系统集成项目管理工程师第十章_项目人力资源管理 闫波
信息系统集成项目管理的项目人力资源管理
信息系统集成项目管理的项目人力资源管理项目人力资源管理在信息系统集成项目管理中起着至关重要的作用。
项目成功与否往往取决于团队成员的能力和表现，因此，有效的人力资源管理策略和实践至关重要。
本文将讨论信息系统集成项目中的项目人力资源管理，包括项目团队构建、人员招聘与选拔、培训与发展、绩效评估和激励措施等方面。
团队构建是信息系统集成项目管理中的第一步。
项目经理需要根据项目的需求和目标，明确确定项目的组织结构和团队成员的角色和职责。
此外，项目经理还需要考虑到各个项目阶段和任务的性质，合理构建项目团队，确保团队成员的专业技能和经验与项目要求相匹配。
人员招聘与选拔是项目人力资源管理的关键环节。
项目经理需要根据项目的需求和团队的构建要求，制定招聘计划，并使用适当的渠道和方法进行人才招聘。
面试是选拔候选人的重要环节，项目经理需要结合候选人的经验、技能和个人素质，选择最适合项目团队的人才。
培训与发展是项目人力资源管理过程中的重要一环。
信息系统集成项目通常涉及到新的技术和工具，因此，项目团队成员需要不断学习和发展自己的技能。
项目经理应该制定培训计划，并提供适当的培训机会和资源，以提高团队成员的专业水平和工作效能。
绩效评估是激励和改进项目团队表现的重要手段。
项目经理应该制定科学合理的绩效评估体系，并定期对团队成员的工作表现进行评估。
评估结果应该与激励机制紧密结合，激励优秀成员的表现，同时对表现不佳的成员采取适当的改进措施。
激励措施是项目人力资源管理的重要组成部分。
项目经理可以采取多种激励手段，如奖励、晋升、培训机会等，以激励团队成员为项目付出更多努力和创造更大价值。
激励措施应当与绩效评估相结合，公平合理地对待每一位团队成员。
在信息系统集成项目中，项目人力资源管理需要全程参与，从项目启动到项目交付的整个过程中，不断调整和改进人力资源管理策略和实践。
项目经理应该重视项目团队建设，加强团队合作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。
系统集成项目管理工程师11项目人力资源管理
案例三：项目绩效管理的成功实践
案例描述
某产品研发团队实施了一套有效的项目绩效管理方案，显 著提高了团队绩效。
01
关键成功因素
明确的绩效目标和期望，合理的奖励和 激励机制，持续的绩效评估和反馈。
02
03
经验教训
绩效管理是提高团队绩效的关键，应 制定合理的绩效目标和评估标准，同 时也要关注奖励和激励的效果。
案例五：项目团队培训与发展的重要性
案例描述
关键成功因素
定期的培训计划和实施，针对性的技能提升课程， 良好的学习氛围和激励机制。
某科技公司在项目中注重团队培训和发展， 通过定期的培训和技能提升，提高了团队的 整体能力。
经验教训
培训和发展是提高团队能力的重要途径，应 定期开展培训计划，关注团队成员的技能提 升和职业发展。
05
项目人力资源管理案例分 析
案例一：高效项目团队的组建与建设
案例描述
某软件开发团队在项目启动阶段， 通过有效的招聘和选拔，组建了 一支高效的项目团队。
关键成功因素
明确的招聘标准和选拔流程，良 好的团队文化和氛围，有效的培 训和团队建设活动。
经验教训
在组建团队时，应注重候选人的 技能、经验和团队协作能力，同 时也要关注团队文化的匹配度。
高效性原则
项目团队应追求高效，以 最小的资源投入实现项目 目标。
多样性原则
项目团队应具备多样性， 包括技能、经验、背景和 观点的多样性，以提高团 队的创新能力。
项目角色与职责的分配
项目经理
负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
系统架构师
负责设计系统的整体架构和技术路线。
需求分析师
负责收集、分析和确认项目需求。
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教材结构第一章信息化基础知识1.信息化基础知识2.电子政务3.企业信息化4.商业智能第二章信息系统服务管理1.信息系统服务管理体系2.信息系统集成资质管理3.信息系统工程监理4.ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1.信息系统集成简述2.信息系统建设3.软件工程4.面向对象系统分析与设计5.软件架构6.典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1.什么是项目2.项目的组织方式3.项目生命周期4.典型的信息系统项目的生命周期模型5.单个项目的管理过程6.项目管理高级话题第五章立项管理1.立项管理内容2.建设方的立项管理3.承建方的立项管理4.签订合同第六章项目整体管理1.项目整体管理的主要活动和流程2.项目启动3.编制项目范围说明书（初步）4.制定项目管理计划5.指导和管理项目执行6.监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1.产品范围与项目范围2.编制范围管理计划3.范围定义4.创建工作分解结构5.范围确认6.范围控制第八章项目进度管理1.项目进度管理概述2.活动定义3.活动排序4.活动资源估算5.活动历时估算6.制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1.项目成本管理概述2.制定项目成本管理计划3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制第十章项目质量管理1.质量管理基础2.制定项目质量计划3.项目质量保证4.项目质量控制1.项目人力资源管理的定义及有关概念2.项目人力资源计划编制3.项目团队组织建设4.项目团队管理第十二章项目沟通管理1.项目沟通管理的基本概念2.沟通管理计划编制3.信息分发4.沟通管理对组织过程资产的邮箱5.绩效报告6.项目干系人管理第十三章项目合同管理1.项目合同2.项目合同的分类3.项目合同签订4.项目合同管理5.项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1.采购管理的相关概念和主要过程2.编制采购计划3.编制询价计划4、询价5、招标6.合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1.信息系统项目相关信息（文档）及其管理2.配置管理第十六章变更管理1.项目变更的基本概念2.变更管理的基本原则3.变更管理组织机构与工作程序4.项目变更管理的工作内容1.信息安全管理2.信息系统安全3.物理安全管理4.人员安全管理5.应用系统安全管理第十八章项目风险管理1.风险和风险管理2.制定风险管理计划3.风险识别4.定性风险分析5.定量风险分析6.应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1.项目收尾的内容2.对信息系统的后续工作的支持3.项目团队人员转移第二十章知识产权管理1.知识产权概念及知识产权管理2.知识产权管理相关法律法规3.知识产权管理工作的范围和内容4.知识产权保护5.知识产权管理要项6.知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1.法和法律2.法律体系3.大陆法系与英美法系4.诉讼时效5.标准和标准化常识6.系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1.基本概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师岗位职责4.项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.12.项目经理首先是个管理者, 但是同时也是一个领导者, 并且要了解项目有关的技术, 客户的业务需求及其相关业务知识。
中级 系统集成项目管理工程师 第十一章 复习
1.人力资源管理的4个过程（P373）必背2.项目团队建设的5个阶段（P385-P386) 按顺序必背3.冲突处理的6种方法（P392)4.理解以下知识点：组织结构图和职位描述（P375-376)虚拟团队的优缺点(P383)成功的项目团队的特点（P385)1.人力资源管理的4个过程（P373）必背编制项目人力资源管理计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队2.项目团队建设的5个阶段（P385-P386) 按顺序必背A形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同的目标，对未来团队往往有美好的期待。
B震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。
个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
C规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能得到团队的认可。
D发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理得信任，成员积极工作，努力实现目标，这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一谓称，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
E结束阶段：随着项目得结束，团队也被遣散了。
3.冲突处理的6种方法（P392)A问题解决：问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适得方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
B合作：集合多方观点和意见，得出一个多数认接受和承诺得冲突解决方案。
C强制：强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢-输这样得游戏情景里。
D妥协：妥协就是冲突得各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意，但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步得冲突解决方法。
E求同存异：求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
项目管理_项目范围管理 闫波
项目管理计划
项目管理计划的制定是一个渐进明细、逐 步滚动完善的过程，从早期的简略到后期 的详细，在滚动过程中不断吸收范围管理 计划、进度计划、预算等分计划，反过来 该计划的整体视角又为分计划的完善提供 了依据，所以在编制范围管理计划时作为 一个输入条件。该计划在其他领域的管理 计划编制时，也作为一个输入条件。
WBS (Work Breakdown Structure) √
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果 和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部 分的过程。 任务分解的过程
将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项 目变得更小、更易管理、更易操作。 WBS（任务分解结构）。
最底层的WBS单元叫做工作包
范围定义的输入√
1、组织过程资产 2、项目章程 3、项目初步范围说明 4、项目范围管理计划 5、批准的变更请求
核准的变更请求能引发项目质量、范围、成本 和进度的变更
范围定义的工具和技术√
1、产品分析
每一领域有一或多个公认方法用于将项目目标 转换为可交付物和要求，如产品分解、系统分 析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分 析等。 也叫做备选方案识别，是用来为项目工作提出 不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术 都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思 维和配对比较等。
任务分解的结果
WBS
WBS实例
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
PMI定义WBS √
是面向可交付成果的对项目元素的分组,它 组织并定义了整个项目范围。不在WBS中包 括的工作就不是该项目的工作。
中级系统集成项目管理工程师之项目人力资源管理的策略与实践
中级系统集成项目管理工程师之项目人力资源管理的策略与实践项目人力资源管理是系统集成项目管理中至关重要的一环。
作为中级系统集成项目管理工程师，理解并灵活应用项目人力资源管理的策略与实践对于项目的成功实施至关重要。
本文将探讨项目人力资源管理的重要性，并介绍一些可行的策略和实践方法。
一、项目人力资源管理的重要性项目人力资源管理是确保项目团队具备适当的技能、经验和动力，以顺利完成项目目标的关键要素。
良好的人力资源管理能够帮助项目管理工程师实现以下目标：1. 有效的成员招募：恰如其分地选聘团队成员是项目人力资源管理的首要步骤。
选择具备所需技能和经验的成员，有助于提高项目执行的效率和质量。
合理的招募策略可以包括通过内部招聘、外部招募和合作伙伴引荐等方式筛选和选拔合适的人才。
2. 清晰的角色定义：在项目启动阶段，为每个成员分配明确的角色和责任是至关重要的。
清晰的角色定义有助于避免团队成员之间的混淆和冲突，提升整个团队的协同效能。
3. 培训和发展：为项目团队提供培训和发展机会是项目人力资源管理的核心要素之一。
培训可以包括技术培训、沟通和协作技巧培训等，旨在提高团队成员的能力水平和绩效。
4. 绩效评估与激励：定期进行绩效评估，了解团队成员的工作表现，并及时给予肯定和激励，对于增强成员的团队凝聚力和工作动力非常重要。
合理的激励机制可以包括奖励措施、晋升机会和培训资源的分配等。
二、项目人力资源管理策略与实践1. 招募策略项目人力资源招募应结合项目类型、规模和时间要求等因素进行合理规划。
招募策略可以包括以下几个步骤：1.1 确定需求：明确项目团队所需的技能、经验和数量，以确保所选人才符合项目要求。
1.2 制定招聘计划：根据需求确定招聘岗位和数量，并规划招聘时间和渠道。
1.3 设计招聘流程：建立招聘流程，包括简历筛选、面试、考察等环节，使招聘过程更高效和准确。
1.4 实施招聘：根据招聘计划和流程进行招聘，并通过综合评估选拔合适的人才。
系统集成项目管理工程师_项目成本管理 闫波.ppt
学习曲线理论√
当重复生产许多产品时，那些产品的单位 成本随着数量的增多呈规律性递减。该理 论用来估计生产大量产品的项目的成本。
信息系统的项目成本估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解
⑶思想上认识上存在误区，认为项目具有 创新性，项目实施过程中变化太大，实际 成本超支在所难免。
产品全生命周期成本√
在产品或系统的整个使用生命期内，在获 得阶段、运营与维护以及生命周期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。一般产 品全生命周期成本包括项目全生命周期成 本。
成本的类型√
可变成本
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应 用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文 件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得 出的。
3、请求的变更 4、费用管理计划（更新）
估算准确度
类型
准确度
说明
项目的直接成本是 60万
间接成本说明
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本
系数 例如：间接成本系数=1.5--3
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成
本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系
成本的类型√
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的 项目成本所分摊给被项目的费用。
管理储备√
单独计划出来的成本，以备未来不可预见 的事件发生时使用。
成本储备、进度储备。
信息系统项目管理师重点难点摘要第10章项目人力资源管理.doc
信息系统项目管理师重点难点摘要第10章项目人力资源管理什么是项目人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。
人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。
项目人力资源管理包含哪几个主要过程1、组织计划编制识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。
也包括项目人员配备管理计划。
2、组建项目团队获取项目所需要的人力资源。
3、项目团队建设提高个人和团队的技能以改善项目绩效。
4、管理项目团队跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。
编制人力资源管理计划的输入有哪些1、活动资源估计2、环境和组织因素3、项目管理计划编制人力资源管理计划的工具和技术有哪些1、组织结构图和职位描述2、人力资源模板3、人际网络一些政治或人际关系因素会影响各种人员管理方法的有效性，而通过在组织或业内的非正式的人际交流是一种用来理解这些因素的建设性方法。
4、组织理论很多文献描述了如何构建组织以及构建什么样的组织。
项目管理团队应该熟悉这些组织理论从而能将这些知识应用于项目职责和汇报关系的创建。
编制人力资源计划的输出有哪些1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备管理计划有许多格式的文档可以描述项目的角色和职责，常用的有哪三种1、层次结构图传统的组织结构图能够以一种图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系。
2、矩阵图职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。
3、文本格式需要详细描述的团队成员职责可以用文字形式表示。
组建项目团队的输入是什么1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备管理计划4、环境和组织因素5、组织过程资产组建项目团队的工具和技术有哪些1、事先分派2、谈判在大多数项目中，人员指派必须经过谈判。
3、采购从外部资源获得必要的服务4、虚拟团队组建项目团队的输出是什么1、项目人员分配2、资源日历3、人员配备管理计划（更新）4、资源可用性分享转发优秀团队建设要经历哪四个主要阶段1、形成期2、震荡期3、正规期4、表现期马斯洛需求层次理论的主要内容是什么马斯洛需求层次理论由底到顶的内容依次是1、生理2、安全3、社会4、受尊重5、自我实现马斯洛需求层次理论认为只有在满足了人的基本需求以后，人们才可能去追求更高层次的需求。