约翰迪尔公司供应商评估
供应商评估与选择总结汇报
供应商评估与选择总结汇报供应商评估与选择总结汇报引言：供应商评估与选择是企业在采购过程中的重要环节。
本文将对我公司最近的供应商评估与选择过程进行总结汇报，以便于更好地了解我们的工作和决策。
一、背景介绍：我公司是一家制造业企业，为了提高生产效率和降低成本，我们决定重新评估和选择我们的供应商。
评估和选择的目标是找到能够提供高质量产品和服务，并且价格合理的供应商。
二、评估标准：我们制定了一套评估标准，以确保我们能够全面、客观地评估供应商。
评估标准包括以下几个方面：1. 产品质量：我们对供应商的产品进行了严格的质量检查，包括检测样品的材料、工艺和性能等方面。
2. 交货时间：我们评估了供应商的交货能力，包括他们的生产能力、库存管理和物流能力等。
3. 价格和成本：我们对供应商的价格进行了比较，并考虑了他们的付款方式、折扣和成本结构等因素。
4. 服务水平：我们评估了供应商的售后服务、技术支持和沟通能力等方面。
5. 可靠性和稳定性：我们考察了供应商的信誉度、经营历史和财务状况等。
三、评估过程：评估过程分为以下几个步骤：1. 初步筛选：我们根据供应商的资质、经验和信誉度等进行了初步筛选，选出了一批潜在的供应商。
2. 实地考察：我们对潜在供应商进行了实地考察，了解他们的生产设备、质量管理体系和员工素质等。
3. 样品测试：我们要求供应商提供样品进行测试，以验证其产品的质量和性能。
4. 价格谈判：我们与供应商进行了价格谈判，以确保获得最有竞争力的价格和优惠条件。
5. 综合评估：我们根据以上评估标准对供应商进行了综合评估，并给出了评估报告和建议。
四、选择结果：经过评估和比较，我们最终选择了三家供应商作为我们的合作伙伴。
这三家供应商在产品质量、交货时间、价格和服务等方面都表现出色，并且具有稳定可靠的经营能力和良好的信誉度。
五、结论与建议：通过供应商评估与选择过程，我们得出以下结论和建议：1. 评估标准的制定对于评估和选择供应商至关重要，需要考虑到公司的实际需求和战略目标。
约翰迪尔公司供应商评估PPT
7
成本管理等级
成本管理行 动
全球市场竞 争力
成本削减行 动
新项目中的 运行情况
成本指数
8
持续周期的等级
持续周期的等级 是对供应商行为
的组合分析
供应商为克服困 难所采取的行动、 态度、响应、对 细节的关注和沟
通行为
9
技术支持等级
对流水线的 支持
环保和供应 管理支持
设计与工艺 改变的信息
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供应链管理属于公司的战略层次，对供应商进行评估时必须考虑公司的长期
目标。公司还可以从以下几方面考虑：
供应链管理属于公司的战略层次，对供应商进行评估时必须考 虑公司的长期目标。公司还可以从以下几方面考虑： 供应商是否与公司战略一致
供应商所遇到的问题是否可以不改变（是短期还是长期）
供应商在其同行业中的优势和劣势
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应从以下几个方面进行新的评估
契合度指标 业务关系
专业性指标（依赖） 运营流程指标 服务指标
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4． 你的建议会带 来什么短期和长期
的影响？
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短期效益
鉴于评级小组成员所采用的评价体系有 所不足，约翰迪尔公司不能根据这一评 价而对Complex Parts产生不信任或者其 他负面情绪，而是应该与其一同解决问 题，建立一个更加实用有效的评价体系。
达到60亿美元。
Complex Parts在过去10年内都是约翰迪尔公司的供应商，每年 的业务量大约为350万美元。Complex Parts向约翰迪尔公司提供
的生产部件所需的大量工程技术和测试·能够提供和Complex Parts相同产品的供应商还有另外两家，但到目前为止仍然是 Complex Parts向约翰迪尔公司提供所有零部件。Complex Parts 经常积极改善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每周 的访问，参与约翰迪尔公司的成本削减战略、设计革新和内部 质量计划。Complex Parts正积极提高针对约翰迪尔公司的销售。
外资企业供应商评估表
批准：
□同意纳入合格供应商 □不纳入合格供应商
表单编号：DG-GW-PU-04
备注一：1.请接到此评估表后，当日回传本公司；
2.请将营业执照、产品获证证书、体系获证证书等一起回传于本公司，谢谢！
□没有证书和测试报告
供应商的5S状况
□好 □一般 □差
供应商的价格水平
□合理 □不合理 □因垄断经营，非常不合理
有订单量占供应商总订单量的比值
□50%以上 □30-50%
□10-30% □10%以下
供应商的主要客户：
1.________________________________ 2.____________________________________________
外资企业供应商评估表
公司名称
法人代表
注册资金
公司地址Biblioteka 员工人数创立日期联系人
电话
传真
提供产品类型
企业性质
□国营 □私营 □合资 □外商独资
采购及评审小组
供应商产品引用标准情况：
□国家标准 □企业标准 □客户要求
样品认定
□合格 □不合格 □需改进 □不需样品认定
供应商供货产品设备和检测设备状况：
□先进 □一般 □落后
供应商供货能力：
□基本能准时交货 □偶尔延误 □经常延误
供应商是否有专门的品管部门
□有 □没有
供应商质量管理体系：
□已获ISO9001证书 □没有证书，有按ISO9001体系运行
□没有证书，也没有按ISO9001体系运行
供应商产品获证及测试状况：
□有产品认证，并有证书，如ROHS、3C、CE等
《供应商评价研究文献综述》2200字
供应商评价研究文献综述目录（1）广泛意义上的供应商评价指标研究 (1)（2）特殊产业的供应商评价指标研究 (1)（3）基于地域文化或者绿色环保等背景的供应商评价指标研究 (2)参考文献 (3)Dickson G.W（1966）作为较早提出了供应商绩效管理这一概念的学者。
早在1966年，该学者通过问卷及访谈的方法对采购员进行了调查，结果表明不同的采购商、不同的行业等可以总结出超过55项指标来对供应商进行评价，进一步分析后他认为其中23项指标可以作为基础标准。
后续的研究中不断有学者对供应商评价进行了深入的研究，让整个理论越来越丰富。
R Kant（2017）在其研究中针对前人的研究进行了补充，在其大量的研究资料中都不断丰富Dickson的相关研究，对其提出的23项评价标准进行了侧面探讨，经过他的研究后发现供应商评价和选择的核心准则可以分别概括为货品质量、交货速度和价格三个方面。
后续其他学者的研究可以总结为如下几个层面的供应商评价指标体系：（1）广泛意义上的供应商评价指标研究MN Mohd Nawi（2016）在其研究中在前人研究基础上，发现价格、质量、服务、技术等10个指标相对较为重要，尤其是针对一些制造产业来说，价格对小企业的影响权重更大。
Ferhan Çebi（2016）在其研究中从政府供应商的角度入手，他发现政府等公办机构选择供应商的过程中更倾向于将质量和供应商实力作为重要评价指标。
张敏（2017）在其研究中引入了精益供应链这一概念，后续通过调查问卷、访谈等研究，确定了一套质量、交货速度、价格、供应商发展潜力、合作效率、供应商财务健康状况、供应商外部环境评价等指标为一体的评价指标体系，并且定义为精益供应链供应商。
黄虹（2017）在其研究中引入了战略供应商这一概念，战略合作伙伴不同于一般意义的供应商合作伙伴，更是要将供应商与生产商之间形成严格合规的体系，所以他认为应当从合作兼容性、成本、交货速度、产品质量、发展能力等方面对供应商进行评价，后续的研究中他认为生产商组织能力和战略合作能力也是重要的评价因素。
约翰迪尔JDS-G223供应商质量体系审核调查问卷
供应商代表：
供应商电话号码：
供应商传真号码：审核小组成员：
主要产品（约翰迪尔零部件分类代码）：
约翰迪尔上次评估或调查的日期（如果有的话）：
审核的过程/产品：
备注：如果在审核前未提供，向供应商索取证书副本
质量体系认证、认证机构及证书有效日期（ISO 、QS 、ISO/TS 等）：
健康与安全认证、认证机构及证书有效日期（ISO 18001）：
职位：联系电话：
** 供应商每个问题的得分不得低于2分才能被接受。
用0-4的分值给每一个问题打分，4分是单个问题可能得到的最高分。
供应商联系人：供应商电子邮件地址：供应商地址：
供应商代码：主审核员：
环境体系认证、认证机构及证书有效日期（ISO 14001）：
何业务往来。
*** 供应商行为守则问题中，得分为0或1必须由主审核员在下面的网址按蓝色公告1692程序的要求进行报告。
/compliance/hotline/anonymousemail.html。
供应商评估及选择程序(中英文)
1 Purpose 目的This procedure is established to choose the high-quality suppliers as the strategic partners of our Company and urge the present suppliers to constantly improve themselves, so as further to provide excellent service to our Company.制定本程序为选择优质的供应商作为我们公司的战略合作伙伴，并督促目前的供应商不断完善自己，从而进一步为我们公司提供优质的服务。
2 Scope适用范围It is applicable to the management of evaluation of all non-trade products’ suppliers.适用于所有非贸易产品供应商的评估管理。
3 Duties and Powers 权责3.1The Non Trade Procurement shall organize the evaluation of suppliers, while other relevantdepartments join the evaluation. 非贸易采购应组织对供应商的评估，而其他相关部门则参与评估。
3.2The Non Trade Procurement is responsible for collecting all the evaluation opinions and making afinal decision on choosing suppliers. 非贸易采购负责收集所有的评估意见，并最终决定选择供应商。
4 Definitions定义Non trade products: Office supplies, Maintenance & Repair supplies, Sample room small tools,etc.非贸易产品：办公用品、维修用品、样品室、小型工具等。
工商企业管理专业《约翰迪尔公司的供应商开发2》
约翰迪尔公司的供给商开发案例内容2021年的5月30日下午1点，精准设备公司和约翰迪尔公司的供给商开发小组的内部会议被推迟了，约翰迪尔公司的工程经理本杰明只好收拾起所有的资料。
精准设备公司为约翰迪尔公司提供关键设备，是一家有长期竞争优势的供给商。
本杰明在考虑，强迫这家公司降低价格并改良原有的生产工艺是否有效。
公司背景约翰迪尔公司是世界一流的农业设备提供商，在全球160多个国家有办公室、生产车间和供给商。
为了保持世界第一的位置，约翰迪尔公司将它的全球供给链作为一项竞争优势。
约翰迪尔公司认为建立积极的供给商合作伙伴关系是维护供给链的重要内容。
公司和供给商们结成了伙伴关系，致力于减少供给商生产周期〔即从生产订单确实定到这批订单的货物到达客户手中的这段时间〕，降低生产本钱，改良成品的运送效率。
约翰迪尔公司与供给商的紧密合作，可以减少设计和再设计中生产设备和运营的浪费，提供供给商软件并辅导其使用，培训供给商员工和提供现场的工程辅导。
供给商开发小组成员的一项主要职责就是提高供给商的运营水平。
供给商开发小组供给商开发小组〔SDG〕主要包括工艺流程设计工程师。
但是在精准设备一方的工程小组成员中也包括其他领域的专家。
约翰迪尔公司的每条产品线都有一个供给商开发小组，全公司共有100人参与到SDG当中。
协议在1999年3月约翰迪尔公司和精准设备公司签署了协议，详细描述了双方的责任和义务、工程的实施过程以及带来效益后双方的分配，如表1所示。
表1精准设备公司和约翰迪尔公司的协议1．业务描述精准设备公司是约翰迪尔公司的一家主要供给商。
根据年销售数据的统计，精准设备公司已经成为约翰迪尔公司的前五大供给商。
2现状和目标在1999年和2021年，约翰迪尔公司限制精准设备公司在物料价格上进行调整，到了2021年约翰迪尔公司就拒绝精准设备公司的物料价风格整。
精准设备公司难以抵消增加附加值带来的本钱增加，因此其利润率有所下降。
约翰迪尔公司在2021年制定了价格降低5％的目标，这就要求精准设备公司降低供货本钱来保证这一目标的实现。
供应商评估表(详细版)
公司的组织架构明确，但员工并不完全知晓
1
公司的组织架构完全明确，并能让员工及时获得相关信息
2
2.3
公司设有专职的品质管理部门及人员
公司没有专门的品质管理部门及人员
0
公司有专职的品质管理部门及人员，但人员未经专业培训
1
公司有专职的品质管理部门及人员，各岗位人员经过培训评估合格后上岗
2
2.4
公司具有明确的品质目标、品质方针，并有良好的改进实施计划，以推进品质的改进
0
有保养点检仪器的系统，但不明确各仪器的点检保养内容及标准
1
仪器的点验保养系统完善，各仪器的点验要求明确，点验标准清晰
2
供应商评估表
供应商：
项次
评审内容
评审标装、标识的检验
不对包装、标识进行验证
0
验证产品的包装及标识
2
2.9
对员工进行现场作业指导
没有作业指导支持员工作业
1
公司的各项工作目标都已经过管理评审而形成
2
1.3
须具有具体的目标实施改进计划
没有目标实施改进计划
0
有目标实施改进计划，但完全未跟踪实施
1
有目标试试改进计划且完全依此实施中
2
1.4
企业应重视人才资源，且统计人员的稳定性，并实施改进
企业对人才重视不够，不统计人员的稳定性
0
企业重视人才资源，但人员的稳定性统计不够完善
1
完全能自行开发制作及维修
2
3.6
公司应有零件物料编号，以区分不同的无聊，防止新旧物料混淆
零件识别凭借经验，没有标准的编号系统
0
有零件识别的编号系统，但不够完善
1
有完善的零件识别系统，且有预防混料的功能
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应从以下几个方面进行新的评估
契合度指标 业务关系
专业性指标（依赖） 运营流程指标 服务指标
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4． 你的建议会带 来什么短期和长期
的影响？
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24
短期效益
鉴于评级小组成员所采用的评价体系有 所不足，约翰迪尔公司不能根据这一评 价而对Complex Parts产生不信任或者其 他负面情绪，而是应该与其一同解决问 题，建立一个更加实用有效的评价体系。
供应链管理
约翰迪尔公司供应商评估
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1
公司背景
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2
公司背景
约翰迪尔公司成立于1837年，总部设在伊利诺伊州的莫林，它的 2000项业务在全球160多个国家展开，在职员工43 000人。公司 生产农业、建筑、商业和消费领域的各种设备，在设备租赁、
能源、特种技术和卫生保健等方面提供产品和服务。公司在 2000年的净销售额达到110亿美元，总资产将近120亿美元，采购
达到60亿美元。
Complex Parts在过去10年内都是约翰迪尔公司的供应商，每年 的业务量大约为350万美元。Complex Parts向约翰迪尔公司提供
的生产部件所需的大量工程技术和测试·能够提供和Complex Parts相同产品的供应商还有另外两家，但到目前为止仍然是 Complex Parts向约翰迪尔公司提供所有零部件。Complex Parts 经常积极改善同约翰迪尔公司的业务关系，如销售工程师每周 的访问，参与约翰迪尔公司的成本削减战略、设计革新和内部 质量计划。Complex Parts正积极提高针对约翰迪尔公司的销售。
在追求卓越的项目中把所有的供应商统一标准对待虽然有助于供应 商关系的管理，可是根据公式对物品需求的紧迫程度不同，过高的
要求服务质量会增加公司成本
供应商涉及不同的行业，每个行业都会有自身的情况，应根据不同 物品，设计更精细的评级标准
追求卓越项目缺乏合作共赢的理念，从评价体系以及约翰迪尔公司 的经营过程中，我们可以明显感受到其完全考虑到自己的产品的质 量与服务要求，对供应商虽然有激励措施，但是却没有帮助其解决
供应商在其同行业中的优势和劣势
替换供应商的风险和利益分析
继续使用供应商的风险和利益分析
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2． 你认为Complex Parts在去 年运行正常吗？为什么？在约
翰迪尔公司的供应商评估指标
中，Complex Parts应归到哪 一类？
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不正常，有以下几个原因：
有些被要求的报价也没有及时送达约翰迪尔公司
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3
约翰迪尔公司的追求卓越项目
追求卓越项目
（Achieving Excellence Program, AEP）
动态的供应管理 战略
旨在为约翰迪尔 公司和它的供应 商带来面对客户 的竞争优势。
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4
供应商评估
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5
供应商评估
技术支 持
质量
运送
持续周 期
成本管 理
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6
质量等级
计算方法
（拒收的数量 ／供应的数量）
×1000000
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7
成本管理等级
成本管理行 动
全球市场竞 争力
成本削减行 动
新项目中的 运行情况
成本指数
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8
持续周期的等级
持续周期的等级 是对供应商行为
的组合分析
供应商为克服困 难所采取的行动、 态度、响应、对 细节的关注和沟
通行为
提供的配件没能满足约翰迪尔公司的成本要求，大大减少 了约翰迪尔公司在这个产品上的利润
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根据材料给定的信息 可以把其归为认证的供应商
质量 666
运送 155000
持续周期 <3.0
技术 >4.0
成本管理 >3.0
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3． 如果你是评审小组的一 名成员，你会考虑用什么其
他的方法来评判Complex Parts这个小组会给它们的 经理提交一份什么样的报告？
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complex Parts的绩效
质量在过去的一 年中得到了大幅
度的提升
质量等级得分是 666
应该提出更多的 削减成本计划
将约翰迪尔公司 的质量计划变成 了内在的要求
减少去年在运送 中出现的各种问
题
最近无法回复
complex Parts客户 服务小组的电话
在跟上约翰迪尔公 司的规格要求变化 方面还是做得不错
把各供应商的基本指标公布出来，可以 有效地刺激供应商之间的竞争，从而使
公司获取更多的话语权。
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不利因素：
追求卓越项目是一个以短期指标为主要评估的项目，这几个指标不 足以当做供应商等级划分的依据。至少在它的评估体系里面对供应 商的响应度和机动性，环境，商业指标，整体拥有成本并未充分考
虑
的
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讨论题
1. 讨论约翰迪尔公司的追求卓越项目 有什么有利和不利的因素。注意在分
析中要考虑其他标准。
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有利因素：
能客观的给供应商实力给出评价。使供 应商能够认识到自身的不足，使其针对
性的提升自身的服务质量。
这些短期指标为我们战略的制定提供了 依据。选择出最有利的供应商，我们可 以利用有限的资源获取尽可能多的利润。
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9
技术支持等级
对流水线的 支持
环保和供应 管理支持
设计与工艺 改变的信息
问题的解决、 测试
生产和设计 改进
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10
根据上述五大类的等 级评定情况，供应商 被分为
供应商分类
有条件的
核心的
认证的
合作伙伴
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供应商评级标准
complex Parts的绩效
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25
长期效益
拥有一个更好的评价体 系，能让约翰迪尔公司 更好的管理其与供应商 之间的关系，更早发现 自身及供应商所存在的 问题，使其与供应商的 合作步入一个新的阶段，
在生产过程中遇到的问题
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供应链管理属于公司的战略层次，对供应商进行评估时必须考虑公司的长期
目标。公司还可以从以下几方面考虑：
供应链管理属于公司的战略层次，对供应商进行评估时必须考 虑公司的长期目标。公司还可以从以下几方面考虑：
供应商是否与公司战略一致
供应商所遇到的问题是否可以不改变（是短期还是长期）
最近无法回复complex parts客服服务小姐的电话。去年要 求加急发送的情况越来越多，提高了约翰迪尔公司的成本。 最近更是变得每周都要有加急的情况，在过去的一个季度 里，complex parts的运送等级评定到了让人伤心的155000
Complex parts 忘记了在它的新生产设备上实施约翰迪尔公 司的质量计划