x集团财务从流程优化开始
财务流程优化方案
财务流程优化方案财务流程的优化对于企业的效益和运营至关重要。
以下是一些财务流程优化的通用方案：1. 自动化处理：引入财务软件和自动化工具，以减少手动数据输入和处理的时间。
这包括财务管理系统、发票处理工具、报销系统等。
自动化可以提高准确性，降低错误率，并加快流程速度。
2. 电子支付：采用电子支付方式可以加速支付流程，减少与纸质支票相关的时间和成本。
同时，可以更轻松地进行支付记录的追踪和管理。
3. 统一的数据平台：将财务数据集成到一个统一的平台上，确保数据的一致性和准确性。
这有助于避免数据错误，提高报告的质量，以及简化审计过程。
4. 实时报告和分析：通过实时报告和分析工具，财务团队能够更迅速地获取关键业务指标。
这有助于及时发现问题、做出迅速的决策，并提高企业对市场变化的适应能力。
5. 预算和成本控制：制定有效的预算，进行成本控制，确保公司在财务方面的稳健运作。
对预算执行进行定期审查，并在必要时进行调整。
6. 供应链和采购优化：优化供应链和采购流程，确保及时供货和降低采购成本。
与供应商建立良好的合作关系，考虑采用供应链融资等工具来提高流动性。
7. 员工培训：提供员工财务流程和系统的培训，以确保他们充分理解和正确使用财务工具。
熟练的员工能够更高效地处理财务任务，减少错误和延误。
8. 风险管理：确保有完善的风险管理策略，包括对市场风险、信用风险和操作风险的监控。
及时发现和处理潜在风险可以减少损失。
9. 定期审查和更新：定期审查财务流程，并根据企业的变化进行更新和优化。
灵活适应变化的财务环境，有助于提高企业的竞争力。
10. 合规性和法规遵循：确保财务流程符合相关法规和合规性要求。
建立合规性检查机制，及时调整流程以适应法规的变化。
这些方案的实施需要全面考虑企业的特定需求和目标。
最好是在优化过程中逐步实施这些方案，并定期评估它们的效果，以保持财务流程的高效性和适应性。
集团企业财务共享服务中心运营优化研究
集团企业财务共享服务中心运营优化研究摘要：全球化经济背景下，越来越多的大型跨国企业选择财务共享作为财务转型的方向。
财务共享中心的建立大大提高了财务工作效率、降低了运营成本和风险，促使企业价值增值，但在其运营过程中也存在部分再造流程运行不佳、信息系统整合能力不足和财务人员管理问题突出等问题。
本文以集团企业财务共享中心为研究对象，基于我国集团企业财务共享服务中心建设和运行已经进入“深水区”的背景，分析当前财务共享服务中心运营过程中遇到的问题及原因，提出相应的对策，以促进财务共享服务中的进一步优化和发展。
关键词：集团企业、财务共享、运营优化设计一、引言财务共享服务中心（FSSC）是基于流程与组织再造、信息化系统等建立起来的，服务于企业集团下属分子公司及其业务伙伴的独立运营的单位，它使得分散在各个部门及分支机构的重复的事务可以集中到中心来进行处理。
这种财务管理模式使得企业不再需要之前那么多的基础财务人员，解放出来的财务人员就可以更多的参与到企业的业务及重大决策中。
不仅提高了工作效率、降低了运营成本，可以使资金得到有效集中，也有效地降低了企业的运营风险，最终会使得企业集团的竞争力得到增强。
企业可以及时有效地获取财务信息，对其决策有了很重要的有效支撑。
当然，在带来优势的同时还需要明白当前企业的财务共享服务中心运营还面临很多问题，根据安永的调查，各行业头部企业的财务共享服务除了传统的基础核算功能之外，绝大多数的亟待改善或者补充的需求均是诸如“优化收入”、“优化生产效率”、“提高客户体验度”等分析性功能或者是被要求提供相关数据，财务共享服务的进一步优化和发展是必然的趋势。
二、我国企业集团财务共享服务中心运营的成效（一）改变财务组织架构，推动财务转型。
财务人员被分为业务财务、共享财务和战略财务三类。
其中：共享财务承担原有的基础性财务工作，在财务共享中心集中处理各分（子）公司的会计工作，处理效率大幅提高，并解放出大量分（子）公司财务人员从事业务财务和战略财务工作；业务财务人员融入公司的业务部门，与业务人员合作促进业务工作的完成；战略财务则专注于研究业务和财务政策，对公司运营进行监督，为管理层提供决策支持。
财务制度建设及流程优化
财务制度建设及流程优化一、财务制度建设财务制度是企业财务管理的框架和纲领，是企业财务运作的指导原则和规范。
一个完善的财务制度可以有效管理企业财务风险，提高财务运作效率，保障企业合规运营。
因此，财务制度建设是企业财务管理的重要环节。
下面从财务制度的建设内容、实施步骤和建设要点三个方面来探讨财务制度建设的重要性和方法。
1. 财务制度建设的内容财务制度建设的内容主要包括会计制度、财务管理制度和内部控制制度三个方面。
（1）会计制度是指规范企业会计核算和报告的制度，包括会计政策、会计准则、会计核算方法、会计档案管理等内容。
（2）财务管理制度是指企业财务管理活动的各项规程和制度，包括资金管理、费用管理、财务报告、风险管理等方面。
（3）内部控制制度是指规范企业内部控制活动的制度，包括风险评估、控制环境、控制措施、信息沟通、监督管理等方面。
2. 财务制度建设的实施步骤财务制度建设的实施步骤主要包括调研分析、制度设计、培训推广和监督检查等环节。
（1）调研分析阶段：在此阶段，企业需要对现有财务管理制度进行评估分析，了解存在的问题和不足，并结合企业的规模、行业和特点确定财务制度建设的重点和方向。
（2）制度设计阶段：根据调研分析的结果，企业可以借鉴其他企业的成功案例，制定适合本企业的财务制度，明确制度的内容、范围、制定者和执行者等要素。
（3）培训推广阶段：在制度设计完成后，企业需要对员工进行相关培训，使员工能够熟悉财务制度的内容和要求，确保财务制度的有效执行。
（4）监督检查阶段：建立监督检查机制，定期对财务制度的执行情况进行检查，及时发现和解决存在的问题，确保财务制度的有效实施。
3. 财务制度建设的要点财务制度建设的要点主要包括严格遵守法律法规、强化内部控制、健全监督机制、倡导廉洁文化、推行信息化等方面。
（1）严格遵守法律法规是财务制度建设的基本原则，企业需要制定严格合规的会计和财务管理制度，确保合法合规运营。
（2）强化内部控制是保障企业资产安全和财务风险的关键，企业需要建立完善的内部控制制度，提高风险防范意识和风险管理水平。
2023年高级会计师之高级会计实务精选题库与答案
2023年高级会计师之高级会计实务精选题库与答案大题（共20题）一、X集团创建于1992年11月，是我国最大的民营企业集团之一。
成立初期，X集团主要从事医药及房地产咨询等实业经营，但自1998年以来，X集团不断强化以资本运作为核心的投资扩张业务，逐步形成以资本为纽带的大型控股企业集团。
集团成立初期，主营市场调查和咨询业务，不断积累原始权益资金。
1998年，X集团将最初积累的留存资金全部投入基因工程检测产品的开发中，开始生产乙肝诊断试剂。
随后X集团以货币出资1300万元购买国外先进信息服务器设备用于信息产品研发，并在2003～2007年连续三年的时间里扩建厂房，在江苏、浙江、上海等地建立企业基地以扩大公司规模，同时面对激烈的市场竞争和快速变化的环境，X集团又投入600万元改造原集团大楼，建成了大屏幕显示、电脑检索、具备网络化、智能化的办公大楼，盘活了价值2000多万元、面积1万多平方米的存量资产。
2008年开始X集团积极介入国内钢铁产业的整合，与江苏南钢集团合作，间接持股其上市子公司南钢股份，控股设立联合有限公司，不仅如此，X集团还广泛涉及房地产、商贸流通、金融等多个领域，直接、间接控股和参股的公司逾100家。
2010年X集团营业收入为23.3亿元，同比增长9.6%；净利润5037万元，同比增长43.8%。
在公司收入和利润的增长中，大部分都是对外投资的投资回报，X集团在十余年间迅速成为横跨多个产业的大型民营控股集团。
假定不考虑其他因素。
1、简要分析X集团的投资战略选择。
2、指出企业投资战略的地位和作用。
3、判断集团成立初期至1998年所采取的融资战略，并说明理由。
【答案】二、甲公司为一家深市创业板上市公司，为了保证企业的可持续发展，公司全面实施了《企业内部控制基本规范》及其配套指引。
2018年7月公司董事会召开会议，研讨如何从五要素入手，加强内部控制建设和评价，不断优化内部控制，会议要点如下：（1）关于内部环境。
财务共享模式下业务审核流程优化研究
2023（12）总第1493期引言在当今竞争激烈的商业环境中，大型工程施工企业不仅需要有效管理复杂的工程项目，还须处理庞大的财务数据和复杂的财务流程。
为了提高财务管理的效率和准确性，许多企业采用了财务共享模式，这一模式将财务核算、审计和其他相关业务集中化处理，以降低成本并提高资源利用率。
然而，在现有的财务共享审核模式下，仍存在业务审核流程的优化空间，这些优化可以为企业带来更大的益处。
本文旨在探讨研究大型工程施工企业中的财务共享模式，希望为大型工程施工企业提供有益的经验和建议，以帮助它们更好地应对财务共享模式下的业务审核挑战，并取得更为卓越的成绩。
一、财务共享模式下的业务审核流程分析（一）现有财务共享模式概述财务共享模式下的业务审核流程是整个财务共享模式的核心组成部分。
企业通过中心化的财务部门或平台，将不同业务单位的财务活动和交易纳入同一审核和管理体系中。
这使得企业能够更加集中和标准化地处理财务信息，实现更高水平的财务透明度和数据控制。
业务审核流程包括对财务交易准确性和合规性的审查和验证，以及对财务数据的监管和报告。
这些审核流程的关键目标是确保财务数据的准确性、合规性和完整性，降低潜在的风险，提高财务决策的可信度，以及为企业内外部的相关人员提供透明的财务信息[1]。
（二）业务审核流程的关键环节第一，数据收集和录入。
在业务审核流程中，从不同业务单位收集和录入财务数据是首要任务。
这需要确保数据的准确性和完整性，避免潜在错误或遗漏。
第二，核对与验证。
一旦数据被录入系统，核对与验证至关重要。
这涉及核实财务交易的准确性和合规性，包括验证金额、日期、相关方的身份等。
第三，审核与审批。
审核与审批环节旨在确保财务交易符合企业的政策法规以及内部控制要求。
这包括审核财务文件、审核交易并记录审批流程。
第四，数据报告和记录。
一旦交易通过审核，数据需要被记录并生成相应的财务报告。
这些报告可能涉及预算与实际对比、财务表格、资产负债表等。
财务总监岗位招聘笔试题与参考答案(某世界500强集团)2024年
2024年招聘财务总监岗位笔试题与参考答案(某世界500强集团)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、下列哪一项不属于企业财务报表中的三大报表？A. 资产负债表B. 利润表C. 现金流量表D. 所有者权益变动表2、在计算公司的经营活动现金流时，间接法是从哪个项目开始调整的？A. 净利润B. 销售收入C. 应收账款D. 存货3、某公司上年度营业收入为1000万元，营业成本为600万元，期间费用为200万元，其中财务费用为50万元。
该公司的营业利润（不考虑所得税）为：A. 750万元B. 850万元C. 900万元D. 950万元4、以下关于现金流量表的说法中，正确的是：A. 现金流量表反映企业一定时期内现金及现金等价物的增加或减少情况B. 现金流量表只反映企业的经营活动产生的现金流量C. 现金流量表不反映企业的投资活动和筹资活动产生的现金流量D. 现金流量表的数据来源于企业的利润表5、某公司2020年度营业收入为1000万元，营业成本为600万元，销售费用为200万元，管理费用为100万元，财务费用为50万元。
该公司2020年度的营业利润是多少？A. 150万元B. 250万元C. 350万元D. 400万元6、以下哪项不属于财务报表中的流动资产？A. 现金B. 应收账款C. 长期投资D. 存货7、某公司2019年度营业收入为2000万元，营业成本为1500万元，期间费用为200万元，营业税金及附加为100万元，投资收益为50万元，营业外收支净额为-50万元，营业利润为多少万元？A. 300B. 350C. 400D. 4508、一家企业2020年的净利润为100万元，提取的法定盈余公积金为5万元，向投资者分配的利润为30万元，年末未分配利润为多少万元？A. 65B. 75C. 70D. 809、某公司上一年度营业收入为1000万元，营业成本为600万元，营业税金及附加为50万元，销售费用为100万元，管理费用为80万元，财务费用为30万元，营业外收入为20万元，营业外支出为10万元。
集团财务体系建设报告
集团财务体系建设报告广州X X企业集团有限公司集团财务管理模式暨财务控制体系建设计划报告（节选）LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】集团财务中心提交人：XXX提交日期： 20XX-08-01【前言】XX集团经过短短的十多年的快速发展，企业从经营XX车及其配件贸易起步，逐步扩展到XX车发动机制造和XX车整车装配，构建了相对完整的XX车产业链。
与此同时，企业规模不断扩大，品牌及分支机构不断增加，并在此过程中形成了与众多投资者的模式各异的品牌与投资合作关系，企业的业务运营日趋复杂化。
企业规模的不断扩大和业务运营日趋复杂化，对企业的管理能力提出了更高的要求与挑战。
但企业许多重要的管理职能却没能及时跟上企业发展的步伐并在相当大程度上影响、制约了企业持续稳定的发展。
其中财务管理能力的相对薄弱尤其是集团财务管控职能的缺失，便是其中重要的一环。
本文根据XX集团发展战略目标，结合XX集团财务管理现状，兹对XX集团财务管理模式及未来财务控制体系建设计划予以描述和明晰。
目录1. 概述1.1. XX集团财务管理现状分析广州XX企业集团有限公司在十多年的超速发展实践中，自发建立并形成了一套具有鲜明XX特色的财务管理体系，为企业的快速发展起到了一定的支持作用。
在超高速发展过程中，XX集团不断调整、增加品牌及业务模块，但财务管理体系相对薄弱。
从单一的XX车零配件贸易到包括发动机、整车制造相对完整的XX车产业链，从单一公司管理到集团管理，企业的财务管理基本是“自发自动”地、被动地跟随着业务的形成而形成。
总的来说缺乏思路与计划，缺乏流程与方法，职能不清晰,责权不到位。
从大的层面来说，缺乏清晰的财务职能定位，没有引入现代财务管理理念，没有建立以创造价值为使命，以决策支持为重心的现代财务职能体系。
缺乏管理理论、技术和工具的指导，没有建立以流程优化和现代集成信息技术做支撑的，以财务成本分析为主要工具，以预算控制和业绩评价为手段的，统一、严谨、规范的财务管理体系。
财务管理工作流程优化建议
财务管理工作流程优化建议在当今竞争激烈的商业环境中，财务管理对于企业的成败至关重要。
高效的财务管理工作流程能够帮助企业实现财务资源的合理分配，提高利润率并降低风险。
本文将针对财务管理工作流程的优化提出建议，以帮助企业提升财务管理效率和质量。
一、流程创新财务管理流程的优化需要首先进行流程创新。
现代技术的应用为财务管理带来了许多改进的机会。
例如，公司可以使用财务管理软件来实现财务数据的自动化采集、处理和分析，从而减少人工操作，提高工作效率。
此外，还可以通过建立财务管理的数字化平台，实现财务数据的实时共享和透明化，提高沟通与协作效率。
二、职责明确一个明确的财务管理职责分工，能够提高工作效率，并确保财务管理过程的规范和透明。
首先，应该建立一个完善的财务管理岗位体系和职责描述，明确各个岗位的职责和权限。
其次，应该定期评估财务管理人员的工作表现，确保他们能够胜任相应的职责。
最后，应该建立一个严格的内部审计制度，对财务管理流程进行监督和评估，发现潜在的问题并及时解决。
三、信息共享财务管理涉及到大量的数据和信息，信息共享是优化财务管理流程的关键。
在进行决策时，需要各个部门之间的紧密合作和有效沟通。
因此，建立一个信息共享平台，可以帮助不同部门及时了解企业的财务状况，确保决策的准确性和及时性。
同时，也可以通过内部培训和知识分享会议等形式，提高员工的财务意识和能力，促进信息的共享和传递。
四、风险控制财务管理流程的优化还需要加强风险控制。
企业在进行财务管理决策时，需要充分考虑风险因素，并采取相应的措施进行规避和应对。
首先，应该建立一个完善的风险评估体系，对企业面临的各种风险进行识别和评估。
其次，应该建立一个科学的风险管理机制，包括建立适当的财务管理政策和流程，制定风险控制的标准和方法，确保企业能够及时发现和应对风险。
最后，应该加强对财务数据的保护，建立健全的信息安全体系，防止财务数据泄露和损毁。
五、持续改进财务管理工作流程的优化是一个不断改进的过程。
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【最新资料，WORID档，可编辑】X 集团财务从流程优化开始集团财务从哪里开始？不同的管理基础和管理模式会使集团企业对这个问题做出不同的回答。
安徽XX 股份有限公司的集团财务信息化案例，对于在单一业务基础上通过快速成长发展起来的大中型企业集团具有一定的借鉴意义。
安徽XX 股份有限公司是国内目前规模最大的叉车生产、科研和出口基地，每年生产销售500 多个系列品种，2万台叉车。
旗下拥有十多个分子公司、生产厂和100 多个经销公司、销售服务网点。
和很多在改革开放中快速成长起来的大型国企一样，XX 集团是从单一业务公司逐步发展起来的。
虽然每年保持着30-40%的快速增长，安徽XX 的集团财务管理工作却显得有条不紊，这一切要得益于安徽程统XX 在集团财务系统准确选型的基础上通过优化流一集团财务的实施策略。
从财务职能化到财务流程化短短几年内，安徽XX 已经从单一企业发展为拥有合肥铸锻厂、XX 配件公司、安庆车桥厂、蚌埠液力机械厂、宝鸡XX 叉车厂等多家实体和遍布全国的销售网络体系的现代企业。
按照传统的职能化的财务管理方式，每增加一个分厂，一个子公司，不仅要增加一个完整的财务部门，还要在总部相应增加财务核算人员汇总账目。
分子公司的财务职能化使整个集团的财务管理更加健全，但由此也带来了几个方面的问题：? 相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。
数据缺乏共享，部门与部门、机构与机构间存在信息孤岛。
? 监管存在部分权利真空，缺乏有效的集中式管理。
重复性劳动过多，相关环节冗余。
? 信息传递的时效性差、成本高。
为了减轻财务人员的压力，XX 的一些分公司财务部门曾先后采用一些电算化系统或财务软件，这些系统基本上都是采用DBASE 、ACCESS 等小型数据库，系统本身的安全性较差、数据处理能力较弱、维护量也很大，数据传递不及时，无法实现公司统一的财务信息汇总。
同时分支机构的上报数据仅仅限于简单报表，总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。
可见，不进行统一的集团财务整合，单单在分支机构设立财务部门，这些财务职能部门能发挥的作用也是十分有限的。
在这种情况下，安徽XX 从2002年开始通过启用金蝶K/3 集团财务系统，开始实施“统一财务”信息化改造。
与很多集团企业认为实施集团财务就是上一套集中管理软件不同的是，XX 的集团财务从一开始就是一场流程优化改革。
在集团财务信息化过程中，公司领导层提出了以下目标：统一公司财务信息系统，统一会计制度和会计原则。
其中，尤其强调会计科目等基础资料的统一；? 建立集中管理系统。
一方面建立集中的网络服务器和数据服务器，另一方面将系统管理权限集中到公司总部。
这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。
同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。
1、财务主导：财务部门主导集团财务对完善基础数据和快速优化流程起到了决定作用。
在企业只有财务部门对流程混乱和数据不统一感受最深，所以在实施的过程，财务部门最投入。
最初的系统基础设置，包括会计科目、 基本财务流程， 就是财务部员工全面讨论的结果。
其中， 仅仅是会计科目， 财务部门就花了整整两周时间进行讨论。
这为系统实施后的顺利运行打下了基础。
2、目标选型：从目标出发而不是从产品功能和系统好坏的简单对比进行产品选型，这个选型策略也体现了计划信息处张孟清处长（项目负责人）的流程化思维。
他认为关键的问题是要明确我们选择的集团财务系统是拿来干什么的？ XX 的目标就是统一财务，我们只需要告诉员工这一系统多么重要就可以了。
所以，集团财务选型的时候 并没有大张旗鼓，只是根据事先调查的结果，邀请了两家供应商。
在经过一些细节的比较之后，选定了金蝶 团财务解决方案。
3、流程创新：集团财务的流程优化是个动态的过程，不可能一蹴而就。
这要求软件系统支持业务流程的不断创新和快速配置。
事实证明，金蝶 K/3 的快速配置平台成了 XX 不断优化集团财务流程的最理想的工具。
财务部要 求，总部和机构的财务人员每年都要对系统应用流程进行调整和创新，每个财务人员都要具有创新应用的能力。
结 果， XX 的金蝶 k/3 财务系统每年都在更新，而且流程开发的数量特别大，为了配合这些新设计的流程，每到年末强化系统处理能力。
充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计 实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。
解放劳动力，提高工作效率。
减少审批程序、强化控制体系。
减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实 现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。
建立有效的信息反馈机制。
服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者， 是业务流程重组的最终目标。
金蝶集团财务顾问认为，安徽 XX 的集团财务流程优化策略，实际上是金蝶倡导的企业绩效管理在企业的实践形式。
明确集团财务流程优化策略，最重要的意义在于它说明了集团财务信息化不仅仅是要实现集中管理。
集中管 理只是手段，真正的出发点是通过流程优化建立企业绩效管理的财务监控体系。
聚焦重点 快速 XX安徽 XX 的管理理念是 “实时有效 ,追求卓越 ”。
安徽 XX 的集团财务从流程优化起步， 也体现了公司的这一管理 理念，可以总结为 “聚焦重点、快速 XX ” 。
聚焦重点：安徽 XX 信息化整体规划包含四个方面：集团财务平台、 PDM 平台、三维设计平台和生产运作平 台。
业内都知道，安徽 XX 自主开发的能力很强。
但是在集团财务信息化过程中，安徽 XX 学会了两条腿走路 产品研发、 设计、生产继续其自主开发的策略， 集团财务则选择与金蝶合作。
这使集团财务的实施多了一些自由度，降低了财务、 业务一体化的复杂度。
也正是因为这个原因， 集团财务的以流程优化为核心的实施目标变得非常明确， 需求也更容易掌握。
快速 XX ：如果把安徽 XX 的 “XX 二字当作动词，恰好可以说明公司的信息化实施的既快又稳的实施过程。
我 们的调查显示，安徽XX “快速XX的技巧主要体现在：K/3 集岁初，XX财务部都对财务系统进行初始化。
而现在，金蝶已经推出K/3的专用快速配置平台一一金蝶K/3 BOS，进一步增强了金蝶系统的柔性化流程设计能力，为企业可持续的流程创新打开了自由的空间。
4、通过培训推动观念转变：业务流程重组的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。
安徽XX集团财务培训过程贯穿了整个实施过程，主要的的培训对象包括：企业领导、管理干部和一般员工。
培训内容包括：会计和财务流程再造知识教育、企业新业务流程的讲解、财务信息化软件应用培训等。
公司要求45岁以下的员工必须通过培训考试。
5、具有“XX'的实施团队：整个实施和切换过程中，XX自己的项目组成员与金蝶的实施顾问共同为各地财务人员提供培训和工作指导，耐心细致的工作将推行的阻力下降到最小。
在XX，我们并没有看至慎体的支持口号,但是却可以从制度中找到真正的支持。
在XX，信息化项目的投资回报考核一向是充满了信任和长远眼光的, XX的每个具体业务负责人也能够体会信息化给自己工作带来的真实价值。
安徽XX集团财务基于金蝶快速实施方法的实施过程天时，地利，人和，是任何信息系统成功的关键。
天时”来自于企业的快速成长，地利”和人和”却需要企业创造。
重点聚焦、快速XX'可谓为安徽XX的集团财务信息化创造了难得的天时，地利，人和”的条件。
流程优化打开集团财务价值空间VBM （基于价值的管理）管理思想认为，以财务管理为导向的企业管理已经成为经济金融化条件下最为合乎形势发展的新的企业管理模式。
企业价值最大化成为企业管理活动所追求的基本目标, 财务管理活动居于企业管理活动的核心。
从财务流程优化着手集团财务改造，体现了企业价值与集团财务管理行为的内在联系，因此，必将打开集团财务价值增长的新空间。
安徽XX的集团财务流程优化从哪些方面打开了集团财务价值增长的新空间:第一、统一基础科目提高了财务基础数据的可比性和通用性安徽XX 股份有限公司将下属公司科目统一至二级，并对有关科目规定了核算项目。
在原来的分散账务信息系统下，由于信息传递速度低、不准确，经常出现公司上下科目设置不一致的情况，给公司财务管理和各公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。
而通过统一科目和规定核算项目，总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题就得到了解决，公司内外部资源整合，发挥总部的计划与控制作用等需求也都得到了满足。
第二、统一的财务与业务流程提高了财务的实时核算和实时控制能力只要核算时输入的基础信息充分、正确，系统就能自动按照设定的业务模板进行相应的凭单的账务处理，并自动生成资金、往来、费用报表，资金管理、往来管理、产品管理信息可以迅速反映到决策层，实现了业务与财务的协同和实时监控。
第三、及时准确的合并报表提升了企业价值评估能力。
过去，安徽XX 总部很难对其业务具体情况进行及时查询，更无法及时进行管理与分析，为决策提供依据。
现在，通过金蝶合并报表，集团内部财务数据能及时自动上报,上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的经营状况，为其提供决策支持数据，提升了企业价值评估能力，提高了公司的市场应变能力。
第四、提高了全面预算管理水平，提升了企业价值的预算控制能力。
安徽XX 集团财务管理系统已经实现以目标利润为出发点，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为公司的预算管理提供流程控制，并建立成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
以下指标从安徽XX 近五年来的的盈利能力、经营能力、偿债能力三个方面进行分析，说明财务流程优化对打开集团财务的价值空间已经产生了效果。
1、保持了企业的可持续增长，其中2002年和2003年的主营业务增长明显快于前两年，分别达到了41%和36.8%。
同期，净资产收益率保持了增长，表明流程优化使企业保持了健康的、可持续的成长。
2、资产周转率从2002 年开始保持连续两年的增长，其增长幅度和相对水平远高于同行业平均水平。
表明在流程优化过程中，经营能力得到了大幅度的提升。
3、盈利能力和资产周转率的改善大幅提升了流动比率。
同时，资产负债率保持平稳，并低于行业平均水平。
表明流程优化在集团资金管理方面发挥了应有的作用，保障了企业的平稳发展。