论项目集成管理与经济效益
第四章 项目集成管理
二、项目集成管理的基本作用和作用机制
(一)项目集成管理的基本作用 项目集成管理是在项目管理中根据实际情况进 行资源配置和工作的科学选择，预见各种潜在 的问题，在问题尚未变得致命之前进行处理以 及协调项目的各项工作以便使项目的总体更好。 项目集成管理也涉及有关各种冲突的不同目标、 不同方案和不同利益之间的全面协调和整合。 因此，项目集成管理的基本作用是按照项目各 方面的配置关系做好项目的全面管理。
3.项目集成计划的更新工作
项目集成计划的即时更新； 项目集成计划的阶段性修订。
㈢项目集成计划编制的方法与技术
1.计划编制中的集成方法与技术
按照综合平衡与优化优选的原则和方法编制.
2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法
例如，在编制建筑工程项目集成计划过程中项目业 主、客户、承包商、供应商、项目经理、造价工程 师、监理工程师和建造师等都可运用各自的相关知 识和技能为编制科学可行的项目集成计划服务。
(二)项目集成管理的主要作用机制
一方面，是在项目集成计划过程中努力根据 项目各方面配置关系做好项目集成计划，以 便在项目集成计划实施中能够按照客观规律 办事的作用机制。 另一个方面，在项目实施过程中不断分析和 发现项目各方面配置关系的发展变化，然后 通过项目变更和项目变更总体控制实现新的 项目集成的作用机制。
2.项目集成计划的成果
项目集成计划文件； 项目配置管理系统； 项目变更控制系统。
第四节 项目集成计划的实施
一、项目集成计划实施的指导和管理 ㈠主要内容
工程项目管理的集成管理
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为一门综合性学科，其集成管理理念和方法在提高工程项目效率、降低成本、保证质量等方面发挥着重要作用。
本文从工程项目集成管理的概念、特点、原则和方法等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工验收等全过程进行组织、协调、控制和监督的活动。
随着工程项目规模的不断扩大、复杂程度的增加，工程项目管理面临诸多挑战。
为了提高工程项目管理水平，实现工程项目目标，工程项目管理逐渐形成了集成管理的理念和方法。
二、工程项目集成管理的概念工程项目集成管理是指在工程项目全过程中，运用系统思维，将项目各阶段、各专业、各环节相互关联，形成一个有机整体，通过整合资源、优化流程、控制风险，实现工程项目目标的一种管理方法。
三、工程项目集成管理的特点1. 全过程性：工程项目集成管理贯穿于项目策划、设计、施工、竣工验收等全过程。
2. 全要素性：工程项目集成管理涉及项目的人力、物力、财力、信息、技术等各要素。
3. 系统性：工程项目集成管理强调项目各阶段、各专业、各环节之间的相互关联和协调。
4. 动态性：工程项目集成管理根据项目实际情况，不断调整管理策略和方法。
5. 目标导向性：工程项目集成管理以实现项目目标为导向，关注项目整体效益。
四、工程项目集成管理的原则1. 统一规划原则：对工程项目进行整体规划，明确项目目标、任务和资源配置。
2. 分级管理原则：根据项目规模和复杂程度，对项目进行分级管理。
3. 资源整合原则：整合项目的人力、物力、财力、信息等资源，提高资源利用效率。
4. 风险控制原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利进行。
5. 持续改进原则：对项目管理工作进行持续改进，提高项目管理水平。
五、工程项目集成管理的方法1. 项目策划阶段：（1）市场调研：了解市场需求、竞争态势、政策法规等，为项目策划提供依据。
项目研究的成果去向及经济效益分析
项目研究的成果去向及经济效益分析预期成果及经济、社会效益1、预期攻关成果1) 针对信息化的时代背景和微电子产业全球化的现状和趋势，获得制约武汉微电子产业发展的主要因素，探索出促进武汉微电子产业快速跨越式发展的战略与对策、武汉微电子产业的技术分工与保障支撑的方法和手段以及规模化途径、以及武汉微电子产业对光电子器件制造业的相互支撑和相互促进的机制等。
2) 建设成“武汉集成电路设计工程技术研究中心”，基本形成一系列开放式的、动态联盟的、与国内水平同步发展的集成电路设计的创新服务体系，并在此牵引下，建成“武汉集成电路设计产业化基地”。
3) 获得若干芯片系统设计所必需的可复用IP，初步建成武汉芯片系统IP库。
4) 在IP核开发基础上，针对数字图像处理与数字视音频电路，在DSP数字乐器音效芯片、数码像机中的数字图像处理芯片、MPEG-II/MPEG-IV编、解码芯片、雷达扫描转换芯片等关键技术研究上获得最终突破，获得试产样片，为该类成果的下一步产业化打下基础。
5) 在通讯与光通讯领域的专用集成电路芯片、计算机及其信息安全领域的专用集成电路芯片、消费电子系统领域的专用集成电路芯片等三个领域实现若干集成电路芯片的产业化。
6) 攻克基于Internet的微电子集成电路设计自动化(IMEDA)方法并完成相关的IMEDA软件等。
基本建立武汉集成电路与芯片系统设计的软硬件协同设计、网络化协作设计、以及网络化管理系统。
7) 实现项目各产品总体年销售收入20亿元，年利税10亿元。
同时，牵引和拉动相关企业总体发展速度，形成1~2家年产值达到50~100亿的大型企业以及2~3家年产值达到10~50亿的中型企业和一大批中小型企业，为实现“武汉·中国光谷”光电子信息产业基地发展目标提供保障。
2、经济、社会效益分析1）经济效益分析本专项提出的各项课题，涉及到构建武汉集成电路设计产业体系从政策、环境和创新体系、以及重要的关键技术等，所开发的新产品，代表了通讯与光通讯、计算机与信息安全和消费电子领域的发展方向。
项目集成管理
（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。
学术界的各种论着对此颇有分歧。
一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。
但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有管理领域之分。
而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范。
理解这一点，无论对项目管理的培训者还是学习者都很重要，我们希望培养出来的项目经理，不是按图索骥的教条主义者，而是能够把所有的知识领域嚼碎了吞下去，然后变成一个集成的管理体系吐出来。
也就是说，希望每一个成功的项目经理，本身就成为一个集成者，拥有自我集成管理体系的能力。
由此推论，集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。
在当今所有涉及项目管理的出版物中，很少有能够把集成管理描述得很透彻的，道理就在于此。
这一方面说明，集成管理本身就不属于一个可以清晰定义的概念，另一方面也说明了削足适履的方法的失败。
我建议，读者在进入后面的八个知识领域之前，一定要仔细地通读本章，以便获得宏观理解问题的观念和方法。
然后，在完成八大知识领域的章节之后，再回过头通读一遍本章，那时你将能体会到画龙点睛的效果，体验到融会贯通的感觉。
不信你试试看。
2.11：框架式横观纵览从图-1.32中，我们可以鸟瞰整个项目管理知识体系的完整框架，也可以看到九大知识领域与五个管理过程之间的交错关系。
项目启动阶段的主要任务是决策立项，涉及的领域首先是项目的范围。
工程经济的价值集成管理分析
工 程 经济 的价 值 集成 管理 分 析
张 利 明
（ 内蒙古冀 东水 泥有 限责任公司 ， 内蒙 呼和浩特 摘 要： 随着社会 的发展 、 经 济的进步 ， 人类 生活、 工作 的 ０ １ １ ３ ０ ８ ０ ）
组 来承担项 目施 工的具体 任务。这套 办法搞活 了企业 内部 管
须严格财务管理制 度 ， 做 到 账 务 与 现 金 日清 月 结 。以 财 务 管 理
（ １ ） 价值工程 的概 念及含 义 。价 值工程 （ 简称 Ｖ Ｅ） ， 又 称
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
为 中心 的项 目管理 ， 必须加强 对财务本 身 的管理 ， 以确 保项 目
价值分析 （ 简称 Ｖ Ａ） ， 是 指 以产 品或 作业 的功能 分析 为核心 ，
使用 阶段进行 全过程的造价 控制 ， 达到提 高工程 质量 、 加快 施 工速度 、 降低工程造 价的 目的。工 程造 价管理有 两种管 理 ： 建
设 工程投资费用管理 ； 工程 价格 管 理 。
（ １ ） 加强项 目资金使用环节 的成本 管理 ， 搞好项 目资金 控
制和按规定用途使用资金 ， 是 提 高 项 目效 益 的前 提 ， 控 制 资 金
引 言
环。对指标分解是否合 理 ， 责 任落实是 否到位 ， 是决 定项 目 （ ３ ） 加强合同管理 ， 项 目部 与分包人对施 工企业来 说是 处
成本管理成败的关键 。
一
、
根 据 现 阶 段 我 国社 会 经 济 发 展 的 特 点 ， 为 了在 不 更 严 重
于被管辖与控制 的地位 ， 但是就 经济 活动的商业 层面来 说 ， 其
协议 的同时， 还要 加 强 对 项 目部 、 分 包 人 合 同 执 行 情 况 的 管 理 与监督 。
简述项目全要素成本集成管理的方法
简述项目全要素成本集成管理的方法项目全要素成本集成管理是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目的全过程成本管理，包括成本估算、成本控制和成本分析等。
本文将从这三个方面介绍项目全要素成本集成管理的方法。
一、成本估算成本估算是项目全要素成本集成管理的第一步，它是指在项目启动阶段通过对项目范围、进度和资源的分析，对项目的成本进行估计。
成本估算的方法有很多种，常用的方法包括类比估算法、参数估算法、三点估算法和专家判断法等。
1. 类比估算法类比估算法是根据已经完成的类似项目的成本数据，通过比较和类比，对当前项目的成本进行估算。
这种方法适用于项目特征相似、项目经验丰富的情况。
2. 参数估算法参数估算法是根据项目的特定参数，通过建立数学模型来进行成本估算。
这种方法适用于项目的参数比较明确、可测量的情况。
3. 三点估算法三点估算法是根据最乐观、最悲观和最可能的情况，通过计算平均值来进行成本估算。
这种方法适用于项目风险较大、估算结果较不确定的情况。
4. 专家判断法专家判断法是通过请教专家，根据其经验和专业知识，对项目的成本进行估算。
这种方法适用于项目的特点较为复杂、无法使用其他方法进行估算的情况。
二、成本控制成本控制是项目全要素成本集成管理的关键环节，它是指通过对项目成本的监控和调整，确保项目的成本在可控范围内，并达到项目的预期目标。
成本控制的方法有很多种，常用的方法包括挣值管理法、成本效益分析法和成本变更控制法等。
1. 挣值管理法挣值管理法是通过将项目的工作量和成本进行量化，以便于对项目成本进行监控和调整。
挣值管理法通过计算挣值、实际成本和完工尚需成本等指标，对项目的成本进行综合评估，以及及时发现和解决成本偏差。
2. 成本效益分析法成本效益分析法是通过对项目的成本和效益进行比较，从而判断项目的投资回报率和经济效益。
成本效益分析法可以帮助项目管理者在项目执行过程中做出合理的决策，以最大化项目的效益。
3. 成本变更控制法成本变更控制法是通过对项目成本的变更进行管理，确保成本变更的合理性和可控性。
工程项目管理的集成化管理分析
工程项目管理的集成化管理分析摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。
关键词：项目管理；集成管理；管理手段1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。
这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。
每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。
这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。
1.2缺乏统一衔接性和一致性由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。
此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。
1.3工程项目管理者素质有待提高当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。
2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面2.1管理方式和手段的集成化工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。
如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。
因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。
2.2实现管理目标的集成化所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。
它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。
浅谈建设工程项目全寿命周期集成化管理
浅谈建设工程项目全寿命周期集成化管理自上世纪八十年代以来，国内外建设工程项目规模不断扩大，科技含量不断增加，研究、开发、建设、运行逐渐相结合，大型建设工程项目逐渐迈向全过程控制。
传统的项目管理方式已经无法应对复杂、规模宏大的项目，这样，建设工程项目管理模式和管理理念需要发展变革，工程项目管理逐渐呈现出信息化、集成化和虚拟化的特点，在此基础上，建设工程项目全寿命管理理念也就应运而生，成为工程项目管理的重要发展方向之一。
标签：传统项目管理；集成化；全寿命周期管理绪论：建设工程项目全寿命的集成化管理，是指把建设工程项目的全寿命周期的决策期、实施期和使用期视作为一个系统，从项目的整体利益出发进行管理。
建设项目全寿命周期，是指建设项目从其寿命开始到寿命结束的时间。
建设项目全寿命周期管理是对建设项目全寿命周期进行全面、综合的管理工作。
通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对建设项目的所有工作和系统的运动过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以满足建设项目功能和使用要求。
建设项目全寿命周期包括决策阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除阶段，不同阶段建设项目的管理目标是不一样的，其主要目标是全寿命周期的成本管理。
1.传统建设工程项目管理存在的问题传统大中型建设工程项目管理存在诸多问题，各参与方往往较多，如投资方、开发方、工程管理咨询方、设计方、施工方、运营方等，项目各参与方的时间范畴、工作内容和工作目的等不尽相同，他们之间往往还存在利益冲突，考虑问题的出发点和视角也不相同，由于建设工程项目全寿命周期过程中的开发管理阶段、项目管理阶段和设施管理三个不同阶段相互独立、各成系统、缺乏必要的相互沟通，强调不同专业的职能管理，存在阶段性、单一性、片面性和局限性，具体体现在：（1）没有从全过程的高度对建设工程项目进行前期决策传统项目管理模式没有把建设工程项目的全过程环节融入前期决策，项目任务的承担者（发包方代表和承包方）不介入项目的前期策划和决策过程，造成项目的前期策划和建设过程的脱节，导致建设过程中出现一系列的不和谐、管理工作不连续和项目失控现象。
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论项目集成管理与经济效益引言建筑业发展至今开始逐步借鉴制造业的产品化的生产管理模式，从而为建筑产品的项目管理模式注入新的活力。
在制造业如今步入到精益生产和集成制造阶段之时，工程项目管理则因为专业化的分工而导致系统管理和集成管理的滞后。
从事施工生产管理的不同岗位的员工缺乏交流，专注于本职工作，对内部协调管理和系统满足业主需求产生负面效应。
在施工项目中，技术措施和方法学与生产措施相比更容易被接受，因为它们是可量化的。
这就造成从事技术和从事经营的人员的鸿沟，这导致对产品或者服务交付上的理解没有统一认识，从而产生低效。
1项目集成管理框架1.1 项目管理、技术措施和生产措施的含义项目管理是为满足工程产品的功能和价值的需要而进行的贯穿于项目开始到结束的整个周期的一系列管理活动。
项目管理是通过缩短工期、降低成本和提高质量来实现满足各方面对工程产品需求的目的。
通常上述三者表现出此消彼长的冲突现象。
采取好的措施和项目管理可以消除这种冲突，使之同时达到改进和提高的目的。
技术措施是提供产品和服务的基础，包括许多工程学科，如力学、动力学及贸易等。
这些共同作用产出最终的服务和产品。
良好的技术措施是多方面的，仅仅掌握技术知识是不够的，必须与经验相结合并且需要创新。
创新和进步是产生新的或更好的产品或服务的关键。
信息技术通过数字化模型、基于知识的系统、基于案例的推理技术和面向对象的模型等手段在各工程学科强化了技术知识，同时通过数据库和软件为交流和整体化提供了基础。
学科之间的一体化称为横向一体化。
概括来说就是，良好的技术措施是把某一工程项目涉及的学科进行全面的技术知识综合。
与传统的生产措施相比，先进的生产措施应表现在：一是逐步改进和创新。
大量的、连续的小改进与重大的创新相结合带来更好的产品，质量是实在事前和事中控制而不是事后控制。
二是项目的过程性观点。
把项目作为过程来认识和执行消除了项目作为整体的障碍，从而可以建立共同的目标，从整体上进行优化。
三是一体化。
项目生命期各阶段的一体化（纵向一体化）保证项目各个阶段的计划和实施，能满足项目的下游阶段的需要，如设计阶段是项目的上游阶段，需要考虑其下游阶段——施工阶段。
1.2 项目管理、技术措施和生产措施的联系同时提高项目的目标需要一体化的框架。
项目管理、良好的技术措施、良好的生产措施围绕满足客户的需求相互联系起来，形成有机联系。
1.2.1 项目管理与良好技术措施的联系这两者的联系保证认识和正确应用技术措施，以及实现资源协调，而这种联系把产品的几何特征及其它特征等与项目管理联系起来，在此过程中，客户需求也要加以考虑。
1.2.2 项目管理与良好生产措施的联系良好的生产过程的的重要的标志是“过程”。
在建筑业中项目通常是一次性活动，很难取得不断的进步。
项目管理本身可看作过程，项目管理过程的高层次子过程是构思、计划、设计、采购、施工、投入使用和维护。
项目实现过程（PRP）由构思到施工的子过程组成。
项目管理的过程是重复性的，从而施工项目未必是一次性活动。
实施项目管理的过程管理原则意味着：自始至终根据顾客的需求进行项目管理，针对业主实施过程整体化，实现项目到项目的持续进步和创新。
需要指出的是，项目管理与良好的生产措施的联系可通过过程模型技术和计算机模拟等更好地体现和利用。
1.2.3 良好的生产措施与技术措施之间的联系这两者的联系对产品和生产过程来说是十分必要的，对于建筑业来说完成项目传统的过程是时序性的。
解决问题的方法是实现过程的同时进行，如为可建造性而设计、为可检验性而设计、协作工程等。
必须寻找良好的技术措施保证生产的下游过程即满足客户需要，又是成本较低的。
设计（包括施工过程设计）的每一个目的都从全局全过程考虑。
上游过程和下游过程应当互相支持，如预制、预装配、模块化等在子过程已开始就要考虑。
这种设计需要通过两条途径实现：一是给设计者提供设计的各个目标需求，并能通过计算机自动处理。
二是协作工程。
后者还包括预设计等活动，对于复杂的问题后者比前者更有效，但需要更好的协调。
所谓工作同时开展是指一种方法，它把围绕产品生命周期的项目管理过程中需要的工序、信息和人力资源归整及同步。
如前所述，项目管理过程的子过程有：构思、计划、设计、采购、建造、交付（启动）、维护。
关于工作同时展开的定义，两两圆相交的部分有各自的含义，三个圆的交集就是所谓的协作工程。
一个功能交叉组包括来自市场、计划、设计、建造、采购、服务、供应商和客户，它代表产品生命周期的子过程的协同活动。
整体项目管理技术是十分必要，有计划的整体管理可以避免事后处理的损失，甚至可以避免因事后处理中产生的矛盾。
整体方法跟踪中间工序，这是十分关键的，因为，不断增加的信息传递和使用会增加新的工序。
信息传递在过程进行中不断增加，并起到及时反馈的作用。
越早地选择供应商能使交叉功能组尽早地知道供应商的能力，以便调整设计。
同时，也可发挥供应商的设计能力，把采购从过程中提出来提前进行。
协作工程框架的构思和完成，可以通过最终针对产品生命周期的各个子过程软件和硬件来实现。
协作工程的好处在于：降低产品生产周期，提高产品和服务质量及降低成本。
2 项目集成管理关注的两个焦点2.1 质量成本当前关于质量的概念已经与以前不同，质量要考虑满足业主的有效需求。
有效需求必须是当前的、现实的、可度量的，符合业主的需求和合理的期望值。
质量的焦点是业主。
质量成本有三类：一是预防成本；二是检查和评估成本；三是失败成本。
随着质量水平的提高，预防和评估成本提高而失败成本下降。
在通过项目管理将良好的技术措施和生产措施有机结合的前提下，实现优化质量，降低总成本。
然而，如果事情第一次进行得正确，那么评估和检查成本就会降低，在事情第一次进行中的努力越大，检查成本就越低，总成本也越低。
最终在100%质量水平时，检查成本降到最低，这推翻了传统的关于优化质量水平下总成本最低的认识。
这就是说，成本和质量在把第一次事情做得越好的前提下实现了同步的改善。
2.2 降低变异性虽然建筑产品是单件性的，但其部品可以批量生产。
这些部品有一些可描述性的特征，如尺寸。
传统的看法是，部品的关键特征在规定限度范围内，则认为可接受、没有失效。
反之，不管与规定有多大差距则失效。
当今产品质量管理则是对变异性的控制，每一个特征围绕着正常值波动，标准差越小，质量越好。
变异性大的质量成本可以用跳跃式变异性函数表示，变异性函数分布曲线越窄，则质量越高，质量成本越低。
而且，由于变异性增加不确定性，延长了生产产品和提供服务的时间周期。
由此可见，变异性也反映了集成管理观念中质量、成本和工期的一致性。
3工程项目系统集成管理的特点3.1多重性特点属典型的多学科合作一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。
具有创造性由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。
质量不可控因素增多传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。
3.2项目管理的六个方面物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理3.2.1物料管理物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。
很多公司现在对物料管理实现合理配置企业的制造资源进行管理。
但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。
要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。
3.2.2进度管理（1）一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
（2）计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。
工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到有利于员工更加明确高效地工作。
做工程计划可以有几种方法，如：在计划管理中一定要注意以下几点：①系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。
②制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。
③工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。
3.2.3质量管理监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。
（1）、质量标准的制定行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。
（2）、现场作业质量管理现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。
程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。
根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。
如果不能理解ISO900的精髓所在，至少应理解以下一点：每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。
（3）、安全管理这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。
3.2.4文档管理按照ISO900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。
及时指的是文档制作要及时，归档要及时。
真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。
符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。
3.2.5客户关系管理客户关系管理是管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。
系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。
可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。
3.2.6技术管理由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。
各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。
因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。
4项目集成在实践中的体现随着信息产业的迅猛发展，中国在信息产业领域以短短几年或十几年时间，走完了西方发达国家几十年乃至上百年才走完的路。