万科集团项目整体开发经营计划管理办法
万科新项目发展管理制度
万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度（试行）一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。
范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部。
二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。
具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。
第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。
2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。
出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。
3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会”负责。
一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：（1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
（3）决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间。
（4）小组成立一周内（视项目紧迫性可适当延长），完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议（小组各成员的专业意见事先应经其所在职能部门通过），向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报，同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部部门第一负责人。
万科集团工程计划管理制度
万科集团工程计划管理制度第一章总则第一条为规范和统一万科集团工程计划管理工作，提高效率，保障工程质量，特制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团全体工程项目管理人员和相关工作人员。
第三条工程计划管理是指根据工程项目的要求，制定合理的施工计划，确保工程进度按计划顺利进行，工程质量符合标准要求的管理活动。
第四条工程计划管理的基本原则是及时、准确、全面、规范，严格遵循相关法律法规和公司规定，强调团队合作和信息共享，做到科学管理和精细化施工。
第五条工程计划管理的目标是保证工程项目按时完成，质量优良，安全可靠，成本控制合理。
第六条工程计划管理的职责包括计划编制、计划执行和计划监控，各级管理人员应分工明确，有序合作，确保各项工作有序进行。
第二章工程计划编制第七条工程计划编制是工程计划管理的第一步，应根据工程项目的实际情况，合理安排施工计划，确保各项工作按时顺利进行。
第八条工程计划编制应严格遵循相关规定，包括但不限于工程周期、资源需求、成本限制等，确保编制的计划科学合理。
第九条工程计划编制应根据工程项目的特点和需求，制定不同时间段的计划，包括总体计划、阶段计划、周计划等，确保整个工程项目的有序进行。
第十条工程计划编制应考虑各项工作的关联性和依赖性，合理安排工作顺序，确保各项工作衔接紧密。
第十一条工程计划编制应注意风险控制，对可能影响工程进度的因素提前预警和应对，确保工程项目不受不可控因素的影响。
第十二条工程计划编制应尽量准确、详细地估算工程进度和资源需求，避免出现时间延误或资源不足的情况。
第十三条工程计划编制应加强与其他部门和工程项目相关人员的沟通和协调，确保计划统一和一致。
第三章工程计划执行第十四条工程计划执行是工程计划管理的重要环节，应确保各项工作按照计划有序进行，保证工程项目进度顺利进行。
第十五条工程计划执行应分阶段、逐步进行，确保每个阶段工作有序推进，及时发现和解决问题。
第十六条工程计划执行应严格遵循计划安排，不得擅自调整和更改工作进度和分工，如有特殊情况需及时向上级汇报。
万科房地产公司新项目发展管理制度
万科房地产公司新项目发展管理制度万科房地产公司新项目发展管理制度一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报具体格式参见《新项目发展信息通报》表格第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同4、小组对“决策委员会”负责一线公司与合作方签约后，小组自行解散5、工作内容和流程：对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间小组成立一周内，完成实地调查和评估工作，提出项目发展意见和建议，向“决策委员会”委员、集团主管领导汇报，同时抄送一线公司和集团办公室、财务部、企划部部门第一负责人一线公司应根据小组提出的意见和建议跟进和完善相关工作，并及时通报小组一线公司应于听证会召开两周前向小组报送《项目可行性报告》初稿或《万科企业股份有限公司上会项目概况》具体格式参见《上会项目概况》表格小组完成实地调查和评估工作后，一线公司方可提交《召开项目听证会申请》一线公司应提前一周向小组报送《召开项目听证会申请》和《项目可行性报告》小组根据《项目可行性报告》和项目进展情况，评估是否召开项目听证会召开与否的动议报“决策委员会”主任或集团主管领导审批，并自收到《召开项目听证会申请》2个工作日内向一线公司回复意见，意见应包括会议召开的时间、地点、方式或不同意的理由及后续跟进工作要求决定召开项目听证会，小组应向“决策委员会”委员、项目所在一线公司、其他与会人员发出会议通知和《项目可行性报告》、小组专业意见等资料，同时抄送集团总经理层和集团各职能部门负责人项目通过论证后，一线公司对各评委意见应予以高度重视并跟进相关工作，并及时通报小组，小组继续跟踪项目进展情况，直至正式签约小组对正式签约合同文本负有审核责任，对合同文本与听证会通过内容有较大差异，应提请一线公司给予合理解释，同时评估是否签约，抄送各评委第三条论证报告进入新城市开发，在完成实地考察和调研工作后，必须编写《城市发展和住宅市场调研报告》项目立项，必须编写《项目可行性报告》，具体内容可参照《万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》第四条项目听证会1、除本制度第八条规定外，集团公司所有新项目立项都要通过项目听证会论证2、会务组织：集团总经理办公室、企划部负责听证会会务工作，收集整理各委员意见，交由会议主持人宣布表决结果3、会议主持人：“决策委员会”指定4、评委成员：集团决策层，各区域中心城市公司第一负责人，集团财务部、企划部、设计工程部、法律室第一负责人5、与会人员：评委、项目所在一线公司相关人员、小组成员、其他人员6、会议形式：现场、远程会议7、相关工作内容：实际到会评委达到应到会评委三分之二以上，听证会才能召开评委应于项目听证会召开之前到项目宗地现场考察具体时间可根据评委实际情况和需要自行或统一安排小组负责在听证会召开3个工作日前将《项目可行性报告》报送各位评委评委应认真研究分析《项目可行性报告》和相关资料，在会议召开前形成书面意见必要时可先行讨论或征求相关职能部门意见听证会召开前，小组可就专项问题向集团职能部门征求意见，并在听证会会上陈述会议召开时，项目所在公司可摘要介绍《项目可行性报告》内容，主要工作是回答评委疑问和意见评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前填写《万科集团新项目投资听证会评审意见表》，详细写明项目评估意见、开发建议和评估结论企划部应于听证会结束后3个工作日内完成听证会会议纪要，并报送“决策委员会”委员、集团领导、项目所在一线公司和集团职能部门第一负责人会议纪要应包含各评审委员意见和建议，听证会表决结果8、评委表决：表决形式分三种：同意立项；反对立项；推迟立项对表决结果要详细阐述理由9、听证会结论：与会评委三分之二及以上表决同意立项，则该项目通过当同意立项未达到三分之二时，若表决形式的比例大于等于，以作为最终论证结果，反之则以作为最终论证结果10、会议费用：评审委员、小组成员因项目事宜发生的住宿费用、餐费以及会务费用，由项目所在公司承担交通往返费用由评委、小组成员所在公司自行承担第五条签署合作意向已召开项目听证会并通过，一线公司可与合作方签署合作意向；若在项目听证会前签署合作意向，需完成以下工作：1、于签署意向两周前向企划部报送项目资料2、小组完成赴实地考察，审核相关资料的工作；必要时，法律室可介入前期谈判、意向书起草工作3、小组对合作意向文本提出专业意见和是否同意签署动议，报“决策委员会”主任和集团主管领导4、“决策委员会”主任或集团领导审批并同意后，一线公司方可签署合作意向第六条签署正式协议项目合作意向书签定后，一线公司及时向小组通报协议谈判等项目进展情况，必要时，法律室可介入项目谈判和协议起草工作一线公司与合作方签署正式协议前必须完成以下工作：1、召开项目听证会，并通过2、报送集团董事会，并通过集团总经理办公室负责起草董事会议案3、合同文本与听证会通过条件一致；若不一致，小组要重新论证，并将论证意见报“决策委员会”主任和集团主管领导审批，必要的话可提请原听证会评委通过通讯方式重新表决第七条向合作方付款审批程序1、一线公司在签署合作意向后，才可以支付定金2、支付定金超过人民币万元，一线公司必须向小组提出付款申请，付款申请要有一线公司第一负责人签字和详细付款理由小组在收到付款申请后及时报送集团主管总经理或付总经理审批，审批意见同时抄送集团董事长和“决策委员会”主任3、一线公司在签署正式协议后，方可按照签约合同条款支付地价款第八条简化项目论证程序简化项目论证程序即可选择不召开项目听证会，而改为“决策委员会”委员通过通讯方式表决项目资料报送、项目发展工作小组、签约、付款等其他工作程序同上通讯表决工作由小组和企划部共同组织对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序：新项目规模在12万平方米以下且总投资5亿元以下；新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在30万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似新项目已召开过听证会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项的，在听证会之后这些条件已得到改善和解决的集团相关管理制度规定的其他情形四、附则1、本制度是集团公司房地产新项目发展的根本管理制度，对于通过投标、竞拍、合作参股等方式取得土地的，可另行制定具体管理办法2、项目发展过程中，出现本制度不适应情形，可视具体情况由集团相关职能部门商议执行3、本制度可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改4、本制度自发布之日起执行万科企业股份有限公司二零零零年十一月附件：1、《新项目发展信息通报》表格2、《提交听证会项目概况》表格3、《房地产项目可行性报告内容指引》附件1：新项目发展信息通报说明：1、填写范围：考虑重点介入和发展的项目，从开始接触到正式签约时为止都要求填列，若签约后合作条件发生变动也要求在此快报中反映；2、上报时间：每月10日、25日以电子邮件形式传到集团企划部，在此时间外可视项目重要性和项目进展变化及时上报，项目发展小组邮箱：；3、遇到下列表格没有涉及但对项目发展有重大影响的事件发生，可另附报告随信息通报一起及时上报4、无论有否新项目，均需填列项目发展环境变化内容填报单位：填报日期：一、新项目基本情况概要项目名称位置区域位置所在区四至范围东南西北地段与市中心、主要建筑物、商圈等的距离土地所有权归属合作方土地性质占地面积建筑面积其中：住宅容积率公建土地现状包括使用现状，地形地貌，待动拆迁情况合作方式及条件合作方式土地成本付款条件其他要求市场周边参照市场、具体楼盘，可能的售价估计备注填报单位：填报日期：二、项目进展状况及工作计划详细内容项目进展状况接触程度说明与土地方接触程度，初步接触、深入了解、有合作意向、准备上会还是准备签约谈判情况谈判进展情况，谈判条件等发生重大变化法律手续法律手续办理程度，如：已取得的*、法律文件依据等焦点难点项目进展的主要难点和焦点项目发展环境变化竞争对手竞争对手加入或退出，对手提出条件发生变化等，以及主要竞争对手在整个城市重大土地购买或其他投资竞争楼盘对项目发展有影响的楼盘推出与封盘等 * 政策主要*政策颁布或变动及对项目发展的影响，*倡导重点开发区域和领域的提出或形成城市规划城市规划发生重大变动或实施，重大城市规划调整市政配套整个城市重大市政建设，以及项目周边市政配套的改变其他因素如：房地产热点发展区域的形成和改变等下一步计划说明该项目下一步工作计划、工作重点、采取的策略、突破点、是否需要项目发展工作小组介入、什么时间召开听证会等附件2：万科企业股份有限公司提交听证会项目概况表格表一、宗地概况土地方全称项目宗地概况位置区域位置所在区四至范围东南西北地段及等级现状地形地貌地下情况待动迁情况需要安置或动迁的居民户人涉及单位或生产队个需要迁移的企业或工厂个其它交通出行公交线路在宗地及其周边的起始站轨道交通距宗地最近的站点快速干道市中心距宗地最快可达线路其它现状公共服务设施教育设施小学中学大专院校幼托商业网点综合商场超级市场农贸市场其它银行邮局文化体育公园运动场馆图书馆游泳馆其它医院大市政配套周边环境表二、经济技术指标经济技术指标项目宗地用地平衡表依据面积比例现状用地性质居住用地住宅用地公建用地区内道路用地绿地公共绿地退道路绿化带市政用地道路用地总用地规划批准经济技术指标情况依据总建筑面积万平方米比例其中住宅面积多层住宅高层住宅公建面积经营性公建非经营性公建公建项目主要内容分类项目名称建筑面积占地面积经营性公建项目 1 2 3 4 N 非经营性公建项目 12 3 4 N 综合指标容积率综合容积率住宅容积率其它指标建筑覆盖率绿化率控高备注表三、合作条件合作方式合作依据*批文、权证名称审批机关备注计划立项批准文件规划用地批准文件征地批文及其附图方案设计批准文件建设用地批准文件其他*文件合作要求土地成本付款条件其他要求项目所在地*税、费标准表四、投资收益预测项目投资收规划指标益测算用地面积建筑面积合计住宅多层住宅高层住宅公建经营性非经营性成本预测项目总金额单价一直接成本小计 1土地获得价款2开发前期准备费 3主体建筑工程费 4主体安装工程费 5红线内市政工程费 6环境及配套设施费 7开发间接费其中：营销费用利息支出二管理费用总计投资收益测算序号项目总金额/万元单价/元/㎡备注 1销售收入 2直接成本 3销售税金及附加 4管理费用 5总投资6毛利率% 7税前利润 8税后利润 9销售净利率 10总投资回报率 11内部收益率 12启动资金13最大资金占用附件3：万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引一、前言随着集团公司房地产业务不断扩张，土地储备力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避签约风险，提升集团公司竞争力，特制定可行性报告内容指引二、可行性报告内容指引项目决策背景及摘要一、外部环境1、城市发展规划与宗地的关系及对项目开发的影响，如：交通捷运系统的规划与建设、城市功能规划与布局、局部区域开发重点、*重大政策即将颁布等；2、宗地所属地域在该城市的历史、经济、文化、战略发展等方面的地位例如，项目处在浦东，要说明浦东在上海的地位及作为全国重点开发区的情况3、项目渊源，特殊的*或文化背景，如：危房改造、高新技术区生活住宅配套、文化园、*重点工程等；二、内部因素1、项目启动对公司未来几年发展战略、发展规划的意义，在公司发展中的地位；2、公司进入重点区域市场、项目合理布局，对公司提高市场覆盖率、提升品牌形象、降低经营风险、扩大社会影响力的作用；3、从公司未来的利润需求、可持续经营等角度描述立项的意义；第一部分：项目概况一、宗地位置宗地所处城市、行政区域、非行政区域的地理位置附图：项目在该城市的区位图，标记出宗地区域位置，与标志性市政设施、建筑物的相对位置和距离、地段的定性描述二、宗地现状1、四至范围；2、地势平坦状况，自然标高，与周边地势比较；3、地面现状，包括宗地内是否有水渠、较深的沟壑、池塘及高压线等对开发有较大影响的因素，并计算因此而损失的实际用地面积；4、地面现有居民情况，包括具体居住人数、户数，工厂数量、规模、产品性质、开工状况等，并说明对拆迁及项目开发进度的影响；5、地下情况，包括管线、地下电缆、暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，地上地下都要注意有没有受保护的历史文物古迹、可利用的构建；6、土地的完整性，有否市政代征地、市政绿化带、市政道路、名胜古迹、江河湖泊等因素分割土地；7、地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求附图：平面地形图，标记四至范围及相关数据；地形地貌图，主要反映宗地地面建筑、河流、沟壑、高压线等内容；地下状况图，包括地下管线、暗渠、电缆、光缆等三、项目周边的社区配套周边米范围内的社区配套1、交通状况公交系统情况，包括主要线路、行车区间等；宗地出行主要依靠的交通方式，是否需要发展商自己解决；现有交通捷运系统，近期或规划中是否有地铁、轻轨等对交通状况有重大影响的工程附图：交通状况示意图，包括现有和未来规划的城市公共交通和快速捷运系统；2、教育：大中小学及教育质量情况3、医院等级和医疗水平4、大型购物中心、主要商业和菜市场5、文化、体育、娱乐设施6、公园7、银行8、邮局9、其他附图：生活设施分布图，具体位置、距离宗地周边米外但可辐射范围内主要社区配套现状四、项目周边环境1、治安情况2、空气状况3、噪声情况4、污染情况5、危险源情况6、周边景观7、风水情况8、近期或规划中周边环境的主要变化，如道路的拓宽、工厂的搬迁、大型医院、学校、购物中心/超市的建设等9、其他五、大市政配套1、道路现状及规划发展包括现有路幅、规划路幅，规划实施的时间，与宗地的关系2、供水状况：现有管线、管径及未来规划和实施时间3、污水、雨水排放：现有管线、管径及未来规划和实施时间4、通讯：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等5、永久性供电和临时施工用电：现有管线、上源位置、距宗地距离、涉及线路成本等6、燃气：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置7、供热及生活热水：现有管线、管径、上源位置、距宗地距离、接口位置附图：说明上述配套设施的管线走向、容量和接口位置，及未来规划扩容和增加的情况六、规划控制要点1、总占地面积、代征地面积、净用地面积、绿化面积、道路面积2、住宅建筑面积、公建建筑面积，公建的内容，并区分经营性和非经营性公建的面积3、综合容积率、住宅容积率4、建筑密度5、控高6、绿化率7、其他七、土地价格土地价格计算的方法，若有代征地要说明代征地价格根据购买价格计算总地价、楼面地价八、土地升值潜力初步评估从地理位置、土地供应、周边环境及配套、市场发展状况、*规划、城市未来发展战略等角度对土地升值潜力做出初步评估近几年与本案相临地块的土地价格比较分析九、立即开发与作为土地储备优缺点分析第二部分：法律及政策性风险分析一、项目用地取得土地使用权的法律手续现状描述项目立项1、项目是否已经立项2、立项主体是否能够变更3、立项变更条件和时间4、有关立项的*文件项目用地现状1、土地所有权归属2、土地使用权归属3、土地的用途4、有关项目用地现状的*文件项目用地规划1、规划用地所有权归属2、规划用地使用权归属3、规划用地用途4、有关项目用地规划的*文件项目用地取得土地使用权程序评估1、取得土地使用权的程序描述2、取得土地使用权需要的工作日3、取得商品房用地土地使用权所需条件4、取得土地使用权的风险及控制项目用地土地性质变更的评估1、土地性质变更的程序描述和理由2、土地性质变更的政策支持或障碍3、土地性质变更需要的工作日4、有关项目用地规划的*文件政策性风险评估*资源利用的评估：当地*对外来投资的态度；当地*职能部门的办事作风；当地*对该项目的关注程度；地块周边已有开发商项目成败的*因素；与*合作关系政策变更对项目开发的影响：城市规划限制或更改；突发性政策等*因素导致项目中断开发、报批报建流程无法完成、项目开发期间土地性质变更受挫，从而造成前期投入全部或部分损失的可能性判断二、合作方式及风险评估1、合作方基本情况：名称，主要股东投资情况，注册资本，成立时间、特殊背景等2、合作方式：例如：一次性买断土地、建后分房、建后分销售收入、建后分利润、共同设立公司等除直接从*出让土地外，都要明确对方一定能够提供正规税务发票对分房、分收入要明确合作方是否有承担营业税的义务3、主要合作条件4、合作风险评估：通过其他相关渠道了解项目背景资料：如土地方转让的原因、曾经或正在洽谈的公司；土地使用年限；土地权属有无瑕疵，抵押或其他的法律纠纷；土地方的信用；付款进度及与土地出让土地手续的配合；其他与合作方式相关的当地土地政策法律法规三、总体评价对各项法律手续和程序的可操作性、合法性，风险的可控性进行评价如：签约合同中明显对我方不利的条款及其考虑；部分或全部条款存在的不确定性因素的控制；不利、不确定条款可能遭受的损失和对开发进度的影响等第三部分：市场分析一、区域住宅市场成长状况1、区域住宅市场简述¨ 形成时间¨ 各档次住宅区域内分布状况¨ 购买人群变化2、区域住宅市场各项指标成长状况¨ 开工量/竣工量¨ 销售量/供需比¨ 平均售价3、区域市场在市内各项指标的排名状况及发展趋势二、区域内供应产品特征1、各档次产品供应状况2、各档次产品的集合特征尤其研究与本案类似档次物业的特征¨ 平均售价¨ 开发规模¨ 产品形式¨ 平均消化率¨ 平均容积率¨ 物业在区域内分布特征3、区域内表现最好个案状况附图：项目周边楼盘个案分布图，其中一些具代表性的未来主要竞争楼盘还要配置现场图片4、未来2-3年区域内可供应土地状况、产品供应量和产品类型5、分析：本案在区域市场内的机会点和威胁点6、结论：¨ 区域市场在整体市场的地位及发展态势¨ 本案所在位置的价位区间和本案开发产品的价位区间及总价控制¨ 本案在区域内开发市场潜力¨ 本案在开发中的营销焦点问题三、区域市场目标客层研究和市场定位1、各档次产品目标客层特征及辐射商圈范围2、本案目标人群特征：区域来源、行业特点、产品力的偏好、购买方式和主要的关注点、诉求点3、确定目标客户4、市场定位四、整体市场对本案有重大影响的因素。
万科房地产企业经营计划与全面预算管理资料
中高管、财务总监、财务经理和财务骨干提供财务培训，深受培训机构和学员的高度好评和赞
誉。
授课风格
石斌老师注重财税理论与实践的融合，专注“财务管理、税收筹划，成本控制，预算
管理”，倡导“财务‘细节化’管理、税收‘统筹化’缴纳”。常年参与财务人员注册
会计师、总会计师、国家风险控制管理师等公开课的培训和辅导工作。所讲授课程深入
全面预算管理体系的基本框架 全面预算管理的组织保障体系与职责 全面预算目标的确定与分解 全面预算编制的启动、时间节点的要求 全面预算编制的四种方法： 零基预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法 课程实操—— 房地产项目工程预算、采购预算、人力资源预算、资金预算、财务预算等的编制 房地产企业预算的审核、审批流程 案例：北京金隅房地产预算责任承包书的签定
三、房地产企业全面预算的执行与控制 全面预算执行的责任中心、主体和授权内容 土地取得阶段的预算控制 前期报建阶段预算控制 施工建设阶段预算控制 项目楼盘销售阶段预算控制 项目竣工决算阶段预算控制 项目预算税收风险控制 房地产预算的调整审批流程 房地产全面预算的预警系统 房地产全面预算的分析、评价和考核体系 预算差异性分析的基本方法和内容 案例：万科预算指标分析模版 企业预算与绩效考核为何流于形式 预算绩效考核的基本要求 预算业绩与绩效充分挂钩达促使员工达成业绩 预算激励的方法
【培训目的】
本课程以互动和案例教学的方式，让学员理解企业经营计划和预算管理的重要性，掌握经营 计划编制和实施的方法，以及预算编制、执行、控制、跟踪和评价的手段和工具，帮助房地 产开发经营企业建立完善的企业计划和全面预算管理体系
【培训时间】 共2天。
【培训对象】 房地产企业高层领导、职能部门经理、项目经理、财务总监、财务经理、财务 主管、财务骨干。
万科新项目发展管理规定
万科新项目发展管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度（试行）一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。
范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部。
二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。
具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。
第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。
2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。
出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。
3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会”负责。
一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：（1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
（3）决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间。
万科集团项目整体开发经营计划管理办法
万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项，提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。
恒大万科新项目发展管理规定完整版
恒大万科新项目发展管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度（试行）一、绪言目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。
范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。
职责：1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督；2、本制度解释权、修订权归企划部。
二、释义本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：集团公司：指万科企业股份有限公司一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司企划部：指集团企划部决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构三、操作规范第一条新项目发展信息通报一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。
具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。
第二条项目发展工作小组1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。
2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负责人担任或委派，负责领导具体工作。
出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。
3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。
4、小组对“决策委员会”负责。
一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。
5、工作内容和流程：（1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。
（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，决定是否成立小组，同时知会“决策委员会”主任或集团主管领导。
（3）决定成立小组后，企划部、财务部、法律室应及时委派本部室专业人员成立工作小组，组长制定具体工作时间。
万科房地产公司项目开发计划管理制度（试行
万科房地产公司项目开发计划管理制度（试行项目开发计划管理制度（试行）第一条目的为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。
第二条适用范围本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。
第三条定义项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。
集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。
项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。
上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。
第四条计划管理职责4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。
4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调；4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调；4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。
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万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）
1.目的
明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。
2.适用范围
本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。
3.定义
3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，
主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容
3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间
周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。
3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全
过程，用于指导子公司项目的开发工作。
3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。
例如：市场调研、产品定位、方案
设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。
4.职责
4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。
4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项
目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。
4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的
初稿；根据实际需要提出计划调整申请。
4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项
目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。
4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经
营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。
4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划
的编制及调整。
5.程序及内容
5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批
5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据
5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求
5.1.1.2.项目获取之前由集团战略发展部编制的《项目可行性研究报告》
5.1.1.3.项目公司总经理对该项目的实地考察与理解
5.1.2.《项目前期工作及关键节点计划》的编制内容
A.项目公司注册计划
B.项目公司建设计划
C.市场调研计划
D.客户调研计划
E.项目定位计划
F.项目规划设计计划
G.项目相关手续报批计划
H.市政情况咨询计划
I.地质勘测计划
J.前期工作资金使用计划等
K.关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶
时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工
验收时间、入伙时间等。
5.1.3.《项目前期工作及关键节点计划》的编制流程
5.1.3.1.获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结
合集团高层意见，在十个工作日内编制完成《项目前期工作及关键节点计划》，报集团总裁审批；
5.1.3.2.集团经营管理部下发经审批后的《项目前期工作及关键节点计划》，项目公司按照该计划组
织实施项目前期相关工作。
5.2.项目分期计划编制、审批
5.2.1.《项目分期计划》编制的依据
5.2.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求
5.2.1.2.集团营销部、营销代理公司、创策部完成的《项目调研及定位报告》
5.2.1.3.项目经报批通过的规划设计方案
5.2.1.4.项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的《会议纪要》
5.2.2.《项目分期计划》编制的内容
5.2.2.1.分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计
划、土地款支付计划等。
5.2.3.《项目分期计划》编制的流程
5.2.4.项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团战略发展部、经营管理
部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划；
5.2.5.项目公司总经理组织编制《项目分期计划》，上报集团经营管理部；
5.2.
6.《项目分期计划》：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的
专业经营管理能力，满足可操作性的原则。
5.2.7.项目公司总经理还应根据《项目分期计划》，开始构思《项目开发经营计划》，并准备相关资
料；
5.3.项目开发经营计划编制、审批
5.3.1.项目开发经营计划编制的依据
5.3.1.1.《项目可行性研究报告》
5.3.1.2.《项目市场调研及定位报告》
5.3.1.3.《项目分期计划》
5.3.1.4.项目签署的各种法律文件（例如《土地出让合同》、《项目合作协议》等）
5.3.1.5.政府部门下发的规范性文件（例如《规划建议书》、《行政收费标准》等）
5.3.2.项目开发经营计划编制的内容（内容及格式见《项目开发经营计划（模板）》
A.项目概况
B.投资环境分析
C.相关市场分析
D.项目定位及发展思路
E.项目规划设计方案
F.项目开发进度计划
G.项目投资分析
H.项目风险分析及控制
I.项目管理实施计划
J.结论及建议
5.3.3.项目开发经营计划编制的流程
5.3.3.1.《项目分期计划》经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目公司相关部门根据编制项
目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展《项目开发经营计划》的编写工作。
项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。
项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见（如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集团相关部门提供支持）；
5.3.3.2.项目各个专业计划内容及分工为：
A.集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向；
B.集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明；
C.项目公司销售部：编制营销推广计划（含招商计划、物业管理计划等）、销售回款计划；
D.项目公司工程技术部编制：项目前期准备(含报建)计划、施工图设计计划、工程施工进度计
划、工程款支付计划；
E.项目公司造价部：项目成本计划、招标计划、采购计划；
F.项目公司综合管理部：编制组织架构及人力资源计划；
G.项目公司财经部：编制项目投资分析测算及资金使用、筹措计划等；
5.3.4.项目公司综合管理部负责汇总各部门提交的专业计划，项目公司总经理负责编制完成《项目开
发经营计划》，报集团经营管理部。
5.3.5.集团经营管理部审核《项目开发经营计划》后，组织集团部门及相关高层评审；集团经营管理
部汇总评审意见提交项目公司，项目公司组织完成修订工作后上报集团经营管理部；集团经营管理部审核后，报集团总裁审批。
5.3.
6.集团经营管理部将经审批通过的《项目开发经营计划》下发各部门、项目公司，并存档备案；
5.3.7.项目公司组织实施《项目开发经营计划》；集团经营管理部按《项目开发经营计划》进行计划
控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。
5.4.项目总体开发计划的执行和调整
5.4.1.《项目开发经营计划》为动态计划，项目公司应根据项目的实际情况，在每年11月底前完成对
该计划的重新进行修订。
项目推进过程中可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对《项目开发经营计划》进行修改，但各部门应将细化和补充的任务增补到相关部门的季度/月度计划中去。
5.4.2.集团创策部、项目公司各业务部门将《项目开发经营计划》中的关键控制点分解到季度/月度计
划中执行。
5.4.3.集团经营管理部结合月度经营例会，收集项目关键节点计划的执行情况，对跟踪过程中发现不
能按期完成的，要及时提出预警，并监督整改实施情况；
5.4.4.因客观、不可抗力的影响项目开发总体计划关键控制点完成时，项目公司部门、集团营销部、
创策部发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；
5.4.5.集团经营管理部对上报的调整申请进行核查，提交集团总裁审批；
5.4.
6.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。
5.5.附则
5.5.1.本办法自发布之日施行。
5.5.2.本办法由集团经营管理部解释并修改；
6.支持性文件：
6.1.《项目整体开发经营计划管理流程》MHKG-JH-LC-007/008
6.2.《项目开发经营计划（模板）》
7.相关记录
7.1.《项目开发经营计划变更申请表》MHKG-JH-BD-003。