本章案例 福特汽车公司的战略选择
企业战略管理之福特案例
企业战略管理评析福特汽车公司的企业战略选择班级：09物流班系别：管理系组员：***0913115007吴夫骏0913115024黄泽文0913115027陶强0913115036胡骏0913115006杭正阳0913115009于安俊0913115044福特汽车公司的企业战略选择一、公司简介福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。
福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。
除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。
二、福特汽车公司发展战略的变化1、早期集中生产单一产品的发展战略集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。
在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。
直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。
随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。
1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市场的突破口。
当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。
而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。
本章案例 福特汽车公司的社会责任与战略目标
本章案例福特汽车公司的社会责任与战略目标一、福特汽车公司的社会责任（1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。
（2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户放在心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。
（3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值——我们的服务、人际关系、我们的竞争力和我们的盈利水平。
（4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。
我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。
（5）分销商和供销商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其他合作伙伴保持互利关系。
（6）绝不在形象上妥协——我们在全世界多由公司的所作所为都必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会作贡献的要求。
二、福特汽车公司的使命与哲学如第一章福特汽车公司案例中所述，20世纪80年代早期福特汽车公司经历了许多艰难的日子。
在那段暗淡的日子里，公司上了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。
从这个人始终，可以对福特汽车公司代表什么以及他的优先目标是什么等问题有清楚地理解，这个理解也可以在公司使命、价值观和指导仿真中以文字方式体现出来。
（一）使命福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，以及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。
我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务一满足客户需求，同时我们作为一家企业要繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。
（二）价值观如何实现我们的使命和企业使命本身一样重要，有助于公司成功的几条基本的价值观如下。
（1）人——我们的员工是我们力量的源泉。
他们度与公司只会，决定公司的荣誉与生命力。
参与和合作是我们主要的人力价值观。
（2）产品——我们的产品是我们努力的最终结果，他们应在全世界的服务范围内具有一流的标准。
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
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一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特公司的运作战略分析
福特公司的运作战略分析第一篇：福特公司的运作战略分析查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字）福特公司的运作战略分析战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。
企业战略的作用可以归结为以下4点：（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。
（4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。
所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。
企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。
所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：①低成本或低价格；②产品的质量与可靠性；③产品的上市与交货时间以及满意的服务；④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；⑤产品与技术方面的创新。
这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。
运作战略的特征：（1）贡献性。
为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
（2）协调性。
除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。
（3）操作性。
职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。
福特汽车战略分析报告
精心整理战略管理分析报告——“福特汽车”案例1.2.企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.3.1.2.1903 2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。
它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务(财务公司)。
作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。
福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划，主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。
福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升。
二、环境分析a.（比如20094.3.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上。
b.行业环境分析（一）与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用，克莱斯勒和日本的丰田，本田和日产这几家大公司，他们占据了汽车市场的很大份额。
所以竞争是较为激烈的。
1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利（即遗留成本），而国外竞争者则没有这项问题。
2.由于油价上升，顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车，这两项都是亚洲汽车的优势所在。
福特汽车公司的战略分析
安阳师范学院人文管理学院战略管理论文题目福特汽车公司的战略分析学生姓名李婷婷专业班级人力资源管理专升本一班学号*********院（系）经管系指导教师刘君福特汽车公司的战略分析引言二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂且多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。
本篇文章以福特汽车公司为例，阐述了汽车行业在过去一个世纪里所面对的战略抉择，并针对福特汽车公司的兴衰历程，进行了系统的战略论述。
此外，本篇文章也重点分析了福特汽车公司的发展战略，期望在中国这个特定的发展环境下能对其他企业的战略管理有一定的启示意义。
（一）公司发展史及其现状１８９６年６月４日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
1893年福特在自家后院制造的第一辆汽车1903年6月16日，亨利·福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。
自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
1927年公司停止了T型车的生产。
福特T型车生产线福特和他的T型车１９１８年１月４日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格（Ｒｏｕｇｅ）工厂。
１９１９年１月１日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
１９２２年２月４日，收购了林肯品牌。
1925年2月17，日本公司成立。
1927年10月27，开始在荣格工厂生产Ａ型车。
１９４８年１月１６日，生产了第一部Ｆ——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年10月22日，推出thunderbird车型这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
案例9：福特汽车公司战略的评价
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
本章案例 福特汽车公司的职能战略
本章案例福特汽车公司的职能战略一、营销战略针对公司顾客的营销资源规划与配置，是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。
福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。
福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为：我们必须提供顾客想要的高质量的产品。
我们在近几年里已经重新认识到，一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品，在价格上他们认为物有所值，产品要满足他们对安全性和质量的期望。
我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。
1989年，美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台，福特汽车公司占有22%的份额。
由于日本竞争者的加入，美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。
福特公司损失大约一个百分点。
根据这条信息，福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。
为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品，福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。
福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。
在这个计划下，福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。
在制造和装配水平上，汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。
福特为了质量目标，同供应商紧密合作。
所有北美汽车联盟（NAAO）的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。
2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。
为确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划，这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。
二、财务战略福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。
在公司调查研究中，证实了社会对T型车的需求，并且宜于产品销售，立即果断地投入资金进行生产。
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本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。
其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。
在T型轿车生产的第一年，就销售了10000多辆。
19297年，T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。
福特汽车公司又推出了A型轿车，该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。
当A型轿车开始失去市场时，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
1904年，他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
在发展早期，福特汽车公司采用了相关多样化战略，1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。
下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。
（1）塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。
（2）福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年，福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，他与1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的，后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公，后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略福特汽车公司信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
这可以说是实行相关多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。
五、其他跨行业的非相关多样化战略福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。
此外，福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。
六、调整战略在福特汽车公司的发展历史上，他曾经被迫实行了几次调整战。
第二次世界大战以后，福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。
亨利·福特是而重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。
从1979——1982年，福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元，福特汽车公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。
更重要的是，许多亏损的原因源自福特汽车公司的运营方式：新车的款式看起来与许多年前一样等福特汽车公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著的减少了运营成本。
其次，质量成为头等大事。
不过，福特汽车公司实行的最重要的改变是一种建立了新的企业文化。
一种新的管理风格建立起来了，这种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员为着共同的目标的参与。
在福特汽车公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商和供应商之间的关系，呈现出一种新的集体工作精神。
七、放弃战略多年来，福特汽车公司不是不情愿地放弃让的某些经营单位。
福特之所以卖掉这家公司是因为他不想支付实现其现代化的成本。
在其实现现代化的几年中，估计每年的现代化费用总计1亿美元。
福特汽车公司作出的其他放弃决策包括：1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
吧、收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点，及产品缺乏在豪华车市场上的竞争的手段。
1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，而且增长速度比整个汽车市场的增长速度大得多。
福特汽车公司把捷豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特汽车公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营的对象是马自达和日产公司。
福特汽车公司和马自达公司一共合作生产五种汽车。
福特汽车公司采用了战略的组合，显而易见，公司采用了更多除了再次所讨论之外的其他战略这里介绍的战略实际只是为了说明本章所讨论的许多战略选择。
九、福特汽车公司的业务组合管理下面将应用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对福特汽车公司进行业务组合分析（一）市场增长率—相对市场占有率矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化生产公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特汽车公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车公司是福特的核心业务，它包括两个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在对福特汽车公司应用市场增占率—相对市场占有率矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特汽车公司并没有为其DPO经营单位独立的报告出财务数据。
因此，就不可能计算出墙气质与矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确的确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅对福特汽车业务应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。
P196表5—5为确定福特汽车公司的市场占有率和相对市场增占率所需要的计算公式。
P195图5—16为福特汽车业务在市场增长率—相对市场占有率矩阵中所处的位置。
从表5—5中可以看出，汽车业务量是金融服务业务的9倍。
福特的汽车业务战略经营单位属于瘦狗类，其市场占有率为75%，相对市场占有率为6.14%。
从计算数据中可以看到，福特汽车业务的市场占有率和市场增长率相对都较低。
在对福特汽车公司这样的全球性公司应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析时，遇到的主要问题是：他也许会使人有这样的看法，即认为福特的汽车业务经营单位应被收获或清算。
而根据波士顿咨询公司提供的方法，这些战略常被用于收购类经营单位。
但是很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特汽车全公司销售额的89%，汽车业务在福特的各项业务中是最具盈利性的经营单位。
因此，对其并非采取收获或清算战略，相反，福特一直坚持发展战略。
（二）行业吸引力—竞争能力矩阵应用行业吸引力—竞争能力矩阵需要确定和评价诸多因素。
首先要确定关键性外部因素和关键性成功因素。
关键性外部因素决定了经营单位多处行业的整体行业吸引力，但它并不能由组织直接控制。
关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。
这两个因素都将被用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
1、确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，需要测定一下一些主要因素-市场容量、价格、技术。
为了确定行业整体的低中高三档吸引力，将每一因素分为很吸引人，有些吸引人，一般，有些不吸引人，很不吸引人五个等级。
（1）市场容量。
由于汽车行业具有周期性，因此在经济膨胀的第七年，美国汽车业的发展出奇的好，然而，仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。
等级：有些吸引人（2）价格。
汽车制造业的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。
由于整体的销售预计还会缩减，因此，“三大汽车制造商”仍会有所损失。
如今，其税后边际利润率只有2.2%。
等级：很不吸引人（3）技术。
成功的企业必须准确的确定顾客并及时地将产品送到经销商的手中。
由于计划与实施的时间间隔较短，因此这样较短的周期就降低的发生错误预测的几率。
日本汽车制造商的传统是每隔5年就会重新设计80%的汽车样式，而美国的制造商仅改变40%。
尽管美国汽车制造商临许多困难，但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。
他们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场。
美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。
等级：有些吸引人综上所述，美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
2、确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线。
为了确定福特汽车公司在驱车行业的竞争力是低水平、中等水平还是高水平，可以将关键性成功因素分为以下几个等级，及非常没有竞争力。
没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
（1）生产能力。
等级：很有竞争力（2）市场份额。
等级：很有竞争力（3）产品线。
等级：很有竞争力（4）利润率。
等级：有一些竞争力。
综上所述，福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是较高的。
总之，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争能力是较高的。
图5—17多数为福特在行业吸引力—竞争能力矩阵中所处的位置。
案例讨论题：1、请鉴别福特汽车公司的企业战略选择。
2、使用不同的业务组合分析方法理解并说明福特汽车公司的业务组合逻辑。
结合你认为公司总部所发挥的作用，判断哪一种组合方式最适合这个逻辑。
3.公司总部的作用应该体现在哪些方面。