民营医院规范化管理的六脉神剑
团队系统打造之六脉神剑
中高层领导团队打造的必修课国内最经典最实战的团队打造策略团队系统打造之六脉神剑亲爱的企业家朋友：您做企业赚钱辛苦吗？您一刻也离不开管理现场吗？您个人的能力很强大，成了公司最大的业务员，而员工都跟不上，让您倍感孤独吗？您没有办法吸引优秀的人才为您奋不顾身吗？您的员工来来去去，总留不住人吗？您公司的干部、员工、团队执行力差？怎么培训都激活不了吗？。
您每天总在为公司的事情担心、劳累：生意的成败、员工的忠诚、客户的管理……老板太累、利润太低、人才太缺、扩张太难、风险太大、管理太乱！其实，您也很想改变……为了改变，不惜花时间花金钱参加了很多课程，结果发现都很难落地实施或者常常出问题！您知道吗？最根本的内部团队系统没有建设好，一切学习和改革都徒劳无功！◆99%的企业不是死在竞争对手手中，而是死在自己的团队机制与人才发展上！◆99%的中小型企业由于历史原因和管理水平原因，在团队系统建设上，存在天生的缺陷！◆由于没有匹配的系统支持，老板得不到解放，在企业发展的路上过分透支，越做越累！想像一下……如果您的企业有强大的团队系统：您就可以带着老婆和小孩游山玩水……您就可以离场管理，甚至不用接打一个电话……您的公司业绩增长30%，50%，100%，甚至13倍，极有可能增长更多……您还可以有更多的时间，做更重要的事情：选项目，做投资，开新公司……毕竟对于您来说，时间是最贵的，同意吗？而且……同时，员工自动自发，您在与不在一样有激情！几乎所有的老板都是想这样，您呢？您也可以做到!因为我们将毫无保留地与您分享其中不为人知的秘决：集数十位优秀的企业咨询师、研发人员之力，研究了数百家企业案例，融合多家培训机构团队系统课程精华，用最实战，最落地，做容易复制的系统帮助企业打造“思想统一、上下同欲、业绩倍增、自动运转”的超强战斗力团队，力图让企业用最短的时间、最简便的方式掌握打造团队的秘诀！【课程目的】：☞领导者的自我修炼：领导者的格局决定企业的结局☞如何打造高效团队：现场演练让您体验团队成长的过程☞卓越团队文化建设之“士气展示”、“PK”、“承诺”、“职场文化”、“颁奖”、“乐捐”、……☞高效企业会议系统：打造完善的会议实现企业标准化管理和自动化运作☞实战招聘培训系统：像复印机一样复制人才，像流水线一样生产干部☞各级人才激励系统：激活团队，实现企业爆炸式增长【培训特点】：理论联系实际、主要通过“体验式”和“模拟实战”互动培训模式，生动、幽默、活泼；以趣味性、参与性等培训特质而备受欢迎。
某医院“六化”打造高效执行力
准则一：着眼于目标的管理
4.组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策?
5．规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结 束？
6．监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?
因此，要负责就别怕得罪人。
鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。
务必让表现优秀的人活得比绩 效差的人开心。
以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否 因为你推动不力。
鲍威尔执行力原则六：诚实对话
鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时， 他是真心想听他们心里话。
鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业 中,组织里其他人都会有样学样。他们 不是听领导说什 么,而是看他们做什么。
领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他 自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位 、权力、头衔，而是来自于责任。
准则四：排除障碍 积极参与
在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策 准备，共理由是：
1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案； 2.能产生工作动力； 3.能产生对医院的认同感 。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实 际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原 因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见：
无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为 要求，都应该尽可能的保持简单。
民营医院的经营理念和服务意识
35、检查每一位住院患 者的鞋子，提醒患者和 家属注意防滑。
37、为行动不便的患 者提供带扶手的轮椅 秤称体重。
住院环节
38、对住院时间较长的患者，尽 量将他的床位安排在靠窗朝阳的 地方。 39、为入院后需要做辅助检查的 患者，预约好检查时间，安排专 人陪同检查。 40、午休时帮住院患者拉上窗帘， 患者醒后再帮其拉开。
收费发药环节
22、各楼层增加收费窗口，患者可以就近缴 费，免去上下奔波及排队之苦。 23、收费窗口增设托盘，将发票、找零等放 在托盘内传递给病人（缴费人）。 24、在收费、发药等窗口为老年人提供老花 镜。 25、为温控药品（如胰岛素等）提供冰盒。
收费发药环节
26、专家门诊实行“全日制”和“中心制”,要确保 诊疗时间和诊疗质量，对疑难杂症要以专家诊疗中 心为平台，及时组织相关专科的专家会诊。 27、中药房免费为患者提供中药打粉及切片服务； 免费为患者提供煎药用过滤网。 28、在中药袋上注明中药的常规煎法和服用方法。
33、给每个入院患者发放“温馨直通车”卡片，详细介绍入院后的 相关流程，使患者尽快熟悉医院环境，减少陌生感，增加安全感。 34、患者急诊入院，根据患者需要为其提供方便包，方便包内有毛 巾、牙膏、牙刷、卫生纸等。
住院环节
36、为眼科入院患者提 供一个放眼药水的小盒 子，集中放置眼药水， 方便患者保管。
门诊环节
7、冬天在金属候诊椅上增加棉质椅垫；为门 诊输液患者提供热水袋保暖；为输血患者提供 输血加温器。 8、为门诊输液患者送饮水到位。 9、门诊输液患者需如厕时，有护工提供帮助 。 10、对无人陪同的年龄较大、语言不通、沟通 困难的就诊者，找人护送到诊区。
n C o02 V 检查检测环节 以/善/为/本/患/如/亲
医院6S管理制度
医院6S管理制度为进一步提高医院的工作效率，优化临床、医技科室的工作环境，提升医院对外的形象，维护管理秩序，巩固安全保障，特实施6S管理制度，从而创造出一个干净、整洁、舒适合理的工作场所和空间环境。
一、6S的定义6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称6S。
二、6S的管理内容整理（SEIRI）在医院工作场所对必需品和非必需品进行区分，哪些是抢救必备设备和药品，哪些是非必需品或者使用次数较少的。
将经常使用或者必需的器械物品挑选出来，放在容易取放及便于医务人员使用的位置。
办公区域对办公区域内各类资料进行整理，对于超过保留期资料经请示后销毁，保留期内资料分类整理放置并标识，存档资料及时上交档案室,公共区域不出现私人物品整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品定点分类放置并加以标示。
使工作场所一目了然，利于及时准确拿取所需物品，营造一个整齐的工作环境达到科学布局，取用快捷的目的。
清扫（SEISO）将工作场所清扫干净，对卫生死角进一步清扫，确保所有台面一尘不染，使玻璃窗明几净。
除督促清洁工每日打扫卫生外，还要对抢救仪器进行清洁和保养，如每日更换湿化瓶，定时消毒吸引器管道等。
清洁（SEIKETSU）每一个职工均有责任对于已产生的良好效果进行保持，形成工作标准，并且公开化、制度化，因为这些良好的工作行为和方式将会减少错误发生，带来高效率工作和保持安全的工作环境和工作质量。
素养（SHITSUKE）培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神，要求每一个员工均能养成6S工作习惯，形成制度和标准，自觉遵照执行。
人员素养的提高有利于将6S活动持之以恒地开展下去。
安全（SECURITY）安全是医疗机构的重中之重，要求全体员工不断提高安全意识，树立“安全第一”的思想，工作中坚持按规章办事，穿戴好防护用品，避免职业暴露。
三、6S的管理规定通过明确责任部门，划分责任区域，严格操作规范及相关管理规定，逐步建立起责任明确、内容全面、严格规范的6S体系。
民营医院经营策略大全
民营医院经营策略大全 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT民营医院经营策略大全一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构。
它的性质决定了医院建设必须符合三个标准：1.《医疗机构设置规范》+医疗市场定位；2.门诊为主+病房为辅；3.品牌专科为主+普科为辅。
然后按照优雅环境、优良设备、优秀人才、优惠价格、优质服务五个高端医疗要素去进行标准化组建或重整，以品牌医院形象公示于众。
（杭州精欧医管中心专业提供医院管理培训和咨询服务）这是因为：1.卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》是政府部门对医院进行检查、校验、监督的标准，也是医院建设的基本标准；2.现在的民营医院无论是软件和硬件都不可能超越国有医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，那无疑是鸡蛋碰石头。
它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把他们没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展；3、由于病人的就医行为遵循惯性流向的规律，也由于人们对民营医院的技术力量、医疗安全、收费价格存在着很大的疑虑，导至了绝大多数病人仍然选择国有医院，而不愿意到民营医院就医的现有现象。
从07年统计数字上看，和国有医院比较，到民营医疗机构门诊就诊的病人仅占%，住院人仅占%。
所以，如果盲目扩大病房，因其利用率低而成本会很高。
4、从经济效益上看，普科低，专科高。
因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是民营医院收入的重要来源。
所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。
二、以人为本以人为本对外而语，就是以病人为中心，把病人当亲人服务好。
诊所动销难，难上量，你掌握动销“六脉神剑”吗？
诊所动销难，难上量，你掌握动销“六脉神剑”吗？医药第三终端市场运营，有一个很大的难题：就是如何成功动销？如何上量？传统三终端靠的是压货，以压促动，所有三终端业务经理擅长的是一年3至4次的压货，但时至今日，基层诊所（门诊）老板在诸多厂家的熏陶下，一个个变成了“生意精”，压货变得不是那么容易。
对比OTC药店的销售，早已从注重铺货（压货）前端的工作，转移到了注重动销等后端的工作，其实基层医疗诊所（门诊）的销售，动销上升为关键性问题，必然趋势。
笔者以多年从事医药第三终端营销的经验，教大家解决动销上量问题的“六脉神剑”。
一、学术少商剑特点：剑路雄劲，颇有石破天惊，风雨大至之势。
用学术带动产品动销，学术带动产品销售，石破天惊。
上量型学术会与开发型学术会不同，在于形式和内容差异。
上量型学术会议形式重在实用，内容重在动销，目的在于教医生如何处方；开发型学术会议形式重在气氛，内容重在上柜，目的在于增强医生合作信心；形式主要有圆桌会、上门培训会、远程视频会。
《上门培训会》类似等级医院的科室会，学术讲师上门为医生客户培训交流，深入细致让客户了解、掌握培训内容，通过互动，让客户印象深刻，弥补部分客户未参加公司组织的其他学术会遗缺。
缺点：效率低。
《远程视频培训会》通过远程视频会议，由学术老师或者特邀讲师讲授培训课题，书面形成互动，优点是效率高，成本低，缺点：体验差，中青年医生适用。
《圆桌会》因篇幅有限，这里不展开讲述，笔者公开培训课及各种特训营都会详细讲解操作流程。
二、活动商阳剑特点：巧妙灵活，难以捉摸。
用活动带动产品动销，巧妙灵活，立竿见影。
学术少商剑，是从理念上解决医生处方的信心问题。
活动动销主要通过实际活动引爆市场让医生更有信心。
大活动大销量，小活动小销量，没有活动没有销量，一语道破天机，活动与销量的关系就这么简单粗暴。
动销活动要根据自身产品（项目）来设计。
可以参考其他领域如快消品领域的促销活动，试饮，音乐，路演，也可以参考高度市场化的OTC药店门店促销，如送鸡蛋，别小，小看送鸡蛋活动，抓住了社区老年人兴趣点，吸引眼球，吸引人气，一招鲜吃遍天。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
管理的高招：心即是剑、剑即是心、心剑合一!
管理的高招：心即是剑、剑即是心、心剑合一！笔者认为医院的管理者，切忌不要纸上谈兵、弄虚作假、浑水摸鱼，而只有具备管理能力的管理者才是医院的发展之本，才能带领医院一起朝着更好的趋势发展。
对于管理，这个老生常谈的话题，有些已经身处管理岗位的“管理者”往往会一屑不顾，认为只要让手下的听话做事就行了，这样的想法是十分肤浅的。
很多医院管理者在管理方面不够专业，管理技巧薄弱甚至遇到管理问题是束手无措，不知从何处着手解决。
管理是门科学，我们可以把它简单化，也可以把它复杂化，关键是如何去理解和实施管理。
医院的管理中包括两个方面，一是对物的管理，如设备器械管理、物资采购管理、房屋水电管理、质量安全管理、财务成本管理等；二是对人的管理。
医院的管理者一旦将管理运用好了，将会成为医院管理的一把利刃。
经营一家医院，经营管理技巧是很重要的。
在此秦淮与管理爱好者聊点医院经营管理的小技巧，仅供参考。
一、以人为本以人为本的关键就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
在医院管理中做到“能岗匹配，人尽其用，人尽其才”，人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
医院掌门人必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素，多快好省地建设品牌医院的能力。
更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生除了有专业的医疗技术之外，还要学会与患者沟通的技巧。
二、以经营为主导社会医疗机构的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。
如果管理不好，经营方针不对路，医院业绩将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。
管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
这是社会医疗机构的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好社会医疗机构的经营管理。
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民营医院从创业成功向高效提升必须走规范化管理道理，哪怕是在规范化过程的启动中会稍有迟缓发展的现象，规范化管理这个坎必须能跨越过去。
想做的太多，要规范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是个度？在咨询医院的过程中，发现有的医院将局部细节做的很精致，对某项功能做的很强，但过度的管理也会成为医院发展地障碍。
从多年的实践中，如果将下面六项大的功能做出来，成为医院内部能够自觉的全员执行，并要用时间、持续性的修为，那么医院规范化管理肯定能上一个台阶。
这里估且用“六脉神剑”这个美丽的词来定义医院规范化管理的六项功能。
一、组织结构图
二、岗位职责表
三、决策权限流程
四、绩效奖励体系
五、目标管理
六、员工手册
下面就如何打造“六脉神剑”作出概括性的阐述。
一、组织结构
医院在创业初期可以没有组织结构，凡事多以老板的指挥来解决，这种集权式的管理可以让医院得到高效的决策与内部沟通，反正责任与结果都由老板一个承担，医院的运作也是建立在老板个人能力之上。
但到了一定的规模，必须设置一个明确的、流畅的组织结构来。
这里特别讲明确的组织结构，是指有的医院虽说有组织结构，有内部分工，但实际上的指挥线、信息沟通线并不按组织结构来办事，遇到事情要么老板一杆子插到了底，要么中层人员甚至基层人员更乐间越过层级向老板请示。
这样的组织结构形同虚设。
第二个重点是流畅的组织结构，各部门的职能不能交叉、不能重叠，职能设置要到边，不要有空白地带，内部职能之间要能够流畅。
注意不要受外界理论的过度影响，一个是无边界医院组织理论，一个是医院组织扁平化。
这两个理论是建立在规范化的大医院里，用于解决大医院的效率低下、人事于事的臃肿现象。
而对于众多的国内民营医院来说，老板要解放自己，让自己成为事业的领导，就要向下明确责任，用制度代表命令、用目标代替管理、用职责代替安排，先要设置层级，明确各部门职责。
另一个原因，国内医院老板普遍性地会加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12个人以上，甚至更多，可以说中国民企普遍已经扁平化了。
第三个要注意的是不可求全、不求一步到位。
因为老板多是一人身兼数职，下面虽说设置了企划部、研发部的，但实质上经理还是由老板一个兼着呢。
这里不反对老板兼关键的核心部门主管，说的是可以一个岗位代表着一个部门，但在医院发展历程中，必须设置关键的部门，有时还没有人能够胜任或者在岗的人员能力不足支撑这个部门，但一定要设置。
只有设置了部门，在实践中来壮大这个部门。
二、岗位职责表
岗位职责表就是能够用一张表来把医院里重要的岗位职责
进行明晰。
也有的医院有一个庞大的岗位说明书，一个岗位一个说明书，对职责、层级、权限、任职条件有很多的文字说明，这很好。
但岗位说明书不是用来看的，是来用的，用来指导岗位开展工作的。
很多医院外请咨询专家来撰写岗位职责说明书，很全面很体系，但不实用。
那么如何来改变这种弊病？岗位职责说明书由咨询专家来出大纲，由本岗位的人员自己来撰写，再由医院的重要领导来完善。
这是符合实践的工作方法。
医院的岗位职责说明书不须过大，不可追求文字上的全面、完美，但一定的明确、简单，能够在一张表上把医院重要岗位的职责说个清楚。
撰写过岗位职责表了，就要求各岗位按岗位职责来工作，一是注意上级越诅代疱，代替下属行使责任，二是注意下属不敢承担责任，事无大小都向上请示，不能独立工作。
三、决策权限流程
创业成功的医院向规范化推进中，一是不敢放权，没有方法的放权，心中无底；一是不能放权，缺少监督机制，一放就乱。
那么解决这个问题就是建立在预算管理基础上的决策权限流程。
第一步，将医院日常经营管理活动项目全部罗列出来，同时对发生机率很底的个体项目进行剔除。
第二步，对照岗位职责表书写出项目的决策流程，设定权限，在预算内的由部门主管决策，或者在某个范围内的由主管决策，在预算以外的或者超出某个范围的向上到总经理来决策。
第三步，成立个审计部或岗位来监督决策流程的执行。
比如，资产管理有个流程是资产责任交接，当责任人变换岗位或离职时，就要有资产的交接，如果没有审计部就终止其下步的动作。
再比如超过3万元以上的门店装修需要进行三家的询价，那么负责装修部门在报请资金申请时，就必须提交三家的报价资料，如果没有，审计部就可以终止其资金申请。
在决策权限的设置中一要注意向上集中，所有的事情都必须到总经理这里才能决策，还要决策权限做什么？二是要注意流程过长，一个项目需要五到六个岗位来审批，表面上看规避了决策风险，但效率会低下，容易失去机会，丧失了决策的前瞻性。
四、绩效奖励体系
绩效管理就是要做到人人有目标、人人有考核。
目标与个人收益挂钩，并且简单易懂、一目明了。
这里鼓励已经起出创业阶段的医院建立一种保证工资、更高绩效的管理方式，保证性工资可以吸引到足够的人力，更高绩效让优秀者得到更高的回报，再逐步向低工资、高绩效的体系上走。
绩效要分解月度绩效与年度绩效两种。
不要只设置月度绩效，然后再预留多少到年底来兑现，这样只会让员工感觉医院克扣了他的收益。
需要强调团队协作的部门设置部门绩效，用一个部门的目标来确定绩效，然后在内部进行工作态度、效能评价，对人员进行强制性排序，优者给以更高的绩效系数，低者给以较低的绩效系数，用来调节对优秀者的鼓励。
推行末位淘汰机制。
三个月绩效最低者自动离职，或者效能评价最低者自动离职。
只有让劣等者离开，才能让优秀者受益，也才能推动员工主动提升自己。
要想建立什么，就进行奖励。
要怕什么失去，就进行惩罚。
比如，需要员工提出更多的建议，那么谁提出了可行建议就及时奖励、表彰。
要求业务员每月必须开发三个新的客户，那么做不到者就要有惩罚。
但不要凡事惩罚，对没有建立起来的、大多数员工还没有做到的，不能用惩罚的方式，要用奖励的方法。
五、目标管理
目标设置：先由下至上报告目标，然后自上而下的目标沟通，完善目标。
目标沟通：必须让责任人参与目标的制订与沟通，并要取得他们的认同。
目标分解：将年度目标分解为部门目标、小组目标、个人目标，再分解到月度目标。
目标执行：由个人将目标转化为具体的动作，给予培训、辅导、及时解决重大问题。
目标公示：将每个月的目标达成结果进行公示，管理者既要关注目标执行过程，又要以结果论英雄。
目标纠偏：医院老板及管理者要每月召开目标会议，只讲当月目标的结果，报告下月计划，及时纠正问题。
六、《员工手册》
员工怎么做？什么是提倡的？什么是反对的？一方面是在
实际的经营管理中由老板与管理者向下言传身教，一方面将共性的东西整理出来，撰写成员工行为准则、业务准则、员工礼仪准则、导购标准语言、技术安装准则，汇同以上的组织结构图、岗位职责表、决策权限流程、绩效考核方案、目标管理方法就形成了一个
医院的《员工手册》。
制度只是解决普遍性的问题，还有很多的个体性的事件，没有制度可照时怎么办？这就是医院文化，用医院文化的理念来规范制度以外的事件。
这也是《员工手册》中的重要内容。
第一版《员工手册》未必都要印刷出来，先复印装订，让员工人手一份，边执行边完善，经过一到两年的规范，就形成最后的决议，再印刷出来，成为医院的知识管理手册。
完成这“六脉神剑”后就是坚持，建立制度第一的执行文化，哪怕有不合理的，也要先按制度来办事。
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