战略管理和竞争力概述
战略管理重点
第1章战略管理和竞争力1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？①当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。
②超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润。
③战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协约性的约定和行动。
④当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
⑤战略管理过程〔P5〕是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
在该过程中，第一步是对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
在公司内外部环境分析的基础上，公司可以制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
执行战略的过程就是公司为获得竞争优势和超额利润采取一系列行动的过程。
战略规划和执行的整合有助于提高战略行动的有效性，并最终获得积极的战略产出。
2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？①竞争格局的特点——“超级竞争”：财务资金普遍匮乏，市场日益多元化，行业边界逐渐模糊，规模经济、大规模的广告预算等传统竞争优势的来源已经无法再有效地帮助公司获得超额利润，而且传统的管理思维模式也无法再帮助公司获得竞争优势。
这种“超级竞争”不断升级，逐渐演变成一场以价格—质量定位、创造新技术、建立先行者优势、保护或渗入现有产品或市场领域为特点的竞争。
②行业和市场的全球化〔全球经济〕，迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。
全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司是否意识到这一点是至关重要的。
管理学战略管理与竞争分析
管理学战略管理与竞争分析战略管理是现代企业中非常重要的一部分，对于企业来说，制定合理的战略是取得竞争优势的关键。
竞争分析则是战略管理的一个核心环节，通过对竞争环境、竞争对手以及内部能力的分析，帮助企业找到适合自身发展的战略。
一、竞争分析的重要性竞争分析对企业来说具有重要的意义。
首先，竞争分析可以帮助企业了解市场的竞争结构和竞争对手的优势和劣势，从而制定出更具竞争力的战略。
其次，竞争分析可以帮助企业预测市场趋势和变化，有针对性地调整战略，避免被竞争对手所超越。
最后，竞争分析可以帮助企业评估自身的竞争优势，找到自身的核心竞争力，从而在市场竞争中脱颖而出。
二、竞争分析的内容竞争分析主要包括外部环境分析和内部能力分析。
外部环境分析涉及市场的竞争结构、竞争对手以及市场发展趋势等。
内部能力分析则关注企业自身的资源、能力和潜力等。
1. 外部环境分析外部环境分析是了解市场的重要手段。
企业需要对行业的竞争结构进行分析，了解市场的供需情况、市场容量以及竞争对手。
在竞争对手分析中，需要了解竞争对手的市场份额、产品特点、市场定位等信息。
此外，企业还需关注市场发展趋势，例如市场的增长率、市场的变化趋势等。
2. 内部能力分析内部能力分析是评估企业自身的核心竞争力的重要一环。
企业需要了解自身的资源、能力和潜力等，例如人力资源、技术水平、品牌知名度等。
同时，企业还需评估自身在市场中的定位、产品的竞争力，以及市场反馈等。
通过综合分析，企业可以找到自身的优势和劣势，并作出相应的战略调整。
三、竞争分析的方法竞争分析有多种方法和工具可以选择，以下是一些常用的竞争分析方法。
1. SWOT分析SWOT分析是评估企业优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
通过对企业内外环境的分析，找到自身的优势和劣势，并把握市场的机会和威胁，以制定出相应的战略。
2. 五力模型分析五力模型分析是由麦克斯韦尔提出的一种竞争分析方法，它主要关注市场竞争的五个要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者、替代品的威胁以及现有竞争对手。
战略管理中的核心竞争力
战略管理中的核心竞争力战略管理是管理学领域的重要分支，其主要目的是制定和执行组织的长期规划，以实现其目标和愿景。
在战略管理中，核心竞争力是一个非常重要的概念。
在本文中，我们将讨论战略管理中核心竞争力的概念、重要性和如何开发和保持核心竞争力。
何谓核心竞争力？核心竞争力是指一家企业相对于其竞争对手拥有的优势。
这种优势可以是公司的产品、服务、市场地位、知识产权、人员资质等等。
核心竞争力是一种持久的、难以模仿的、具有战略性的优势，这种优势可以被视为企业长期成功的基础。
重要性核心竞争力在战略管理中具有非常重要的作用。
首先，它可以帮助企业顺利地进入市场并获得竞争优势。
其次，它可以帮助企业在市场上获得更高的利润并保持长期的竞争优势。
最后，它可以帮助企业在不断变化的商业环境中适应变化并保持竞争力。
如何开发和保持核心竞争力？开发和保持核心竞争力需要一些策略和技巧。
下面是一些关键的步骤：1. 定义核心价值主张核心价值主张是企业的核心竞争力的基础。
它需要清晰地定义企业的目标、产品和服务以及整个企业的定位。
核心价值主张不能太笼统，应该清晰地表述企业的优势和竞争力。
企业的核心价值主张应该与其顾客的需求和期望相匹配。
如果企业的核心价值主张与顾客的需求不同，那么企业很难保持竞争优势。
2. 研究市场和竞争环境企业需要深入了解市场和竞争环境，以确定自身的优势和劣势。
同时需要考虑未来市场的趋势和竞争对手的预期行为。
这可以帮助企业定位自己的产品和服务，确定如何开发和保持其核心竞争力。
3. 投资于技术和创新技术和创新是保持核心竞争力的重要因素。
企业需要不断地投资于技术和创新，以确保其产品和服务始终处于行业的前沿。
与此同时，企业还应该保持对竞争对手的了解，以适应新技术和新创新带来的变化。
4. 建立强大的品牌品牌是企业的重要资产之一，可以帮助企业获得市场份额，并建立可靠的声誉和信誉。
企业需要投资于品牌，打造出强大的品牌形象，以吸引更多新客户，并保持现有客户的忠诚度。
企业战略管理中的核心竞争力
企业战略管理中的核心竞争力一、定义和概念企业战略管理中的核心竞争力（Core Competency），是指企业在特定领域内、基于长期累积的、难以模仿的、稀缺的核心资源，形成了能够为企业在市场竞争中提供持续优势的能力和技术。
二、核心竞争力的种类1.技术水平和创新能力：不断推陈出新，引领市场潮流。
2.品牌知名度：消费者对企业产品和品牌的认可和信任。
3.成本控制能力：在保证产品品质不降低的情况下，以最小的成本保证产品的优势。
4.供应链管理能力：合理的供应链设计和管理，使企业能够更好地掌控供应链和降低供应链成本。
5.员工培养和管理能力：员工的专业知识和积累是企业的重要财富。
好的员工培养和管理能力可以吸引优秀的人才加入。
三、企业如何构建核心竞争力1.明确企业目标和定位：企业的目标和定位需要明确，方便企业后续的发展规划。
2.建立核心团队：核心团队需要由具备深厚知识和经验的高层人士组成，要有全局的视角，更好地协调不同职能部门。
3.精细化管理：企业需要在各个方面都进行细节管控，不断优化企业结构和流程。
4.尽可能的获得独有资源：这是企业构建核心竞争力的前提。
企业需要寻找到不容易被竞争者复制的资源。
5.加强技术研发：科技是推动经济发展的重要因素。
企业应加强技术研发，提高技术水平和创新能力。
四、企业如何保持核心竞争力1.积极推进自主创新：创新是企业核心竞争力的重要来源。
企业需要不断推陈出新，掌握新技术和新工艺。
2.时刻关注市场动态：企业应及时了解市场动态，保持对市场和竞争对手的敏感度。
3.建立稳定的供应链：企业的供应链稳定性对产品的品质和生产效率有着重要的影响。
4.注重人才培养和管理：优秀的人才是企业的重要资源，加强员工培养和管理可以为企业提供更好的核心竞争力。
五、小结企业战略管理中的核心竞争力是企业在市场竞争中获得持续优势的重要因素。
企业要构建和保持核心竞争力，需要积极推进自主创新，关注市场动态，建立稳定的供应链和注重人才培养和管理。
企业战略管理与核心竞争力
企业战略管理与核心竞争力1. 简介企业战略管理是指企业明确目标、制定计划和实施策略以实现长期竞争优势的过程。
核心竞争力是指企业在市场中获得持续竞争优势的能力。
本文将探讨企业战略管理与核心竞争力的关系以及如何通过战略管理来提升核心竞争力。
2. 企业战略管理的重要性企业战略管理对于企业的长期发展至关重要。
它可以帮助企业明确自身定位、规划未来发展方向、制定可实施的战略计划，并监控和评估战略实施过程。
通过战略管理，企业能够在竞争激烈的市场环境中提前发现机遇和挑战，灵活应对变化，保持竞争优势。
3. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场上获得持续竞争优势的根本。
没有核心竞争力的企业很难在激烈的市场竞争中生存和发展。
核心竞争力可以使企业在产品、技术、服务、成本等方面具备独特的优势，吸引客户、提高市场份额并实现盈利。
4. 企业战略管理与核心竞争力的关系企业战略管理和核心竞争力之间存在密切的关系。
企业战略管理是为了提高企业的核心竞争力而存在的。
通过战略管理，企业可以明确自身的核心竞争力，并通过调整战略来进一步提升这种竞争力。
另一方面，企业的核心竞争力也会影响战略的制定和实施。
企业需要根据自身的核心竞争力来确定战略目标和策略，以确保战略的可行性和有效性。
5. 如何通过战略管理提升核心竞争力要提升企业的核心竞争力，战略管理是至关重要的工具和方法。
以下是几个关键的步骤和方法：5.1 分析市场环境企业应该深入分析市场环境，了解竞争对手的优势和劣势，把握市场趋势和需求变化。
通过对市场的准确把握，企业可以找到自身的定位和发展方向，并制定相应的战略计划。
5.2 确定核心竞争力企业需要准确地识别和确定自身的核心竞争力。
核心竞争力可以来自于技术创新、独特的产品或服务、供应链管理、品牌形象等方面。
企业应该根据自身的实际情况，找到最具竞争力的方面，并在此基础上构建战略。
5.3 制定战略目标和策略根据核心竞争力和市场环境的分析，企业需要制定明确的战略目标和策略。
战略管理与竞争优势
战略管理与竞争优势简介战略管理是指组织在不断变化的市场环境中制定和实施长期目标的过程，旨在实现竞争优势并提高组织绩效。
竞争优势则是企业相对于竞争对手在市场上获得的相对优势地位。
战略管理的意义战略管理有助于组织明确长期目标、制定规划以及调整资源分配，同时评估和适应外部环境变化。
通过有效的战略管理，组织能够建立持续的竞争优势，并在市场中取得领先地位。
竞争优势的来源1.成本领先：通过降低成本来提供价格竞争力；2.差异化：通过独特的产品或服务来满足客户需求，并使之与竞争对手区别开来；3.专注策略：集中精力在特定市场领域，以实现更高的效益；战略管理框架1.定义明确的长期目标；2.进行内部和外部环境分析；3.制定战略选择；4.实施和监控战略；5.评估和调整战略。
竞争优势的概念竞争优势是指组织相对于竞争对手在市场上获得的相对优越地位。
通过建立持久的竞争优势，组织能够实现更高的市场份额、销售增长以及更高的利润。
竞争优势的重要性1.市场占有率提高：竞争优势可帮助企业在市场中获得更大份额；2.利润增加：具备竞争优势的企业能够获得更高的利润；3.持续发展：通过不断提升竞争力，企业能够在变化多端的市场环境中持续发展。
实施战略管理与建立竞争优势的步骤1.目标制定：明确长期目标并与组织使命和愿景相一致。
2.分析环境：了解内外部环境以及竞争对手情况。
3.选择战略：根据环境分析选择适应性强、可行性好的战略。
4.实施和监控：将战略转化为行动计划并不断调整、监控战略的执行情况。
5.评估和调整：对战略的效果进行评估，若需要则及时调整以适应市场环境的变化。
成功案例1.苹果公司：通过差异化战略，打造独特、高质量的产品，并建立了强大的品牌形象。
2.沃尔玛公司：通过成本领先战略，在全球范围内提供低价商品，并建立了强大的采购能力。
结论战略管理与竞争优势是组织在竞争激烈的市场中取得成功所不可或缺的要素。
通过制定明确目标、分析环境、选择合适的战略，并且实施和监控战略的执行情况，企业能够建立持续的竞争优势，并取得长期发展和增加利润的成果。
战略管理与竞争优势
战略管理与竞争优势在当今高度竞争的市场环境中，企业如何有效地管理其战略以获得竞争优势成为了一个关键问题。
战略管理是指企业为了实现长期目标而制定和执行的行动计划，而竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的独特的、难以复制的优势。
本文将探讨战略管理与竞争优势之间的关系，并提供一些建议来帮助企业在激烈的市场环境中取得竞争优势。
一、战略管理的定义和重要性战略管理是企业长期发展的重要组成部分，它包括制定和实施战略计划、评估和应对市场竞争、优化资源配置等方面。
战略管理的目标是使企业能够在竞争激烈的市场环境中不断发展壮大。
通过制定明确的战略目标和计划，企业可以更好地应对市场的变化，提高效率，降低成本，创造价值。
二、竞争优势的概念和类型竞争优势是指企业相对于竞争对手所拥有的一种独特的能力或资源，使其能够在市场竞争中获得更高的利润或其他优势。
竞争优势可以分为以下几种类型：1. 成本优势：企业通过降低生产成本、提高生产效率等手段，使得产品价格更具竞争力，从而在市场中占据一席之地。
2. 差异化优势：企业通过在产品设计、品牌建设、服务质量等方面与竞争对手区别开来，使得产品或服务独特且难以被替代。
3. 创新优势：企业通过不断地推出创新产品或服务，满足市场的需求并创造新的市场机会。
4. 渠道优势：企业通过建立广泛的供应链网络，降低物流成本，提高产品的流通效率。
5. 学习能力优势：企业通过持续学习和改进，不断提升员工的能力和组织的学习能力，从而快速适应市场变化。
三、战略管理对竞争优势的重要影响战略管理是企业获得竞争优势的关键因素之一。
以下是战略管理对竞争优势的重要影响：1. 制定明确的目标和计划：战略管理使企业能够制定明确的战略目标和计划，从而明确企业的竞争定位和方向。
2. 把握市场机会和风险：通过对市场环境、竞争对手、顾客需求等因素的认真分析和评估，战略管理帮助企业找到合适的市场机会，并有效降低风险。
3. 合理配置资源：战略管理需要对企业资源进行有效的分配和整合，以实现资源的最优配置和利用，从而提高效率和降低成本。
战略管理中的核心竞争力掌握
战略管理中的核心竞争力掌握在当今全球化的竞争环境中，企业要生存、发展、壮大，就必须要掌握自己的核心竞争力。
战略管理中的核心竞争力掌握是企业战略实施中的一个重要环节。
本文将从核心竞争力的概念出发，探讨企业如何掌握自己的核心竞争力，以及如何将核心竞争力转化为企业的竞争优势。
一、核心竞争力的概念核心竞争力是指企业所拥有的长期、稳定、难以模仿的资源，能够实现企业的战略目标，为企业提供可持续的竞争优势。
核心竞争力是企业竞争战略的基础和核心，是企业发展的关键所在。
核心竞争力主要包括三个方面：一是企业的技术能力，即企业所拥有的技术优势，如专利技术、核心技术等；二是企业的资源能力，即企业所具备的资源优势，如品牌、人才、渠道、资金等；三是企业的管理能力，即企业的组织管理能力和市场开拓能力。
二、如何掌握核心竞争力1.明确企业的核心价值企业必须明确自己的定位和核心价值，才能准确把握核心竞争力。
企业应该从市场需求、消费者需求、产业格局等多方面来分析自己的核心价值，找到自己的定位，并不断加强自身的核心价值。
2.持续创新持续创新是企业掌握核心竞争力的重要途径。
企业要保持技术创新和业务模式创新，不断提高产品和服务的附加值，保持在市场中的竞争优势。
3.管理精细化企业管理体系应运用现代管理思想，制定出具有竞争力的管理体系。
可以探索和应用精益生产/管理、经营流程再造等先进管理思想，并持续提升组织效率、质量控制和客户服务能力。
4.培育核心人才人才是企业核心竞争力中不可或缺的一部分。
企业要注重培养和吸引拥有各种技能的高素质人才，并通过完善的人才培训和激励机制来创造有利于人才创新和成长的环境。
三、如何将核心竞争力转化为竞争优势掌握核心竞争力只是企业竞争的基础。
如何将核心竞争力转化为竞争优势，才能实现企业的长期可持续发展。
1.不断优化企业内部结构在掌握了自己的核心竞争力之后，企业应该针对市场需求，不断优化企业内部结构，提高产品质量，增加创新元素，从而持续满足市场需求。
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路漫漫其悠远
8
愿景的特征
愿景应该具有理想主义色彩，是对企业的理想化定义。
默克的理想：不断开发新药，造福人类。 53年前，现代默克的缔造者乔治·W·默克说：“我们应当永远铭记，药物旨在救人
，不在求利，但利润会随之而来。 1991年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们工作
们的生活和安全中担负着关键的角色； 因为在坑坑洼洼的路面上开车不禁令人烦恼，而且很不安全； 因为在劣质混凝土修建的跑道上，747飞机难以安全着陆； 因为用不合标准的材料修建的建筑物会很快破败不堪，而且在地震中极易倒塌。 经过这些反思，该公司的目的便浮现出来：通过改进人工结构的质量而使人们生活的更好 正是由于这种强有力的目的意识，使得加利福尼亚州的花岗岩石公司获得了马尔科姆.鲍得理
路漫漫其悠远
如 何 制 定 愿 景
路漫漫其悠远
福特：我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不 会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在 上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中。
默克：我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工 具，科学将会发展，只是将会增长，人类生活将会因远离痛 苦和疾病而更加美好……
要想了解企业的目的，一个有效的办法是“五个为什么”。这种办法是：对“我们的产品或服 务”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后，你会 发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。
一家生产沥青和砾石的公司，可能已开始会这样说：我们生产沥青和砾石产品。 经过几个“为什么”后，他们的结论是：生产沥青和砾石非常重要，因为基础结构的质量在人
愿景：是对公司期望成为什 么所做的描绘。愿景是一幅 充满激情的巨大的“图画。
愿景不应体现盈利目标。
你感受到了愿景有哪些特点？ 愿景应该体现企业的盈利目标吗？WHY？
路漫漫其悠远
战略愿景的主要内容
❖我们是“干什么的” ❖未来我们将成为什么类型的企业 ❖我们目的是： ❖我们企业在未来的形象和特征是： ❖在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将
你可以环顾周围，并发现人们好像都对赚钱感兴趣，但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服 务。概括而言，是要做一些有价值的事情”。 ——惠普 David Packard， 惠普缔造者
路漫漫其悠远
愿景的特征
愿景应该是持久的
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的 ，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。
❖ 价值观Values
组织所承诺的关键价值的陈述：我们的价值主张是什么？
路漫漫其悠远
愿景的实例
美国merck集团：帮助同疾病斗争的人 GE公司：以技术和革新来使生活丰饶 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功 玛丽.凯化妆品公司：给女性无限的机会 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 迪斯尼公司：让人们快乐 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐
宝洁公司的文化中注入“对卓越产品的关注”，并不是仅仅作为获取成功 的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150年 之久。
“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价 值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变 。”——惠普前任总裁约翰·杨
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震 惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创 造性地解决那些悬而未决的难题。
路漫漫其悠远
愿景的特征
企业的愿景是崇高而伟大的，要符合人类的根本利益
愿景表达了企业存在的根本理由。赢利不是企业存在的本质意义，它不 过是企业实现愿景的一种手段和基本形式而已。
“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司，创造 巨大的个人财富从来都不是我的个人目标。”——山姆·沃尔顿
坚持这些价值观吗？ 你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？ 如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它
们？ 如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样
的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？
路漫漫其悠远
如何确定企业的核心目标？
路漫漫其悠远
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
战略
使命
goal
战略远景
短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
路漫漫其悠远
4
关于使命、愿景和价值观
战略制定的框架支持和背景。 ❖ 愿景Vision
❖ 组织存在的意义：我们为什么存在？
❖ 使命Mission
❖ 关于期望的未来状态的陈述：我们的业务应该是什பைடு நூலகம்样？
战略管理和竞争力概述
路漫漫其悠远 2020/4/5
TOPIC 4 愿景、使命与 战略目标体系
路漫漫其悠远
为什么要有愿景和使命
假如你的企业在创立之初，你会思考哪些基本问题： ✓ 我们为什么要成立这样的公司？ ✓ 公司将走向何方？ ✓ 公司竭尽全力所要进行的事业是什么？ ✓ 我们要满足什么样的顾客的需求？ ✓ 我们要建立什么样的能力？
的成功意味着战胜疾病和协助人类。” 默克公司开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家应对“盘尾丝虫病盲症”。免费将这
些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员分发药品，确保它们 确实分给了真正需要的人。
默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这种药品的话，可能 会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事‘挽救 和改善生命’的事业。”
在同行业中领先 ❖走向未来我们的战略道路是：
路漫漫其悠远
为什么要有愿景？
可以唤起员工的一种希望 会改变员工与组织的关系 可以有效协调各经营单位之间的关系
愿景指引和激励着员工：为了将不同个性、 兴趣、年龄、才能……的人凝聚到一起，需要
基于一个核心的要素，人们通常称之为梦想、 理想、目标、愿景。
核心价值观实例 价值观往往来自于创建 者的内在信念
路漫漫其悠远
如何确定核心价值观？
负责阐述核心价值观的人需要回答下面的几个问题： 你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（这些价值观应但是基本的，无
论是否受到奖励，你都会坚守它们）？ 你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的价值观？ 你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？ 如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续