“一个人的企业”危险系数是致命的(职场经验)
老板是一个高风险职业(职场经验)
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！老板是一个高风险职业(职场经验)很多人做梦都想着当老板，却不知道做老板一个高风险的职业。
创业时有风险，守业时也同样有风险。
因为企业没有中间路可走，老板随时都面临机遇和挑战。
企业也是在机遇和挑战中生存和死亡。
企业不是越来越大，就是越来越小。
小企业有小企业的烦恼，大企业有大企业的困难。
所以做企业老板是一个高风险的职业，一个人选择了当老板，就必须接受这种生活方式。
当所有人都在为今天的成功庆祝时，老板要想好明天的出路，当所有人都在为眼前的事情消沉时，老板要给员工信心，给员工力量。
做好老板必须修炼自己，真正做到胜不骄，败不妥。
企业才能持续发展。
否则老板成功时得意忘形。
失败时灰心丧气。
那么这种人不适合当老板。
老板需要学会逆向思维，老板需要有风险意识、危机意识。
你必须站得高，看得远。
你要看到员工看不到的机遇，同时也要看到员工看不到的危机，只有这样企业才能在老板的正确领导下一步步度过难关。
为什么说做企业老板是一个高风险的职业，因为企业负责人，就是对企业负责任的人。
一家企业不管下面有多少员工，有哪一个员工出问，最终的责任都是由老板来承担。
然而一家企业的生存和发展，每天面临的问题千千万。
资金周转问题、产品质量问题、战略投资问题、政府关系问题、安全保障问题、客户服务问题、人才流失问题、法律官司问题、产权制度问题等等，每一个问题都很重要，如果企业老板解决问题不到位、不及时，也许老板就会因为一个问题断送了自己美好的前程。
曾经我们看到太多的企业家因企业问题，而被送进监狱。
如牟其中、褚时健、黄宏生、顾邹军、郑俊怀、唐万新、田文华等等，太多太多。
我在此不一一列举，只希望大家能吸取教训。
这是前车之鉴啊!为什么中国的企业老板经常出问题。
因为当老板是一个高风险的行业，很少有人保证自己的企业不出问题。
即使你能保证自己不出问题，也不能保证员工不出问题啊!所以做企业家一定要有冒险精神。
如果一个人没有承担风险的能力，那么建议你不要选择当老板。
企业成于安全,败于事故。任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失,对家庭、个人更是造成无法
企业成于安全，败于事故。
任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失，对家庭、个人更是造成无法弥补的伤痛。
下面是小编为大家整理的关于新员工安全培训心得，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!新员工安全培训心得（精选篇1）经过这段时间对于安全知识的学习，我开始明白为什么要将这件事情时时作为重点，经常挂在口头强调，因为人大多都是有侥幸心理的，当没有发生在自己的身上时，没有发生过在自己的身边引起关注，我们也就是在嘴上说是会注意注意，但是在行动还是会不由自主的放松警惕，做出一些超出安全范围外的事情。
但是这样的事情的发生不能说是偶然，而就是因为我们不去在意才会发生，那些没有发生事故的人应该庆幸没有发生在自己的身上，没有经历那样的痛苦。
我们对于工作，对于赚钱是很看重，但是最重要的还是我们的身体健康，只有拥有健康我们才拥有无限的可能。
在这次的学习中，我以前也有过新闻里报到的信息就是偶然事件，这样的安全事件离我还是很遥远的'，就心安理得的为了工作的效率做一些危险的事情，但是这次的学习告诉我们不是这样。
除了和往常一样的理论安全知识学习之外，领导还准备了相当多的资料，将这些资料制作成ppt放映给我们看，还有一些如果我们在工作上操作越过线会造成什么样的后果，还有一些亲自走访来的真实案件告诫我们在工作中不能对这样潜在的危险视而不见。
我们在工作中不能在学习时，活动期间就口头上喊一喊，却从来没有想过要去做，在平时更是有人检查时做做样子，没人就放松警惕，到真正发生让人后悔的事情时只会怨天尤人。
而是应该时时刻刻谨记厂里宣传的安全知识，将这样的知识贯彻到我们的行动中去，身体力行的去做到，才能保证我们的安全。
我们在工作时总有一些规章条例，有些是为了规范我们的行为，让我们工作的质量得到提高，有些就是在一次次工作中积累的检验和教训，让我们遵守是为了我们着想，我们应该以在工作上做的更好，更优秀而努力，而不是差不多就行，为了外物忽视自己的安全，这是得不偿失的一件事。
企业生存的41个致命伤
企业生存的41个致命伤企业作为一个独立经济实体，在竞争激烈的商业环境中要想生存并保持持续发展，需要面对许多挑战和困难。
本文将详细介绍企业在争取生存和发展中可能面临的41个致命伤。
通过了解和避免这些致命伤，企业将能够更好地应对和适应不断变化的商业环境。
第一致命伤：缺乏良好的领导力企业缺乏良好的领导力是一种致命伤，这会导致团队的不稳定和决策的混乱。
一家企业需要一位有远见和激情的领导者，能够有效地激发团队创造力和合作精神。
第二致命伤：缺乏市场竞争力市场竞争力是企业生存的基础，如果企业无法在市场中竞争和适应，就很难生存下去。
企业应不断关注市场趋势，优化产品和服务，提升竞争力。
第三致命伤：不合理的财务管理财务管理对企业的发展至关重要，如果企业在财务规划和控制方面存在问题，将无法实现可持续的增长。
企业应建立健全的财务管理体系，确保资金的合理使用和合规操作。
第四致命伤：不合理的成本控制不合理的成本控制将导致企业利润的下降和资源的浪费。
企业应实施有效的成本控制措施，例如优化生产流程，降低能源消耗，控制人员成本等。
第五致命伤：缺乏创新能力在快速变化的商业环境中，缺乏创新能力将使企业难以适应市场需求和顺应潮流。
企业应注重产品研发和创新，不断推出新产品和服务，保持竞争力和市场拓展。
第六致命伤：缺乏战略规划企业如果没有明确的战略规划，将很难在竞争中取胜。
企业应制定长期和短期的战略规划，明确目标和发展方向，并根据实际情况进行动态调整。
第七致命伤：无法适应市场需求市场需求的变化是常态，企业如果无法迅速适应市场需求的变化，将难以生存和发展。
企业应密切关注市场变化，灵活调整产品和服务，满足客户需求。
第八致命伤：缺乏明确的核心竞争力核心竞争力是企业持续发展的驱动力，企业如果无法找到自身的核心竞争力，将失去在市场中的竞争优势。
企业应深入挖掘自身的资源和优势，并确定明确的核心竞争力。
第九致命伤：人才流失人才是企业最宝贵的资源，人才流失将直接影响企业的生存和发展。
公司里最危险的就是永远成功的人
管理精粹1公司里最危险的就是永远成功的人3月27日，湖畔大学开学，第三届学员的首个课程模块随即展开，马云在一片“校长好”的问喉声中登场，开讲第一课。
以下是课程精华节选。
一个人如果上半身的大脑没有想清楚，那下半身走出来的路就是歪的，没有方向可言。
如果把战略分为人的上半身和下半身：上半身就是企业的使命、愿景、价值观，决定着这家公司要去哪里？下半身就是战略具体落实的重点所在，组织、人才、KPI，脚下的配合极其关键；如果上、下不能协调统一，战略就是假的。
一、要学会开除员工有人说中国公司要开除员工很难，对此有人提出了一个观点叫“心善刀快”，起初听到这个观点的时候，我也被震撼到了，于我而言也是一种教育。
后来我们做了一个重要的总结，就是真正要开除员工的时候，要贯彻这个观点——心善，刀要快。
如果要开除一个员工，就直接开除，最怕的是“拉锯战”，想起来的时候锯两下。
对一个员工不满意，却又不找他谈话，连续三次想要开除都没成功，就像反复拉锯割伤口，最残酷无情。
开除一个员工不需要找理由，可能对于员工本人也是一种帮助。
有一段时间，我不断强调，在公司里没有开除过人的HR，不允许做招聘，当然这有点理想化，因为公司大了很难做到。
但是如果让一个没有开除过员工的HR做招聘的话，他就可能更加随意，因为不需要他开除不合适的员工。
只有开除过员工的HR，在招聘的时候才会格外认真。
二、直截了当是上策相信很多领导都有过这样的切身体会，当你想要批评一个人的时候，怕被批评的人伤心、难过、有情绪，所以你就选择先大肆表扬一番，然后再适当批评两句。
结果，把本来应该被批评的员工弄得云里雾里，出去以后都不知道自己究竟是被表扬了还是被批评了。
我见过很多这样的情况发生，其实这个时候作为领导，你要明白这是你的工作，作为领导找员工谈话只是工作的一部分，否则的话，这个领导才应该被开除。
当然，抛开领导的身份，作为普通员工或者朋友，在进行工作以外的交流时，还是应该顾及到对方情感的。
《有一种最致命的企业病,叫高管治理无能》读后感
有一种最致命的企业病,叫高管治理无能一、引言高管治理无能是企业发展中最为严重的问题之一。
在当今商业世界中，企业高管扮演着举足轻重的角色，他们的决策和管理能力直接影响着企业的发展方向和效益。
一旦高管团队出现治理无能的情况，企业将面临着巨大的风险和挑战。
二、高管治理无能的表现1.管理能力不足治理无能的高管团队通常表现出缺乏管理能力的特征。
他们不懂得如何合理分配资源、如何规划战略、如何解决问题，以及如何有效地领导团队。
在实际工作中，他们往往会偏向于依靠过去的经验和传统的管理方式，而对于新的挑战和变化缺乏适应能力。
2.短视近利高管治理无能的另一个表现是短视近利。
他们只关注眼前的利益，而忽视了长远发展的战略规划。
他们喜欢采取一些短期行为来获取眼前的利益，而忽略了这些行为可能对企业长远发展造成的损害。
3.决策失误在高管治理无能的企业中，决策失误是比较普遍的现象。
由于缺乏对市场、行业和企业内部情况的全面了解，高管们往往做出了一些错误的决策，导致了企业的损失和伤害。
4.内部管理混乱高管治理无能还会导致企业内部管理的混乱。
在这种情况下，各部门之间的沟通不畅、协作不力、责任不清，导致了企业运营的混乱和低效。
三、高管治理无能对企业的影响1.影响企业形象高管治理无能会直接影响企业的形象。
企业是高管团队的代表，高管团队的素质和表现直接影响着外界对企业的认知。
一旦高管团队出现了治理无能的情况，企业的形象就会受到严重的损害。
2.影响企业文化高管团队在企业中扮演着文化传承和引领者的角色，他们的表现对企业的发展和文化建设有着深远的影响。
一旦高管团队出现了治理无能的情况，就会影响到企业内部的文化建设，导致了企业内部秩序的混乱。
3.影响企业发展高管团队的治理无能直接影响着企业的发展。
由于高管团队缺乏决策能力和管理能力，企业往往会错失许多发展的机遇，以及在发展中面临着许多挑战和风险，导致了企业的发展受阻。
四、如何解决高管治理无能的问题1.提高高管的素质企业应当重视高管团队的素质培养和提升，通过人才引进、培训和激励机制来提高高管团队的整体素质。
化工实习的心得体会
化工实习的心得体会化工实习的心得体会19月24日，我及应用化学两个班的其他同学，跟随系领导来到__化工集团有限责任公司(简称株化集团)，开始了为期一个月的“化工实习”。
为了让我们早点进入工厂，有足够的时间进一步熟悉工艺和工厂生产，也为了每个同学的安全，系领导特地请工厂的师傅给我们详细讲解硫酸、钛bai粉和聚氯乙烯等生产工艺流程，也请主管安全教育的工人师傅给我们讲解了各个将要参观的厂的安全注意事项。
我在讲台下边听师傅们例举以前的安全事故，边做着笔记，不得不感叹管理一个工厂的艰难，以及安全生产在化工生产中的重要性。
小小的安全事故，轻则破坏工序、损害设备，重可招致火灾、爆炸威胁人生安全并造成严重的财产损失。
师傅们的教诲也让我知道了在安全生产过程中，严格遵守规章制度的必要性，只要人人懂程序、守制度、细致谨慎，安全事故是可以避免的。
在参观x化集团的工厂时，我重点和同学一起参观了钛bai粉厂和硫酸厂。
参观路程是按生产流程安排的。
在进入钛bai粉时，首先就被刺鼻的硫化氢气体困扰着，而且环境并不好，看着讲解的工艺员和正工作的工人，不由得对他们肃然起敬。
对于从未在社会上工作过的我们，这种环境难以忍受，转而又想，实习不就是给我们积累经验、开阔眼界的大好机会，这样的小磨练更能为我们以后的生存工作打下基础。
在实习过程中，我们认真观看了每一道工序，对于一些没见过或初次接触的工序尤为注意，例如圆盘过滤等。
谭老师亲自为我们讲解了硫酸厂的生产工艺，并带着我们几位同学大致参观熟悉了生产过程中的设备和流程。
在参观过程中，老师和工艺员都鼓励我们大胆提问，也详细地为我们解答了问题，还在参观途中充分注意到了我们的安全、提醒我们一些注意事项，让初进厂房的我们倍感窝心。
实习期间，远离了学校的同学们都和睦相处，互帮互助。
大家就像一家人一样和谐热闹，在工厂里也彼此照顾。
同学们也和领导老师打成一片，相处过程中真正体会到了老师对我们的关怀，以及为我们创造良好的实习环境作出的诸多努力。
2018-化工企业是高危企业,安全是企业的根本。然而有些人在工作的时候心存侥幸,麻痹大意-word范文模板 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==化工企业是高危企业,安全是企业的根本。
然而有些人在工作的时候心存侥幸,麻痹大意篇一：安全就在我们身边安全就在我们身边，事故防范重在细节近期，公司发生了几起安全事故。
我认真学习了事故通报的全文。
尽管岗位不同，但做为生产一线的员工，我深深感觉到安全生产的重要性和必要性。
安全就在我们身边，安全责任不仅仅关乎我们的企业，更与我们个人息息相关。
但如何做到安全呢？个人认为，除了从管理、设备、工艺方面做到本质安全外，事故的防范重在细节。
历史上许多安全事故的发生除了一些是自然灾害事故，很多都是由于工作人员安全责任心不强，自我防护意识差，麻痹大意，心存侥幸，玩忽职守，违规操作这些细节问题造成的。
因此，作为化工生产企业的一名员工，只要我们时时注意安全细节的执行，安全也一样时刻陪伴在我们身边。
从事故过程看，违章行为往往是事故的主要导火索之一。
比如原料新系统风机电源线烧断，造成全厂跳这一事故。
主要问题在于原料操作工存在违章行为，小夜操作工与大夜操作工没有交接班。
而大夜操作工接班后对鼓风机为什么停机不了解，在开机时未按规程要求，不是打电话咨询总变，而是咨询值班电工。
值班电工也在不了解情况下敷衍了事。
造成了这起不该发生的事故。
上述问题犯了安全操作的大忌，是点燃这起事故导火绳的第一根火柴。
但原料风机电缆线经过原料电缆架，长期处在积灰、振动与原料送球皮带的碰撞中，这些破坏性小细节，没有引起公司及维护人员足够重视，更没有及时消除，也为这起事故埋下隐患。
纵观近来发生的事故，事故通报内容提到了很多本可防范、可以避免发生事故的细节。
但直到事故发生后分析才发现。
假如当时我们能够更关注细节，处处做到，事事做好，每一个环节都能够解决好，事故也不会发生。
那么究竟什么才是导致事故发生的罪魁祸首呢？我认为，是长期以来的“习惯性违章”行为。
企业生存的41个致命伤 经营与危机管理,预防企业经营危机
企業生存的41個致命傷Vanvvv企業波瀾壯闊，但是風光的背後可能是暗礁重重，以下41個致命傷不得不引起重視︰企業家一、喜歡聽好消息，錯失了發現企業真相的機會當年，八佰伴的生意如日中天，總裁和田一夫把家搬到了中國香港，並將大多數業務交給弟弟打理，他本人主要透過財務報表來了解公司的經營狀況。
但不幸的是，財務報表到處都是“水分”。
結果，只喜歡聽好消息的他，始終沒有對財務數據一一核實，也沒有發現問題，一直相信公司贏利狀況很好。
等危機完全爆發出來後，已經沒有辦法挽救了。
二、只有明星領導，沒有明星團隊華為是任正非，海爾是張瑞敏，聯想是柳傳志，TCL是李東生……每一個超速企業都對應著一位明星企業家。
但是，人們對明星企業家背後的團隊卻知之甚少。
實際上，明星企業家僅僅是其背後團隊的一個代言人而已。
超速企業的背後必有一個強勢團隊支撐。
僅僅以高薪或股權來回報團隊成員，是無法滿足團隊成員的成就感的。
過於強調明星企業家的個人形象，而忽略整個團隊成員在這方面的需求，極有可能導致關鍵人才的出走。
三、榮譽綜合症超速企業往往能吸引到更多的關注。
在接踵而至的榮譽面前，領導者常常會迷失自己；一是熱中於各種社會活動，接受名目繁多的榮譽和光環，更有甚者，會因此疏於企業的具體經營工作；二是在各種榮譽的誘惑下，企業領導者往往會以為自己能戰無不勝，作出一些超出企業能力範圍的錯誤投資決策。
四、情感式管理一般而言，民營企業在早期的發展中，由於受限於特定的環境與體制，其經營活動總帶有若干不規範的色彩，具有某種“草根性”︰管理層中親朋好友的比例較高，管理中的主觀性和隨意性傾向比較明顯。
這些也正是其初期超速發展的一大動因。
但是，完全的情感式管理卻無法永遠作為磨合企業內部關係的潤滑劑。
企業需要情感式管理，但科學規範的現代管理制度才是企業一切管理的基礎，才是百年企業基業常青的保障。
階段不同了，管理模式也應該不同。
五、領導者應變能力弱許多超速發展的企業，面對突發的危機事件，應變速度遲緩，以至於大難臨頭，不能力挽狂瀾，化解危機。
职场警示录：人生致命企业的八个经典问题
——做人，依靠自己！
问题五
你认为完全没有打过篮球的人，可以当很好的篮球教练吗？
回答：当然不可能，外行不可能领导内行。
可是，有许多人，对某个行业完全不了解，只听到那个行业好**，就马上开起业来了。我看过对穿着没有任何口味、或根本不在乎穿着的人，梦想却是开间服装店；不知道电脑怎么开机的人，却想在网上**，结果道听途说，却不反省自己是否专业能力不足，只抱怨时不我与。
本文选自《莉香的BLOG》的博客
MBA
MBA是英文Master Of Business Administration（工商管理硕士）的简称，而其中文简称为“工管硕”。工管硕士是源于欧美国家的一种专门培养中高级职业经理人员的专业硕士学位。工管硕士是市场经济的产物，培养的是高素质的管理人员、职业经理人和创业者。工管硕士是商业界普遍认为是晋身管理阶层的一块垫脚石。现时不少学校为了开拓财源增加收入，都与世界知名大学商学院学术合作，销售他们的工商管理硕士课程。工管硕士培养的是高质量的职业工商管理人才，使他们掌握生产、财务、金融、营销、经济法规、国际商务等多学科知识和管理技能。
——做人，记得反省自己。 问题七 你宁可永远源自悔，也不愿意试一试自己能否转败为胜？
解答：恐怕没有人会说：“对，我就是这样的孬种”吧。
然而，我们却常常在不该打退堂鼓时拼命打退堂鼓，为了恐惧失败而不敢尝试成功。
以关颖珊赢得2000年世界花样滑冰冠军时的精彩表现为例：她一心想赢得第一名，然而在最后一场比赛前，她的总积分只排名第三位，在最后的自选曲项目上，她选择了突破，而不是少出错。在4分钟的长曲中，结合了最高难度的三周跳，并且还大胆地连跳了两次。她也可能会败得很难看，但是她毕竟成功了。
有一次坐在出租车上，听见司机看到自己前后都是高档车，兀自感叹：“唉，为什么别人那么有钱，我的钱这么难赚？”
别上成功成为企业的致命伤
别上成功成为企业的致命伤当企业领导人取得辉煌战绩并使企业进入稳定的发展时期后，往往会认为自己够持续拥有成功，并以此变得自满、安逸甚至平庸。
事实上，他们应该以过去的成就为基础，好好地经营这一切努力探索，找出新的策略用来改善产品及服务，以保持自身的精干与敏捷。
遗憾的是，企业的历史却充满了令人扼腕的故事。
许多曾经盛极一时的企业，在到达巅峰之后往往无法持续前进，无法继续获得成功。
我一次又一次地目睹了这个现象。
成功变成了企业的致命伤，它可以摧毁一个人或一个企业洞悉改变的能力，也会破坏一个人或一个企业寻求创新的动力。
企业和个人被所谓“因循”（legacy）的做法与思维给绊住，以为现有的做法会让你维持赢家地位而不坠，在竞争中名列前茅，没有人可以将你打倒。
人们在辉煌时期所实行的做法中迷失自我，无法看清楚自己并不是在打造最佳的做法，而只是一味地重复着过去的成功，并且始终没有注意到周遭的世界正在发生着转变。
我认为，这种成功的后遗症是个人及企业所面临的最严重的问题。
意识到个人与企业陷入这种成功陷阱，是一件很重要的事情。
这种现象会发生在个人身上，也会发生在企业内的小团体及部门中也就是说，所有的人都很容易陷入这种由成功而引发的险境。
受到成功牵绊而误入歧途的一个经典例子就是通用汽车公司。
它有显赫的过去，而现在在前进的道路上却是荆棘密布。
另一个经典例子则是在出具及家庭日用品界享有盛名的企业——乐柏美。
1985~1994年，乐柏美一直名列《财富》杂志（fortune）年度最受推崇企业的前十名之内，1993年，1994年甚至排至第一名。
这家生产塑料垃圾桶及厨房垃圾处理器的日用品制造商看起来所向披靡mi ，因为他总是能不断地发掘出顾客未被满足的需求，并且最终会是顾客得到极富有创意的产品或服务，所以，这家企业总是能够按照预期创造出令人叹为观止的财富数字。
20世纪90年代中期，因循的做法开始出现。
乐柏美只是将快速增加的成本转嫁到顾客的身上，并且紧守着过时的制造技术不放。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“一个人的企业”危险系数是致命的(职场经验)
在就任昆明市委书记后的几个月中，仇和雷厉风行地开始了一场“新政”。
“破鼓须用重锤敲”、“当官的可有人治了”——当地百姓如此表达其欣赏肯定之情。
就在这时，偏偏有人对仇和新政“说三道四”，比如北大教授姚洋。
特别是针对“仇和式招商”，姚洋公开提出了异议。
昆明今年将成立35个招商分局，派驻沿海地级以上城市，实行专业化、全天候、拉网式、驻点式招商。
“招商引资是第一政绩”——仇和如此强调。
但姚洋教授却表示，如果一个政府把注意力全放在经济增长上，行为一定会扭曲。
地方经济要发展，招商引资必不可少，但大量抽调政府机关公务员外出招商是否合适，值得探讨。
在指标和奖惩双重压力下，招商动作很可能发生变形，甚至因“饥不择食”造成本地生态受到严重破坏和资源严重浪费。
昆明是一块净土，民政局也去招商引资，教育局也去招商引资，环保局也去招商引资，再过5年，估计滇池也要不保了。
于是，仇和专程把姚洋请到了昆明。
宣传部门官员陪他看了滇池规划，陪他看了高新开发区建设，想借此打消其顾虑和担心。
这种大度令姚洋感动，但似乎并没有完全打消其担忧，他给仇和送了两本书，一本是《国家的视角》，另一本是《美国大城市的死与生》，说是要给仇和敲敲警钟。
在《国家的视角》这本书的封面上赫然写着：那些试图改善人类状况的项目是如何失败的。
书中大多是类似故事：某国为改变当地人落后生活状况建成新都城，结果变成了受人排斥的“死城”；某国为使农民更幸福而建设的集体村庄，却导致农民生计潦倒。
其共性在于：决策初衷相当好；用铁腕强力推进；结局不美妙。
姚洋感叹：你不是全知全能的，任何人的理性都不足以判断所有变化。
自信和自负之间，有时是一步之遥。
而一旦人的自信不加控制，那么就有可能变成“致命的自负”。
在这种“致命的自负”下，人类曾经做出许多大型设计。
然而，国外或国内的不少教训也告诉我们，由个别人主导且对个人过分依赖的庞大社会实验一旦失败，后果惨重。
作为一个领导者，在面对自己管辖的一方社会时，应有所敬畏。
姚洋的担忧是否多余，还要由实践去检验。
但不管如何，这种善于提醒的态度都值得肯定，也应引起重视。
我们这个社会从来不缺赞美声，相比较而言，“不同声音”显得太少了。
大量事实也一再告诫我们，若是能够多听听“不同声音”，不少遗憾应能避免。
我还希望，姚洋的担忧能引起企业界足够重视，时时警惕“致命的自负”。
国有企业也好，民营企业也好，多年来都在津津乐道于建立现代企业制度，都在强调建立健全法人治理结构，也设有股东大会、监事会、董事会。
然而，又有几个“老板”真拿董事会当回事呢？董事长高度集权，董事会形同虚设，几乎成了普遍现象。
诚如业内人士所言：很多企业仅仅是为了应付上市法规，被动地建立了董事会。
更要命的是，“致命的自负”差不多成了不少董事长的通病。
这些“一把手”们往往对企业发展有着巨大贡献，他们也因此往往总是自我感觉特别好，把个人威望看得比制度更管用，把个人能力看得比集体力量更有神威，决策时基本上就是“我说了算”。
因为在心理上，他们已把自己神化了。
在他们眼里，别人都是小儿科，只有自己最英明，而企业就是自己的帝国。
这种企业，实际上已成了“一个人的企业”。
于是，悲剧也就难以避免了。
我想到了史玉柱。
第三届中国数字英雄会上，10位IT老总当选2007年数字英雄。
上海巨人网络科技有限公司董事长史玉柱也榜上有名。
巨人公司与阿里巴巴公司分别在2007年11月1日和11月6日上市，先后刷新了中国互联网公司上市的融资规模。
谁都知道，史玉柱曾栽过大跟头。
在检讨当年失败原因时他坦言：那时，“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算，因为一个人的失误，给集团整体利益带来了巨大损失”。
由此可见，“致命的自负”是多么危险，“一个人的企业”是多么危险。