组织能力的杨三角：内含保留与淘汰双管齐下等内容[荟萃材料]
组织能力的杨三角
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA DNA， 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力。 某方面能够明显超越竞争对手， 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： 真正组织能力具备四个特点： ①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
比亚迪留才方法
组织能力：技术为王、创新为本 技术为王、 技术为王
案例
09年销售394.69 394.69亿元，净利润37.94 37.94亿元，同比增长了271.46% 394.69 37.94 271.46% 员工12 12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD 12 1
因素 对现有工作 满意度 未来发展空间 离开公司的代价
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 1. 打造员工能力 2. 塑造员工思维模式 3. 建立员工治理方式
三 四
企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
84年前 年前
• 员工数5000人 员工数5000 5000人 • 缺席率20% 缺席率20% • 年员工申诉2000件 年员工申诉2000 2000件 • 罢工一年4次 罢工一年4 • 成本高出日本30% 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时 一辆车38.2 38.2小时 改善组织边界
《组织能力的杨三角》学习分享ppt课件
选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意 长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦)
持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天 在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日” 计划;)
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丽嘉酒店组织能力分析
员工思维: 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务
的动力来源之一 总经理上任打扫员工餐厅 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资 每日例会 激励与认可
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丽嘉酒店组织能力分析
员工治理 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户
投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权) 倾听员工的声音 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求
独特性，深值于组织内部、不依赖于个人、可持续性
为客户创造价值
超越竞争对手
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企业持续成功的方程式
与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性 地取得成功。
战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则 数月，新的战略便可出炉。
而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体 员工的投入才会见效。
培养人才的四个误区：
将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法
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员工能力：建立培养人才机制
有效的人才发展模式 以身作则：高层领导的哲学与参与
---可传授观点：基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视， 整理和总结出一套自己深信不疑的，有关企业成功所需的人才特质 的可传授观点。 ---时间和精力的投入 公平游戏规则：识别人才标准和流程 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则，教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 持之以恒：可量化的评估体系
2017年组织能力的杨三角培训课程讲义
组织能力的杨三角目录一．中国企业的机遇和挑战二．企业持续成功的两大关键三．组织能力的内涵和建设四．员工能力1.员工能力—外购2.员工能力—保留与淘汰3.员工能力—内建五．员工思维模式六．员工治理方式七．如何成为世界级企业一、中国企业的机遇和挑战z改革开放30年为企业的崛起创造了天时；z中国特有的市场和资源优势—地利；–市场规模大;–市场包容性；–丰富的劳动力市场，包括工程师和技术人员的大量供应；z从低成本制造升级低成本创新，实现新的竞争差异化–原材料。
一、中国企业的机遇和挑战1.跨国公司参与国内市场的竞争；2.企业同质化严重；3.成本上升和汇率变动；4.政策法规的变化；5.客户期望提高；–在咨询行业，客户不再满足于现成的产品，而是希望顾问在深入了解公司实际情况后提供定制化的解决方案。
6.技术发展迅速。
二、企业持续成功的两大关键z成功=正确的战略X 合适的组织能力z战略容易模仿，组织能力难以短期模仿z与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业能否持续性取得成功；z无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导和领导团队的能力、判断和坚持。
二、企业持续成功的两大关键z企业成功三、组织能力的内涵和建设z整个组织在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力；z独特、深植组织内部、不依赖个人、可持续；–配合公司战略；–专注于两三项；–判断的裁判是客户。
三、组织能力的内涵和建设z组织能力的3个支柱—杨三角：–员工的思维模式—意愿–员工的拥有的技能—能力–员工治理方式—资源z组织能力（=个人绩效）=意愿X 资源z企业绩效=战略X 战略实施能力（组织能力）三、组织能力的内涵和建设z组织能力杨三角：三、组织能力的内涵和建设z组织能力的3个支柱符合两个原则：–平衡：三支柱要一样强；–匹配：三个支柱的重点和所需的组织能力协调一致。
三、组织能力的内涵和建设z案例1：波特曼.丽嘉酒店–领导理念和行为每日早会奖励、表扬–招聘：标准、渠道、筛选；培训：定岗、在职、21天、365天–高度授权、倾听员工声音和改善系统三、组织能力的内涵和建设z案例2：格兰仕–以情动人节俭利益共同体–招聘：标准、渠道、筛选；培训：做中学向别人学退休外脑–经济规模三、组织能力的内涵和建设z案例3：迈瑞–自主创新赢得客户尊重和信赖–招聘：标准、渠道、筛选；培训：提前培训实习导师内部提拔期权–授权信任允许失败项目管理理和决策流程三、组织能力的内涵和建设z三类人在打造组织能力的作用：–CEO/总裁：重视、坚持–人力资源团队：设计合适的人力资源工具–直线领导：工具落实四、员工能力z能力规划模型：–能力需求；–能力现状；–差距分析；–能力提升计划。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本（3篇）
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会样本企业作为经济活动的主体，其构成要素主要包括人力资源、财力资源及物质资源。
其中，财力与物质资源缺乏自主行动能力，必须依靠人力资源进行有效运筹。
因此，企业核心能力主要体现在人力资源的运用及管理上。
这一理念构成了战略人力资源管理理论的核心，同时也是本书论述的重点内容。
本书主要围绕两个核心议题展开论述。
论述了如何依据公司战略需求，分阶段构建公司的人才储备、能力结构，并选拔忠诚且适合的员工。
探讨了如何根据公司战略的调整，相应地优化公司的人力资源配置。
面临的挑战在于，公司战略需根据内外部经营状况及时调整，尤其是应对外部环境变化，而内部能力建设往往滞后于战略调整的速度。
能够迅速调整自身能力以适应战略变化的主体，将更有可能在竞争中取得优势。
例如，某知名企业凭借其在电池生产领域的先进能力，使得其创始人洞察到进入电动汽车行业的可能性。
该企业依靠低成本的生产线迅速击败日本竞争对手，在短短数年内跃升为全球电池行业的领导者。
本书除了对人力资源管理能力的深入剖析，还提出了“核心员工能力”的概念。
这一概念指的是，全体员工在遵循公司战略和文化的基础上，那些影响企业竞争力的相关行为和素质，如客户导向、团队合作、速度和灵活性等。
这一概念的创新之处在于，它不仅关注价值观的提出，更着重于如何将价值观转化为员工的具体行为，这在实践中极具挑战。
作者明确指出，核心员工能力的识别、培训与培养是构建企业竞争力的关键。
本书由资深人士撰写，内容通俗易懂，充满诚挚的教诲。
例如，作者特别强调了在人才培养规划中应保持企业发展与人才成长速度的平衡：若企业发展速度持续超越人才发展速度，将导致员工能力不足，进而引发管理混乱或错失商机；反之，若人才过剩，员工能力高于当前岗位需求，则可能流向其他能更好发挥其能力的企业，从而使企业付出无谓的代价。
从本书中获得的最重要的启示是合理使用人才，确保每位员工在岗位上充分发挥其职责，实现人尽其责的目标。
组织能力的杨三角
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组织能力的杨三角
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
分析经营环境 制定战略方向
根据战略方向 制定组织能力
组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认
打造组织能力时
必须配合战略，需要 专注于两三项
同和努力
全员行动
CEO/总裁
人力资源团队 直线主管
“三群人” 组 共同承诺 织 和积极投 能 入 力
针对不同层级能力要求设计培训项目
投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间
制定和传达培训目的与期望
组织能力的杨三角
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
跨国公司、民营企业和 有限的人才 储备/供应 不愿投入 人才发展 国有企业快速上升的人 才需求 应对竞争对手乱挖墙角，降低 企业损失： 激烈竞争 控制事态恶化，降低负面 影响，进行沟通 和全体员工沟通企业的 愿景和战略
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
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组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希
望他们努力的方向去努力的意愿
切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织能力的杨三角
组织实力的杨三角其次章组织实力的内涵和建设何为组织实力组织实力指的不是个人实力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创建价值的实力。
真正的组织实力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依靠于个人、可持续性为客户创建价值超越竞争对手优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织实力。
打造组织实力时必需协作战略，须要专注于两三项。
假如什么都做，反而无法集中资源建立优势，简洁变成四不像，样样都不专不精。
组织实力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必需是全员行动，是整个组织所具备的实力。
而且推断公司组织实力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
如何系统的打造组织实力：由内而外的思索首先，必需先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。
然后依据选定的战略方向，明确两三项和战略最干脆相关的组织实力（如创新、低沉本、服务等）。
必需有三个支柱的支撑：（1）员工实力（会不会）：即公司员工必需具备能够实施企业战略、打造所需组织实力的学问、技能和素养（2）员工思维模式（愿不情愿）：让大家每天在工作中所关切、追求和重视的事情和公司所需的组织实力匹配。
思索问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观如何建立和落实这些思维模式和价值观（3）员工治理方式（容不容许）：公司必需供应有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
----组织架构、集权和分权、关键业务流程、信息系统和沟通沟通渠道企业必需围绕各自战略理清所需的组织实力，进而围绕各自的组织实力设计和之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。
第三章打造员工实力员工实力需和企业战略匹配员工实力规划模型：（1）实力厘定：依据公司将来三年的战略，我们须要什么样的人才？须要的人才数量是多少？这些人才必需具备什么实力？（2）实力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么实力？要实现公司将来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？（3）实力提升：了解到员工目前的实力水平和将来所要求的水平差距之后，假如要有效提升员工实力，我们可以实行以下五个方式（5B）：内建—内部培育，外购—外部聘请，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用公司须要什么样的人才实力模型competency model：又称素养模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所须要的学问、技能和素养。
《组织能力的杨三角》2021优秀文档
解雇 bounce
留才 bind
外借 borrow
赢得人才争夺战
外购人才的时机
战略转型 高速增长
经济危机、行业危机等
提高人才命中率的秘诀（4S）
Standars Sourcing Screening Securing
外购人才的时机
前提
企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要从外 部引进现成的人才
组织架构帮助企业理清两个核心问题：
1、如何分工
1、如何分工 (即:组织架构类型)
以职能分工 以产品分工 以地区分工 以客户群分工
2、如何整合： 权责 + 信息 + 流程＝整合
影响组织架构的三个关键因素
规模 复杂度 不确定性
二、如何设计有利于组织能力发展的组织架构
1、理清公司制胜的组织能力 2、确定价值链各环节中不同单元的角色 3、分配部门/层级的职责和汇报关系 4、制定绩效考核标准化
什么是员工思维模式？
员工思维模式是员工每天工作时心中所真正 关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网 站、贴在公司墙上或印在员工手册上的标语口号！
重塑员工思维模式的三个步骤
确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略
为了实施新的战略并构建与之相匹 配的组织能力，我们应具备什么样 的共同的思维模式？ ——这是现在需要确定的
2009年12万人
提高人才命中率的秘诀
如何提高？？
4S入手 •Standards •Sourcing •Screening •Securing
人才标准 渠道 筛选方法 巩固，确保任聘
保留与淘汰双管齐下
留才的关键因素
可控 不可控
留才的重点在于防范
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专业内容
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• 两个原则
这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则：
①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
专业内容
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组织能力的规划模板
经营环境
影响公司成败的战略趋势有哪些？
➢ 技术发展 ➢ 客户和市场变化 ➢ 竞争对手 ➢ 法令改变 ➢ 供应商 ➢ 其他
专业内容
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4、组织能力：基业长青的基础
• 虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在 现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键 的作用。
• 组织能力的建设周期长，难度大，常常成为遏制企业发展 的主要瓶颈
专业内容
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• 思考： 我公司如何才能做大做强？如何才能持续发展并成功？
专业内容
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2、如何系统地打造组织能力
（1）由外而内的思考：首先， 分析自身环境——制定正 确的战略方向；其次，依 据战略方向，明确两三项 与战略最直接相关的组织 能力（如创新、低成本、 服务等）。
员工思维模式
组织能力 （2）如何才能打造支持战略实
施 三的个组支织柱的能支力撑呢（？见必右须图有）员工能力
人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）
发展
评估奖励组织设计 信传递专业内容16
常 用 组 织 能 力 字
典
专业内容
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组 织 能 力 诊 断 工
具
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专业内容
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思考：
结合我公司的实际，你觉得哪些组织能力最重 要，试试举例说明。
专业内容
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第3章 打造员工能力
1、找对人：制胜团队的必要条件 2、公司需要什么样的人才 3、如何构建能力模型 4、落实能力模型的关键成功因素 5、需要避免的错误 6、能力审核和规划
专业内容
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1、找对人：制胜团队的必要条件
• 员工能力规划主要思考的问题包括3个
能力厘定
能力审核
员工治理方式
专业内容
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员工能力： （会不会？第3-6章） 公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备 能够实 施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
如何培养员工能力？企业需要回答以下几个具体问题： Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
专业内容
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• 员工思维模式：（愿不愿意？第7章） 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是
员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的 事情与公司所需的组织能力匹配。
• 公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
专业内容
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第2章 组织能力的内涵和建设
• 1、何为组织能力 • 2、如何系统地打造组织能力
专业内容
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何为组织能力
（1）组织能力（organizational capibility）指的不是个人能力，而是
一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗 力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面 能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
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第一章 组织能力：企业成败的关键
1、天时地利下的中国企业崛起 2、经营环境重重挑战 3、企业持续成功的两大关键 4、组织能力：企业长青的基础
专业内容
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1、天时地利下的中国崛起
• 天时：改革开放 • 地利：中国的市场和资源
专业内容
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2、经营环境重重挑战
• 跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 • 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升和汇率变动带来的内忧外患 • 政策法规的变化调控市场需求和资源供应、 • 客户期望值的提高加重企业压力 • 技术迅速更迭让企业措手不及
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？ ➢公司想在何处竞争？ 产品 地区市场 目标客户群 ➢我们如何超越竞争对手？ 成本领先 技术领先 客户导向 服务 速度 质量 便利性 其他
组织能力
➢我们需要何种组织能力？ 确定两三个关键的组织能力 如何衡量这些能力的成功与否
人力资源体系
➢人力资源/管理体系如何设计？
专业内容
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• 员工治理方式：(容不容许？第8-9章) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的
管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
• 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： Ⅰ. 如何设计支持公司战略的组织架构？ Ⅱ. 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？——权责 Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？——信息 Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？——流程
专业内容
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目录
• 第1章 组织能力：企业成败的关键 • 第2章 组织能力的内涵和建设 • 第3章 打造员工能力 • 第4章 赢得人才抢夺战 • 第5章 保留与淘汰双管齐下 • 第6章 建立培养人才机制 • 第7章 如何塑造员工思维模式 • 第8章 如何选择合适的组织架构 • 第9章 改善组织边界 • 第10章 中国企业的未来 • 附录1： 格兰仕的组织能力分析 • 附录2： 丽嘉酒店组织能力分析 • 附件 • 思考题
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手
（2）优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织 能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无 法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能 力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动， 是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判 是客户，而不是管理团队自身。
专业内容
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3、企业持续成功的两大关键
成功=战略*组织能力
• 这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行， 企业就无法获得成功
（1）正确的战略：正确看待企业发展方向的多元化问题 （2）合适的组织能力：
A.战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿 B.无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于 最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持