催化--行动学习促动技术解析
《组织效能释放——行动学习》
金牌课程《组织效能释放——行动学习》课程背景企业的发展离不开“全员参与”下的“持续改善”，一味依靠行政指令下推动的“各自为政”的提升计划，导致相互矛盾的目标和冲突的资源配置，无人愿意承担改善责任。
而在这种环境下，组织内信息传递的有效性无法得到保障，导致大家的动力下降，无论是问题的发现与解决，还是工作中的反思与学习成长，都会遇到瓶颈。
组织变革难有成效、绩效无法得到改善，最终战略也将难以落地。
传统的解决之路往往会首先提升大家的能力，因为人们之所以不能承担挑战性的任务，是因为能力不足。
看似合理，但我们更多的忽略了人们在提升能力之前首先要有学习的动机。
因此脱离了挑战性的任务或问题，一味的提升能力，只会导致大家“什么都知道，但却没有实效”的结果。
行动学习法作为国内、外众多500强企业实践验证，对攻克组织难题、核心人才培养、活化组织管理、推动战略及绩效等诸多方面都有着巨大的作用。
《组织效能释放之——行动学习法》课程系统的解析了行动学习法的内在原理、实施方法以及常用的工具，围绕组织中真实问题进行攻克的过程中，通过大家全员参与，进行集体的发现与反思，从而进行学习。
将“解决问题”与“学习发展”统合在一起，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。
课程特点➢以实践活动为重点。
➢以学习团队为单位。
➢以真实案例为对象。
➢以角色扮演为手段。
课程受益➢学习“行动学习”、“促动师”、“促动技术”的基本概念及应用；➢改善心智模式，活化组织管理➢体验式学习促动技术，提高组织沟通效率，达成团队知行共识；➢掌握三种“促动师”能力以及流程设计➢掌握如何运用三种促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识；➢推动组织难题的攻克；培训课时➢1~2天（6小时/天）课程纲要前言：思考：组织各层级人员不同角色下的真实情况解析：问题在哪里？产生的内因是什么？✧管理效果提升的三个发展阶段✧行动中的“完善组别化”趋势✧打通企业信息传递的“静脉”与“动脉”✧塑造企业持续发展的核心引擎——“动力要素”第一部分：行动学习与促动技术✧行动学习的起源与介绍✧行动学习的6要素✧行动学习中常用的促动技术✧“行动学习阶梯”✧“促动师”的角色定位和注意事项第二部分：组织信息传递的“动脉”与“静脉”✧聚焦式会话法✓什么是聚焦式会话法？为什么要使用它？✓聚焦式会话法案例分享和讲解✓演练聚焦式会话法、聚焦式会话法适用场景介绍✓结合真实课题，小组演练聚焦式会话法✓常用工具-ORID✧教练式提问法✓什么是教练式提问？为什么要使用它？✓教练式提问法案例分享与讲解✓演练教练式提问法第三部分：“行动”中的组织效能释放✧团队共创✓团队共创的原则：求同存异，促进对话✓团队共创的四个行为要求：一发言、两追求、三不许、四学习✓团队共创的方法与步骤◆选择行动学习的课题◆组建行动学习小组◆召开行动学习启动会◆研究问题，转变范式◆执行行动计划◆复盘评估，持续提升◆固化分享，融入文化✓促进团队共识的常用工具◆K.T分析法◆群策群力五步法◆矩阵分析法1、紧急、重要矩阵◆矩阵分析法2、难易、收益矩阵。
企业内训：行动学习-团队智慧坊
企业内训：行动学习-团队智慧坊明阳天下拓展培训主题：行动学习工具应用小组头脑风暴法六顶思考帽法天数：2 天课程目标：1、认知行动学习2、掌握团队促进技术；3、能独立运作团队群策群力学习课程大纲：认知行动学习第一部分：行动学习原理与催化师1、行动学习的起源及概念2、行动学习关键要素：思维、小组、契约3、催化师工作原则及必备技能互动：视频学习与分析第二部分：行动学习工具应用与演练一、催化技术一：聚焦式会谈1、什么是聚焦式会谈2、ORID会谈3、演练环节行动计划二、催化技术二：团队共创（团队列名）1、对共识的理解2、团队共创的关键步骤3、共创开场6部曲演练环节三、催化技术三：群策群力（自动自发）1、认知群策群力2、群策群力步骤3、愿景的视觉化4、SWOT分析法5、承诺-行动的信心6、团队共创-关键行动7、行动计划落地演练，分步演练+分享+提问环节第三部分：行动学习怎么做？一、行动学习体验工作坊（具体案例分享）1、经典案例分析与讲解2、行动学习工作坊体验学习-整体运用2.1摆现象，找问题（问题阐述或头脑风暴）2.2问题原因分析（头脑风暴、六顶思考帽）2.3原因聚焦（记分卡）2.4目标设定（头脑风暴）2.5群策群力环节2.5.1开场：导入发言2.5.2行动学习会议规则2.5.3建立项目愿景2.5.4状况SWOT的分析2.5.5项目成员承诺2.5.6个人头脑风暴2.5.7小组头脑风暴2.5.8逻辑化（矩阵排序，归类）2.5.9群组命名2.5.10提炼关键词2.5.11系统化（赋予意义）2.5.12行动方案（团队列名）2.5.13项目风险评估（深度研讨）2.5.14城镇会议（行动方案投票计分）第四部分：行动学习在企业中的应用（行动学习项目设计流程）1、心动学习在企业中应用与案例；2、行动学习项目设计流程指南（六颗钉效应、PDCA应用）；3、行动学习项目辅导设计训练3.1后续工作计划3.2方案推动之总结4效本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
行动学习的催化实例
行动学习的催化实例行动学习的催化实例robin上海闵行区2021年7月19日（星期一）（注：出于保护企业机密的原因，以下文字内容中涉及企业具体细节的内容已进行过加工，工位名称及细节可能是在事实基础上再加工的）在南京江宁的某企业，组织了一次行动学习启动会。
由于有200人参加，划分为25个研讨小组，为了提供更好的服务，保证质量，共计5名资深催化师全数出席。
研讨时，我负责后面的6个小组，兼顾往前几个小组。
其中一个小组在研讨时，他们需要讨论解决方案的是：“如何解决轧工工位的堆放混乱现象？”先是让小组成员自行讨论，写满了一张大白纸。
我走过来，对研讨成果进行了仔细的研读，发现此组将此问题转化为“如何解决车间内的堆放混乱的现象”——很显然，他们给出的答案是更加笼统与抽象，无法直接转化为行动计划，以改进此工位的堆放混乱。
给他们指出：你们的答案经过讨论，相当好，但是也有缺点，就是适用于任何工位，过于笼统，不是高管们期望看到的成果。
首先，我给他们指出，其实，问题是限定于轧工工位的，所以，我就首先强调我是一名不懂的人士，所以，我问他们，这一工位的原料是什么？会不会引起堆放混乱？这一工位的产成品你们的习惯叫法是什么？会不会引起堆放混乱？答案是：这一工位的原料来源于仓库（最初始的原料），产成品他们的习惯叫法是“半成品”，由于原料是领一批轧一批，所以，不会产生明显的堆放混乱。
“半成品有没有大小形状的区别？”答：没有。
这一半成品是通用件，汽车空调的型号不同/形状不同，它们所使用的冷却片只是有数量上的差异，但形状大小是一样的。
只有一款。
——OK，问题得到聚焦，我们实际上面临的问题是“如何解决轧工工位的半成品堆放混乱现象？”如果我们将这一工位的所有活动视作一个“黑箱”，那么，它的输入端就是原料，输出端是半成品——半成品的去向是：各生产线的下一工位。
我们来这样思考一下：借助于安全库存的理念，我们能否找到这一工位的半成品的“安全数量”呢？答案是：可以的。
促动&行动学习课件
成功案例
世界咖啡收益
带动同步对话
彼得.圣吉在《第五项修炼》中 所谈到的团队学习的方法-深度汇 谈，其执行的细节就是“世界咖 啡”的具体实施。 Intel公司是设计制造IC芯片的 公司，却聘用了一群社会学家与 人类学家，参与新产品研究开发 ，不从技术角度而是从人类需求 角度出发，提出了人类需要无所 不在的利用计算机上网，因此 Intel发明了无线上网技术。
一. 群策群力
强调授权和行动力，在大型层级性组织被证实有直接且迅速的效率
成功案例
1988年，GE的CEO杰克· 韦尔 奇面临着企业以下的问题：工人有 点子，却无权执行；经理有权，却 无时间去评估和批核；形成组织的 瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最 佳状态去营运。 他决定在整个GE推行“群策群 力”计划，该计划使GE改变成为 “全球思想、快速转变组织”的主 要策略。没有引入前，GE的国际 性业务占18%，实施“群策群力” 后，这个数字是40%，并且很快要 达到50%。
分享共同知识 找到新的行动契机，在重要议题上为组织催生
出集体智能 世界咖啡步骤
创造热情友好的氛围 每位参与者的投入/贡献均得到鼓励 吸收多元文化，接受不同观点 不同的模式、观点和深层次的问题得到共同审议
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五、欣赏式探询：
搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，籍此实现个人与群体、成 员与组织的共同发展。
以此来影响他们
不断强化组织系统正向潜能培育能力
欣赏式探询步骤
•新知探索（Discovery）。 调动整个系统，进 入积极探询的变革核心。 •梦想构筑（Dream）。 基于业已发现的潜能， 围绕更高的追求，构筑清晰的梦境。 •组织设计（Design）。 就如何构建理想化组织 提出各种建议。 •把握命运(Destiny)。 进一步强化整个系统积极 肯定的性征，满怀希望和动力，去实现更为远大 的组织目标。
促动技术——经典
• 团队列明法是一种结构化、系统化的多轮头脑
风暴，该方法结合了独立思考和相互辩论，幵 通过视觉研讨过程以提升研讨质量。
团队列名法—书写觃则
• • • • •
一张卡片上只写一个想法 每个想法不超过10个字
用深色的笔写
字体要大、粗 卡片横着书写
团队列名法——实施步骤
1.催化师准备
• 准备卡纸/笔/研讨墙 • 介绍卡片书写要求 • 陈述研讨问题 2.个人独立准备 • 独立思考提出观 点记录在纸上 第一轮头脑风暴
• 关键因素分析（或要素）分析
哪些是影响难题的原因（或要素）
投票确定关键因素（或要素）
逐列投票
GCAL第三步——设定目标
• 总目标是定义课题完成情冴的长期的、宽泛的目的。
总目标范例： 能够大幅度提升公司的利润水平 • 具体目标指具体的、量化的、可以实现的指标，可 以衡量一段时间内总目标的完成。 具体目标范例： 在接下来的六个月内将公司的利润相比去年同期 提升38%。
行动计划
6.学习迁移 个人团队
独立思考
解释回应 重构难题
GCAL第一步——陈述难题
• 课题背景：
为什么会提出这个课题？
• 课题研究意义
完成这个课题能给组织带来什么价值？
• 发起人期望
如果你是发起人，你期望什么样的结果？
• 界定课题性质
解决问题 挑战未来
GCAL第二步——重构难题
难题
陈述 难题 学习 迁移
难题所在
质疑 反思
重构 难题
小 组
创新 行动 他山 乊石
设定 目标
催化师
个体课题行动学习（ICAL）流程
1.陈述难题 3.设定目标 5.创新行动
用好行动学习促动工具——从强压任务到自动自发
用好行动学习促动工具——从强压任务到自动自发课程背景：公司中是否还有这样的事情发生吗？行动学习产生的背景——企业面临三大挑战本课程专门针对企业实施行动学习各管理者必须掌握的促动技术，进行详细的讲解与演练。
课程大纲：一、行动学习定义1、什么是行动学习2、行动学习的五类应用解决问题创造业绩加强团队建设提升领导力促进个人发展建设学习型组织3、行动学习6个要素问题小组催化师质疑与反思的过程付诸行动学习承诺二、行动学习的促动工具与技术1、ORID聚焦式会话法（6小时）关于提问力聚焦式会话法如何促动有效沟通聚焦式会话法设计步骤聚焦式会话法运用案例练习：聚焦式会话法运用练习：聚焦式会话法过程指引2、团队共创（3小时）关于共识力利益攸关的不同个体如何达成共识团队共创的五步骤团队共创的墙面布局练习：团队共创解决问题3、群策群力（6小时）GE运用群策群力案例群策群力的作用群策群力的决策步骤与流程练习：用群策群力进行目标分解与工作计划4、世界咖啡（6小时）有助于团队创新的沟通模式世界咖啡的缘起与在企业中的运用世界咖啡的步骤与流程世界咖啡的沟通环境布置练习：用世界咖啡进行管理创新团队共创：世界咖啡可以运用的管理场景5、未来探索（6小时）企业的难题-----目标与愿景的统一未来探索的操作流程未来探索的环境布置未来探索的引导要点练习：用未来探索取得团队愿景共识6、鱼缸会议（6小时）团队建设5大障碍体验：用鱼缸会议检测你的团队状态鱼缸会议操作流程鱼缸会议中的反馈方式4个难点练习鱼缸会议的带導要点练习：带领鱼缸会议7、教练技术（12小时）经理进行人员辅导的挑战●教练的目的与作用●辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导企业教练的内涵●案例分析：做上级的痛苦●现场体验活动：马大姐与马教练●教练的角色●教练的基本功●视频案例解析教练的要点●教练是体系、支持、个性发展●从帮助到支持领导中的教练功法●做好教练型领导的5大信念●学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃深度倾听●深度倾听的3个步骤●回放练习：迅速建立亲和●确认练习：有效化解抱怨有力提问●有力提问的特点●有力提问的范例●对自己的有力提问练习●SMART提问练习：聚焦目标有效反馈●录像观摩：●有效反馈的3个要素●教练是一面镜子：区分行为与判断的练习●积极性反馈练习：以小见大●建设性反馈练习：对事不对人教练型领导技法—-五步法●录像案例：瑞恩说服对方签协议●厘清目标●反映真相●迁善心态●行动计划●GROW教练工具运用与练习情绪管理教练技巧●ABC情绪教练法●情绪教练的六个圈工具●案例：六个圈工具详解●应用练习：六个圈调整情绪与行为8、用设计思维进行问题重构（12小时）What’s Design Thinking/什么是设计思维？Design Thinking 是一种重构问题，解决复杂问题和引导创新的设计思维方式。
行动学习
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
行动学习促动技术1——聚焦式会话法ORID
行动学习促动技术1——聚焦式会话法ORID一、什么是ORID？1、定义：依成人的思维习惯，通过一个框架结构，按照顺序提出问题，把话题依次聚焦在客观信息、主观感受、理解启发、行动决定等四个层面，引导人们经历聚焦而开放的层层深入的发现对话，引发深度思考。
2、提问步骤（1）O：描述事实，恢复全貌。
可以从感官（看到的、听到的、闻到的、尝到的、触碰到的）所获得信息的角度进行提问，例如你看到了什么？还记得哪些话？发生了什么事情？主要的内容有哪些？哪些字或词吸引了你的注意？还有其他什么吸引了你的注意？（2）R：有感而发，感同身受。
可以从心境、情绪、情感、联想等角度进行提问，例如你感觉怎样？对哪些感到吃惊？对哪些感到愉快？你最不喜欢/最喜欢哪些地方？你还想到什么其他情景/类似经历？（3）I：分析原因，反思迭代。
可以从意义、目的、重要性、含义、规律等角度进行提问，例如这是关于什么的？这一切对我们有何意义？它会怎么影响我们的工作？我们从中学到了什么？这会给我们带来什么不同？哪些是我们以前没考虑到的问题？（4）D：聚焦行动，制定方案。
可以从方法、步骤、行动等角度进行提问，例如我们将会有什么不同的做法？我们可以做些什么？我们需要作出什么决定？我们下一步怎么进行？3、典型应用场景（1）年度总结：O（过去一年你经历了哪些大事件？）—R（让你最兴奋的/最受挫折打击的是哪件事？）—I（从这些事件中，我们学到什么经验？）—D（我们需要做出哪些改变？）（2）研讨会评估：O（你还记得哪些内容？）—R（让你感到兴奋的/困惑的是什么？）—I（这些内容是如何对我们现有的工作方式提出挑战的，或给予肯定的？）—D（下一步我们可以做什么？）（3）项目进展评估：O（把报告和我们的工作计划比较时，在哪些方面我们已经先于/落后于计划了？）—R（哪部分的工作进展得比较顺利/困难？）—I（主要争论点和主要问题表现在什么地方？）—D （我们需要哪些修改才能让事情和我们想要的操作方式一致？下一步工作是什么？）（4）分析销售统计：O（哪张图引起你的注意？引起你注意的那张表格讲了些什么？）—R（哪些统计数据令你感觉良好/担忧/惊奇？）—I（哪些产品或服务似乎做的不错？为什么？哪些做的不好？为什么？）—D（我们需要采取什么行动？）（5）讨论培训视频：O（你还记得视频中的什么画面？什么话或句子引起你的注意？）—R（这个视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历让你联想到这个视频中的镜头？）—I（视频中揭示的一些要点是什么？这个视频的哪些画面改变了你？你从中学到的什么东西是你以前不知道的？）—D（你想给这个视频加个什么标题？下一步你打算如何运用？）（6）进行绩效评估：O（自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？）—R（你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？）—I（你的希望和梦想是什么？根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？你需要从我或从组织获得什么样的特殊帮助来实现你的希望和梦想？）—D（你自己“下一步“的行动是什么？）（7）面试求职人员：O（你认为这项工作包含哪些内容？对这里说到的这个职位的工作内容和重点，你有什么问题吗？）—R（你曾经在哪里担任过类似的职位？这些工作中最困难的的部分是什么？最令人激动的部分是什么？）—I（你拥有哪些技能是你能够在这个职位上获的成功？你如何处理那些棘手问题的？在你的工作环境中，什么对你是重要的？）—D（你对我或我们有什么问题要问吗？就你目前所知，你如何总结你会给公司带来的优势？）。
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行动学习促动技术解析
孙卫华
行动学习课程介绍
引入行动学习，推动高层管理人员的思想转变动员一切力量，开发和采集一切有助于变革的智慧。
——郭士纳（IBM CEO ）
行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
——陈新华（华润集团前董事长）
群策群力（Work-Out ）是使GE 改变成为“全球思想、快速转变”组织的主要策略。
——杰克·韦尔奇（GE 前CEO ）
【课程逻辑】
行动学习 促动师 促动技术
【行动学习与传统培训】
传统培训
灵魂人物
核心方法
❖ 设计行动学习 ❖ 组织行动学习 ❖ 实施行动学习 ❖ 在行动中学习，在 学习中行动。
有效改变传统培训“上课激动，课后冲动，回去不动”的被动培训模式。
❖ 聚焦团队真实问 题，激发及联接团队智慧，提升团队执行力。
❖ 聚焦式会话法 ❖ 世界咖啡 ❖ 团队共创
单方的传授；接受依赖个体的能力和兴趣 行动学习
【学习目标】
✧ 了解行动学习、促动师、促动技术的基本概念及应用
✧ 体验式学习三种促动技术：聚焦式提问、世界咖啡、团队共识，掌握三种促动师能力：提问力、对话力、共识力
✧ 掌握如何运用三种促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识
✧ 学习和了解开放空间、群策群力、鱼缸会议等其他的促动技术
【课程特色】
聚焦：聚焦参与者真实问题，结合促动技术进行体验式学习，边学技术边解决问题 实战：基于真实问题，有步骤有架构的互动，通过实战演练掌握并巩固促动技术 互动：小组深度研讨，80%时间用于实战演练，巩固并深化促动技术
【时间安排】
1天（6小时/天）
★ 备注：为保证课程效果，学习课程实施前务必进行提前交流与沟通！
【课程安排】
第一部分：行动学习与促动技术
✧
行动学习的起源与介绍 ✧
行动学习中常用的促动技术 ✧
促动师的角色定位和价值 ✧
促动师与培训师的区别 链接 反思 行动 聚焦问题 个体知识技能经验 内向思考
团队的 行 动 力。