世界500强都在用的管理方法和工具
SAP介绍(详细版)全文
Top 10 Entrepreneur in the Chinese Software Industry (Ranked No.3)
China IT Industries 2003 Professional User Creditability Award 中国信息业2003年度行业用户诚信企业
SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括IBM、凯捷中国、埃森哲、 毕博、德勤、HP、神州数码、 Sun、IDS-Scheer (爱迪斯)、源讯、 汉得、高维信诚、东软软件、汉普、清华紫光、上海达策、北京鑫毅 力等。
SAP中国公司概述
SAP 中国市场概述
超过2000个产品部署点 在中国，2000多家公司采用SAP产品（截至到2006年12月底） 80% 的客户为本地客户 占有企业资源计划管理(ERP)市场35%的市场份额(2004年),并被认
以色列
Ra’anana
印度
bangalore
SAP,中国ERP市场的绝对领导者
SAP早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经 验。
1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、 大连分公司。2006年，中国研究院成都分院正式投入运营。为中国 ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30％，年度业绩 以50％以上的速度递增。
SAP NetWeaver － 领先10年的集成应用平台
SAP NetWeaver™
人员集成 多渠道访问
门户
协作
信息集成 商务智能 主数据管理
知识管理
复合应用框架
流程集成 集成中介
业务流程管理
应用平台
J2EE
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
pace方法简介
介入产品开发的最有效时间应大幅提前到 制订战略决策和确定项目方向之时
决策迟缓的代价
在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）
0阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
累积投资 最佳公司 正在运行的项目 取消项目的百分比 取消的项目数量 损失投资 总投资 案例公司 正在运行的项目 取消项目的百分比 取消的项目数量 损失投资 总投资
小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的
成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
（7）设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施
才能发挥效力。
第一章 产品开发上的巨大变化
高效的产品开发过程所具有的优势
增加收入
增加产品生命周期收入 强化市场渗透 在具有时间敏感性的市场取得成功 推出更多成功的产品
授权
权力与责任的真谛在于给核心小组授权， 使他们在工作表现上达到有限的、可衡量 的里程碑式的目标，同时给予他们开发资 源的使用权。
当授予核心小组在产品开发过程中具体实 施事务上的决策权时，决策变得更快更有 效。
实施并行工程
核心小组织建后，公司不但要开发新产 品，而且要改进相关的生产、分销、服务 及支援过程。并行工程的目标是在新产品 上市前把所有事情安排妥当。
成功项目小组组织的特征
小组成员善于沟通习惯于互相通报各自工 作的进度、问题和主要决策
成功的项目小组习惯于协调无数个须同时 进行的活动
优秀的产品开发小组具有高效的决策
产品开发中职能组织法的缺陷
使用职能部门的方法容易造成“各人自扫门前 雪”的态度，也就是说，每个部门完成他们那 一摊子任务后，项目的其它事就撒手不管了。
质量管理招聘笔试题及解答(某世界500强集团)
招聘质量管理笔试题及解答(某世界500强集团)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、质量管理体系标准ISO 9001：2015中，下列哪项不是质量管理体系的基本要求？A、领导作用B、全员参与C、过程方法D、持续改进答案：B解析：ISO 9001：2015中质量管理体系的基本要求包括领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
因此，全员参与并不是质量管理体系的基本要求之一。
选项B是正确答案。
2、在质量管理体系中，以下哪项不是内部审核的目的？A、评估质量管理体系的有效性B、识别改进机会C、确保所有员工遵守公司政策D、确保产品符合法律法规要求答案：C解析：内部审核的主要目的是评估质量管理体系的有效性，识别改进机会，以及确保产品和服务满足既定的质量要求。
虽然确保所有员工遵守公司政策是企业管理的一部分，但它不是内部审核的直接目的。
选项C是正确答案。
3、题干：以下关于质量管理体系文件的说法，正确的是：A、质量管理体系文件仅包括质量手册和程序文件B、质量管理体系文件仅包括质量手册和作业指导书C、质量管理体系文件包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录表D、质量管理体系文件不包括记录表答案：C解析：质量管理体系文件是一个完整的体系，通常包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录表等，这些文件共同构成了组织内部的质量管理体系文件体系。
选项A 和B不全面，选项D错误，因为记录表是质量管理体系文件的一部分，用于证明质量管理体系的有效运行。
因此，正确答案是C。
4、题干：在质量管理体系中，以下关于内部审核的说法，不正确的是：A、内部审核应按照规定的程序进行B、内部审核的目的是为了识别改进的机会C、内部审核应由组织内部的专业人员独立进行D、内部审核的结果应与外部审核结果一致答案：D解析：内部审核是组织自我评估和持续改进的重要手段。
选项A、B和C都是内部审核的正确说法。
QC七大手法
PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。
八个步骤是四个阶段的具体化。
(1)计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
(2)实施(D)阶段该阶段只有一个步骤，即第五步第五步，执行计划或措施。
(3)检查(C)阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。
第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
(4)处理(A)阶段包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
精益六西格玛
先进制造模式——精益6西格玛摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。
通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。
在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。
精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。
关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。
企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。
因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。
20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。
日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。
精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。
精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。
时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。
六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。
90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。
六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。
人力资源管理知识：什么是抽屉式管理？
人力资源管理知识：什么是抽屉式管理？
抽屉式管理法是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫做“职务分析”。
下面是店铺为大家整理的管理知识，一起来看看吧!
抽屉式管理定义
主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。
具体地说，它包括两个含义：
第一，对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一。
第二，明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。
绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理，它是一个非常有效的人力资源管理工具。
这一工具在福特经理们的心目中，具有非常重要的地位，几乎每一个经理人都在管理下级之中应用了这一工具。
抽屉式管理的表现形式
在表现形式上，抽屉式管理包括两个方面：一是部门职能权限说明书，二是个人的职务说明书。
例如，下表是某公司财务部门的职能权限说明书，
实施抽屉式管理的步骤
实施抽屉式管理的步骤包括五个，如图所示。
平衡计分卡BSCTheBlancedScoreCard概念
什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
世界500强都在用的管理方法和工具
价值创造
二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客; 80%的电话是来自20%的朋友; 80%的总产量来自20%的产品; 80%的财富集中在20%的人手中。
启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
战略方向
SWOT分析法
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
鱼骨图分析法（5M因素分析法）
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:
“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
“环”指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。
战术层面
PDCA循环规则
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结
果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
5W2H法
意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
SMART原则-目标管理
意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
急迫：迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做。
不急迫：准备工作-预防措施-价值观的澄清-计划人际关系的建立-真正的再创造-增进自己的能力。
不重要：造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别人期望的事、忙碌琐碎的事。
优先顺序：尽可能多做重要而不紧急的事。
即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：
WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通;一对一个别交流;小组讨论
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰;逻辑上形成一个大的活动;集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表
O--objectives代表目的,指想要达到的
G--goal代表具体细化的目标
S--stategy表示行动策略
M--measurement表示衡量指标
OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情
头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。
鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。
具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。
然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。
不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
两条原则：
1、迟延评判
2、量变酝酿质变。
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(Nominal group technique)。
如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。
它遵循以下步骤：
1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。
然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。
所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3、群体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出评价。
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。
（短时间内制定决策不宜频繁使用）
德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。
它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
1、确定问题。
通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。
第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。
当然，其缺点是太耗时间了。
当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。