润分享中，再加入绩效考核。
林肯电气的做法值得参考。
它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。
在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。
实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。
第三是按税后利润分红。
即公司先交税，再分红。
当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。
但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。
西方采取税前的方式比较多。
我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。
这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。
利润分享的对象主要是经理层利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。
美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。
收益分享计划
收益分享计划收益分享计划篇一：收益分享计划浅谈收益分享计划目录浅谈收益分享计划 .......................................................................................................... (1)收益分享计划的基本概念........................................................ .............................................2 收益分享计划的渊源......................................................... ....................................................3 收益分享计划的类型......................................................... ....................................................3 （一）斯坎伦计划（Scanlnplan） ......................................................................... (4)（二）拉克计划（Ruck erplan）.................................................... ..............................4（三）生产率提高分享计划（I mprsharing）............................................ ..................5 收益分享计划的哲学......................................................... ................................................. (5)（一）公平 ........................................................ ............................................................5（二）认同 ........................................................ ........................................................... .6 （三）参与 ........................................................ ........................................................... .6（四）承诺 ........................................................ ........................................................... .6 收益分享计划的基础作用 ........................................................ .............................................6 收益分享计划的发展特征........................................................ .............................................7 参考文献 ........................................................ ........................................................... ............9 收益分享计划的基本概念收益分享的管理思想源远流长，但作为一种薪酬或激励计划，它兴起于20世纪30年代，被认为是一种主要基于小型群体或团队的绩效薪酬形式，主要关注由于生产率提高、质量改善或成本节约所产生的团体收益在员工与公司之间的分配。
分享赚钱策划书文案范文3篇
分享赚钱策划书文案范文3篇篇一《分享赚钱策划书文案范文》一、策划背景在当今互联网时代，分享经济已经成为一种趋势。
越来越多的人开始利用社交媒体和网络平台分享自己的购物心得、生活经验、旅游经历等，从而获得一定的收益。
本策划书旨在提出一种分享赚钱的模式，通过鼓励用户分享优质内容，吸引更多的人参与其中，实现互利共赢。
二、目标受众1. 对分享经济感兴趣，想要尝试通过分享赚钱的人群；2. 拥有一定社交资源，喜欢分享生活的人群；3. 经常在网络上购物、旅游、学习的人群。
三、分享赚钱模式1. 产品或服务提供者提供有价值的产品或服务，如商品、课程、旅游套餐等。
2. 分享者通过分享产品或服务的、二维码、文字介绍等，吸引其他人购买或使用，从而获得一定的佣金或奖励。
3. 消费者通过分享者的推荐购买产品或服务，享受优惠价格的同时，也为分享者带来了收益。
四、具体步骤1. 注册成为分享者在平台上注册账号，填写个人信息，完成实名认证。
2. 选择要分享的产品或服务在平台上浏览各类产品或服务，选择自己感兴趣或认为有市场需求的产品或服务进行分享。
3. 分享或二维码复制产品或服务的分享或二维码，然后将其分享到社交媒体、群、朋友圈等渠道。
4. 推广分享或二维码通过各种方式推广分享或二维码，吸引更多的人购买或使用。
5. 获得收益当有人通过分享或二维码购买或使用产品或服务时，分享者将获得一定的佣金或奖励。
6. 提现收益分享者可以将获得的收益提现到自己的银行账户或其他支付账户。
五、奖励机制1. 邀请奖励邀请好友注册并分享，分享者和被邀请者都将获得一定的奖励。
2. 分享奖励分享者分享的产品或服务被购买或使用后，将获得一定的佣金或奖励。
3. 等级奖励根据分享者的业绩和贡献，分为不同的等级，享受不同的奖励和特权。
六、营销推广1. 社交媒体推广利用、微博、抖音等社交媒体平台，发布分享赚钱的相关内容，吸引更多的人关注和参与。
2. 口碑传播通过用户的口碑传播，让更多的人了解和信任分享赚钱模式。
利润分享计划
利润分享计划一、利润分享计划简介利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。
是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。
在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。
在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。
二、利润分享计划的起源20世纪70年代之前，西方国家的物价变动是和经济发展同方向进行的，随着经济扩张与收缩而上下跌落，从未有过物价上涨与经济停滞长期并存的现象。
在这种宏观经济背景下，美国麻省理工学院经济学教授马丁威兹曼提出了一利润分享的薪酬制度为核心的分享经济理论，为医治资本主义经济中出现的滞胀病开除了药方。
根据威兹曼的解释，利润分享制的主要形式是利润分享制和收入分享制。
英国经济学家詹姆斯对众多经济学家的研究进行了综合，提出了分享制的不同形式——职工股份所有制计划，劳动者管理合作社，利润分享制，收入分享制和劳动资本合伙制等。
经过多年的发展，已经发展成一套相对完善和成熟的制度体系，成为西方国家众多福利计划的主要形式，这其中又以美国最有代表性。
三、利润分享计划的基本原则利润分享计划有四条基本原则，分别是公平，明确，参与和承诺公平原则是以组织中的每个人都对组织的成功做出了贡献为基础的。
绩效考核和奖励计算相应确立，以分享收益。
一般，员工得到的额外利润占个人报酬的4%到10%；不过，超过20%的额外利润，并不是没有出现过。
明确公平原则有着重要的影响。
公司必须让员工了解公司的经营目的（目标），了解自己扮演的角色（责任），以及自己起作用的方式。
参与利润分享计划如果没有员工的参与，是不可能成功，一切都离不开参与。
必须确立一种参与制度，让员工界定清楚自己的角色，明白自己的参与方式。
承诺毫无疑问的，这项原则是对于收益分享计划的成功而言，最重要的一项原则。
Gainsharing与Profit Sharing
利润分享计划的发展历史
最早与1794年出现在美国的一个玻璃制造厂 南北战争之后才得到广泛推广 经济大萧条之后，很多收益分享计划停滞 二战之后利润分享计划开始重生 一些小型的私有企业强调雇员与企业的共同命运， 许多雇员在同一企业效力终身，雇主与雇员对彼此 同一企业效力终身， 同一企业效力终身 都十分忠诚 到了20世纪80年代，一些企业开始把利润分享当作 一些企业开始把利润分享当作 一种激励性的薪酬计划，而非福利。 一种激励性的薪酬计划，而非福利
20世纪90年代中期，全面质量管理运动非常流行 员工出现了一个质疑：这对我有什么好处？ 答案：收益分享计划
收益分享的关键是鼓励员工参与的组织文 而不是奖金， 化，而不是奖金，如果过度关注于奖金就 会本末倒置。 会本末倒置。
收益分享计划的视角与测量
组织通过将其实际绩效与基期绩效进行对比以决定 收益数量，奖金支付额度根据公式计算出来。有些 则采用广义的财务方式——这有些类似利润分享计 这有些类似利润分享计 划 但是收益分享的指标 指标衡量形式可以多种多样 多种多样，如生 指标 多种多样 产率、质量、客户服务、送货准时率及成本等来衡 量。 相对利润率来说， 相对利润率来说，员工更能控制工作层面上的衡量 标准。 标准。 可以选用多个衡量因素形成“标准簇”以多重衡量， 根据这些因素分别计算收益和损失。这些收益和损 失分别按这些标准分享，然后汇总到员工贡献池中。
收益分享计划的发展历史 收益分享计划的发展历史
后来斯坎伦修正了组织范围的奖金公式，以提供更 及时和短期的激励。 通过此公式计算出来的收益（成本节约）被组织内 所有员工所共享。 我们一起努力改善工作，因此每个人都须分享成本 节约。 随着时间的推移， 随着时间的推移，斯坎伦计划演变成为收益分享计 划。
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第四组 张总
2014-11-1
1
收益分享 简介
2
收益分享 原则
目录
收益分享 步奏 收益分享 运用
4
3
1
收益分享 简介
收益分享又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产 率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产率提高带来的收益。 收益分享的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员 共同努力以达到生产率目标。 收益分享的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。 收益分享鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工 和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁 意识和忠诚度的作用。
Байду номын сангаас
4
收益分享 应用
企业的管理层必须恪守自己对于收益分享计划的承诺，这是因为 他们要制定和坚持团队目标。只有他们树立了正确的范例，员工 才会积极响应，纷纷参与到其中来。这样，就确保了员工与组织 目标保持一致。员工在追求个人目标的同时，其实也是在追求组 织的目标，最终实现双赢。此外，管理层和员工还得注意双向沟 通，而不仅仅是由上级来制定目标以及自上而下地发布指示。 收集每年的收益率数据，假设有n年，每年的数据为x1,x2,x3,...xn,并设 平均值为x，
3
收益分享 步奏
建立员工参 与参与体系
如指导委员会、部门委员会等等，以确保双向沟通。 为了确定收益分享的数量，企业通常会每年对财务绩 效指标进行计算，而每个季度或每个月都对生产率指 标进行衡量。 通常采取现金的形式，但个别时候也采用普通股票的形式。
决定奖金的发放频率
决定奖金的支付方式
确保报酬的数量
2
收益分享 原则
公平
以组织中的每个人都对 组织的成功做出了贡献 为基础的，绩效考核和 奖励计算相应确立，以 分享收益。
明确
公司必须让员工了解 公司的经营目的，了 解自己扮演的角色， 以及自己起作用的方 式。
参与
一切行动都离不开参 与，必须确立一种参 与制度，让员工明白 自己的参与角色与方 式
承诺
组织承诺是十分重要的， 特别是管理承诺。每位 经理必须一起工作，相 互帮忙，以树立组织平 衡的范例。
算出标准差s=√{(1/(n-1))[(x1-x)^2+(x2-x)^2+...+(xn-x)^2] }
谢谢观看
决定分配方式 确定基金的决定公式 选择具体的绩效衡量目标 确定所要达到的总体目标
这既要考虑到公司的财务水平，又要使总金额足以驱 动员工创造更多价值。 以是一刀切式的，也可以根据个人或团队绩效考核按 比例进行。两者各有利弊，主要就是防止“搭便车” 现象以及避免影响团队协作。
各公司提取比例均不相同，一般而言，员工获得累计利 润的46.7%，其余的收益归公司所有。 可以是生产性指标，也可以是财务性指标。有了考核指标 ，思想上才能引起足够重视，在分配利润所得时才会公平 。 可以是一个目标，也可以是一些目标，比如提高生产 率、降低成本，改善收益分享计划质量，增强团队凝 聚力等。