项目施工组织协调管理【精选文档】
工程协调层级管理制度
工程协调层级管理制度一、总则1. 为确保工程项目管理的有效性与高效性，特制定本协调层级管理制度。
2. 本制度适用于所有参与工程项目的管理人员和工作人员。
3. 各级管理人员应严格按照本制度执行，确保项目管理工作的有序进行。
二、组织结构与职责1. 项目经理：负责整个工程项目的全面管理，包括项目规划、执行、监控和收尾工作。
项目经理拥有最终决策权，并对项目的成败负责。
2. 工程协调员：作为项目经理的助手，负责协调各专业工程师之间的工作，确保项目进度和质量符合要求。
3. 专业工程师：根据各自专业领域，负责具体的工程设计、施工及质量控制工作。
4. 现场监理：负责现场施工的日常监督，确保施工质量和安全生产。
5. 采购与后勤支持：负责项目所需材料、设备的采购及后勤保障工作。
三、协调机制1. 定期会议：项目经理应定期召开项目进度会议，及时了解项目进展情况，并对存在的问题进行协调解决。
2. 信息通报：各层级管理人员应及时上报工作进展和存在的问题，保持信息的透明和流通。
3. 紧急响应：遇到紧急情况时，应立即启动应急预案，由项目经理统一指挥，其他人员配合执行。
四、决策流程1. 日常决策：日常管理中的一般性问题由工程协调员或专业工程师根据实际情况直接处理。
2. 重要决策：涉及项目重大变更、成本控制、风险管理等方面的决策，需上报项目经理审批。
3. 特殊决策：对于超出常规管理的特殊情况，应由项目经理组织相关人员进行专题讨论，并作出决策。
五、监督与考核1. 项目经理应对下属各层级管理人员的工作进行定期监督和考核，确保各项任务的顺利完成。
2. 对于工作表现突出或有重大贡献的个人或团队，应给予表彰和奖励。
3. 对于违反管理制度或导致项目延误、质量问题的人员，应根据情况给予相应的处罚。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由项目经理负责解释。
2. 本制度如有更新，将及时通知所有项目参与人员。
工程施工的协调制度
工程施工的协调制度一、协调机构的建立在施工项目中，为了有效地协调各个单位之间的工作，通常会建立相应的协调机构。
协调机构的成员包括项目经理、总监、技术总监、施工单位负责人等相关人员。
这些成员可以根据各自的职责和职能，进行协调沟通，解决问题，推动工程进度。
二、协调流程的建立协调流程是指在工程施工过程中，各个施工单位之间应该按照一定的流程和步骤进行协调。
在工程施工过程中，可能会涉及到各种问题和突发情况，如果没有一个明确的协调流程，往往会导致问题的积累和工程的延误。
因此，建立一套完善的协调流程至关重要。
协调流程可以包括以下几个方面：1、问题的汇报：在工程施工中，如果遇到问题和困难，各个施工单位应该及时向协调机构进行汇报，以便及时解决。
2、问题的分析：协调机构应该对汇报的问题进行分析和评估，找出产生问题的根本原因，制定解决方案。
3、问题的解决：协调机构应该根据问题的性质和紧急程度，及时制定相应的解决方案，并通知各个施工单位执行。
4、问题的跟踪：在问题解决的过程中，协调机构应该及时跟踪和监督各个施工单位的执行情况，确保问题能够及时得到解决。
5、问题的总结：在问题解决之后，应该对问题的处理过程进行总结和反思，提出改进意见，避免类似问题的再次发生。
三、协调原则的明确在工程施工的协调过程中，需要遵循一些基本的协调原则，以确保各个施工单位之间的合作顺利进行。
这些协调原则包括：1、互信互谅：各个施工单位之间应该建立起相互信任的基础，相互理解和尊重对方的意见和决定。
2、沟通协调：各个施工单位之间应该建立畅通的沟通渠道，及时交流信息，解决问题。
3、合作共赢：各个施工单位应该以合作共赢的心态进行协调，共同推动工程的顺利进行和圆满完成。
4、责任明确：各个施工单位应该明确各自的责任和任务，做到各司其职，各负其责。
5、问题协商：对于遇到的问题和困难，各个施工单位应该进行协商解决，避免冲突和纠纷。
四、协调制度的优化随着工程施工的不断发展和变化，协调制度也需要不断优化和完善。
工程现场协调措施方案模板
工程现场协调措施方案模板一、概述工程现场协调措施方案是根据工程施工的具体情况制定的，旨在提前规划并协调各项施工工作，确保施工顺利进行。
本方案旨在对工程现场协调措施进行详细规定，包括施工组织、安全生产、环境保护、质量保证等方面，为实施工程施工工作提供指导和保障。
二、施工组织1. 施工组织人员2. 现场管理制度及制度执行3. 现场协调责任划分4. 现场劳动安全及劳动保护5. 施工临时设施及场地管理1. 施工组织人员（1）项目经理项目经理是施工现场的总负责人，负责组织、协调、推动项目各项施工工作及配合监理单位的工作。
（2）施工总监施工总监是负责项目施工技术管理、协调、推进施工组织和协调现场管理工作的主要负责人员。
（3）质量工程师质量工程师是负责质量管理、控制施工全过程中的各项技术规程和标准，并参与项目设计、施工过程等工作。
（4）安全员安全员主要负责施工过程中的安全生产管理、安全技术监督、现场施工安全检查等。
（5）材料员材料员主要负责施工现场的材料采购、库存管理、材料周转等。
（6）机械员机械员负责现场机械设备的运转、维护、安全管理等工作。
2. 现场管理制度及制度执行（1）定期召开施工现场管理会议，安排、部署施工计划及管理工作，并组织人员及时落实。
（2）严格按照相关管理规定执行，保证现场各项工作有序进行。
3. 现场协调责任划分（1）制定责任划分表，明确各部门的管理职责和工作任务。
（2）建立协调机制，加强各部门之间的协作与配合。
4. 现场劳动安全及劳动保护（1）加强施工现场的劳动安全教育，提高员工的安全意识。
（2）做好施工现场的安全管理工作，加强对施工人员的安全培训。
5. 施工临时设施及场地管理（1）合理规划施工现场布置，安排临时设施的搭建，并保证安全使用。
（2）做好场地的规划整理，保持施工现场的整洁有序。
三、安全生产1. 安全教育培训2. 安全检查及整改3. 应急预案1. 安全教育培训（1）安排专业人员对施工人员进行安全生产教育培训，提高员工的安全意识。
项目部协调管理与配合工作【精选文档】
项目部协调管理与配合工作1、与业主的协调⑴如本公司中标,公司经营部和项目经理及时与业主联系，办理签订建设工程施工合同及相关手续.同时，三天以内项目部主要管理人员和有关施工班组、机械设备全部准备就绪，并进入施工现场，形成施工生产能力。
⑵尊重业主，加强与业主友好合作,为业主提供满意服务。
施工期间，按单位工程形象进度分阶段( 0。
000以下基础、主体封顶、装修施工、交竣工前20天）征求业主和施工监理人员对工程建设中的意见.⑶工程交竣工过程中,除按规定向业主有关部门提交检验、验收资料外，并由项目经理部向业主逐间办理各个房间以内的天棚、地面、墙面、电照、给排水等各个分项工程内容交验手续，直至业主及用户满意为止。
⑷交竣工时，项目部组织责任心强，技术水平高的职工组成维修班，由项目副经理直接领导,在现场办公,专门解决和维修交工中出现的各种质量问题。
⑸交工后做好工程回访保修，定期不定期的征求业主和用户的意见，为业主和用户提供满意服务。
2、与监理工程师的协调⑴严格按照经建设单位、监理工程师批准的“施工组织设计”组织施工。
分部和分项工程质量在班组“自检”，项目部“专检”的基础上，接受监理工程师的检查验收，并按监理工程师的要求及时认真地整改，决不留隐患。
⑵分部分项以及工序质量检验，严格执行“上道工序不合格，下道工序不准施工”的准则，使监理工程师能顺利地开展工作。
经常与监理工程师勾通,维护监理工程师的权威性。
⑶进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。
使所有材料和设备始终处于受控状态。
⑷教育全体管理人员和职工，尊重监理工程师的工作，服从监理工程师的检查和监督。
3、与设计部门的协调⑴与设计部门加强工作联系，充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。
⑵严格按照图纸施工，如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题，须及时向设计部门提出，待设计部门明确确认后方可改动和施工。
工程协调工作制度
工程协调工作制度一、总则为了确保工程项目的顺利进行，做好各个施工单位之间的沟通协调工作，提高工程项目的质量和进度，特制定此工程协调工作制度。
二、协调工作的目标1. 积极主动地进行施工单位之间的协调沟通，解决工程项目中出现的问题和矛盾，确保工程进度顺利进行；2. 在工程项目的设计、施工、验收等各个阶段，主动配合相关部门进行沟通协调，确保工程项目达到设计要求；3. 做好变更管理工作，保证变更的合理性和有效性，避免对工程项目的影响；4. 保障工程项目的安全、环保和质量，做好相关协调工作。
三、协调工作的职责1. 协调人员的职责：（1）负责与各个相关方进行沟通协调，解决工程项目中出现的问题和矛盾；（2）协助相关部门制定工程项目的实施计划，监督施工进度；（3）协助相关部门做好工程项目的安全、环保、质量等管理工作；（4）做好工程项目的变更管理工作，确保变更的合理性和有效性。
2. 各个相关方的职责：（1）各个施工单位要积极配合协调人员的工作，及时提供相关信息，协助解决问题；（2）设计单位要按照相关要求进行设计工作，确保设计符合规范要求；（3）监理单位要严格监管工程项目的施工进度和质量，及时进行验收工作。
四、协调工作的流程1. 工程项目的启动阶段：（1）相关部门成立项目组，确定项目经理和协调人员；（2）协调人员与各个相关方进行会议，明确工程项目的设计、施工、验收等阶段的工作要求；（3）协调人员与各个相关方签订协调工作合同，明确责任和权利。
2. 工程项目的设计阶段：（1）设计单位按照相关要求进行设计工作，及时与监理单位进行沟通协调，解决设计中的问题；（2）协调人员定期召开设计会议，评估设计进度和质量，确保设计符合规范要求。
3. 工程项目的施工阶段：（1）各个施工单位按照设计要求进行施工工作，及时反馈施工进度和质量情况；（2）协调人员定期到施工现场进行检查，协助解决施工中的问题和矛盾。
4. 工程项目的验收阶段：（1）监理单位对工程项目进行验收工作，确保工程项目符合设计要求和规范要求；（2）协调人员协助验收工作的进行，解决验收过程中出现的问题和矛盾。
项目协调办管理制度
项目协调办管理制度第一章总则第一条为了规范项目协调办的管理工作，提高协调效率和成果，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于项目协调办的管理工作，包括组织、协调、监督、评估等方面的工作。
第三条项目协调办是指为了配合项目开展工作、加强各方沟通和协同，发挥专家团队作用，促进项目顺利实施而设立的工作机构。
第四条项目协调办应当按照项目要求，全面贯彻执行本管理制度。
第二章组织第五条项目协调办应当建立专门组织机构，设置项目协调人员、专家顾问等职务。
第六条项目协调人员应当具备较强的组织、协调、沟通和项目管理能力，能够熟悉项目背景、需求和目标，熟悉项目实施流程和各项工作内容。
第七条专家顾问应当具有丰富的项目经验和专业知识，能够为项目提供专业咨询和指导。
第八条项目协调办应当建立健全的内部管理机制，明确工作责任、任务分工和协作机制。
第九条项目协调办应当与项目相关部门、单位建立紧密的合作关系，密切配合工作，共同推进项目实施进程。
第十条项目协调办应当建立健全信息化管理系统，加强信息共享和交流，提高工作效率和质量。
第三章职责第十一条项目协调办的主要职责包括：（一）协调项目各方沟通，推动项目进展；（二）组织召开项目相关会议，协调解决项目问题；（三）制定项目实施计划，监督项目实施过程；（四）组织专家评估，评价项目效果；（五）编制项目相关报告，向上级汇报工作。
第十二条项目协调人员应当按照职责分工，协同合作，密切配合，共同完成项目各项任务。
第十三条专家顾问应当积极参与项目协调办工作，为项目提供专业支持和意见，提高项目质量和效果。
第十四条项目协调人员和专家顾问应当严格遵守工作纪律，保守项目机密，不得泄露项目相关信息。
第四章工作第十五条项目协调办应当按照项目要求，合理安排工作计划，确保项目按时完成。
第十六条项目协调办应当及时跟踪项目进展，发现并解决项目问题，确保项目稳步推进。
第十七条项目协调办应当建立健全监督评估机制，对项目进展和效果进行及时评估，及时调整和改进项目方案。
建设工程建设协调管理制度
建设工程建设协调管理制度一、总则为加强建设工程建设协调管理，提高工程质量，保障工程安全，推动工程项目进度顺利进行，特制定本协调管理制度。
二、协调管理机构（一）建设工程建设协调管理机构是建设工程建设的专门机构，主要任务是负责项目的规划、设计、施工、监理、验收等各个环节的协调管理工作。
（二）协调管理机构的组织结构：协调管理机构由一个主任负责、若干副主任和若干部门组成，各个部门负责各自的工作，实现各个环节的协调一致。
（三）协调管理机构的职责：1. 负责项目的规划、设计、施工等各个环节的协调管理工作；2. 对项目进度、质量、安全等情况进行监督；3. 组织召开各个环节的协调会议，协调解决各种问题；4. 协调各方面资源，推动项目的顺利进行。
三、协调管理流程（一）规划环节1.明确项目的总体规划，并按照规划进行设计；2.确定项目的用地范围、建筑高度、功能布局等；3.规划环节由协调管理机构负责，并组织相关单位参与讨论；4.最终确定项目规划，及时通知设计单位开始设计。
（二）设计环节1.设计单位按照规划进行设计，并提交初步设计方案；2.协调管理机构组织专家对初步设计方案进行评审；3.设计单位根据评审意见进行修改，并提交最终设计方案；4.最终设计方案经协调管理机构审核通过，开始施工准备。
（三）施工环节1.施工单位根据设计方案进行施工，并编制施工方案；2.协调管理机构对施工方案进行审核，并组织相关单位协商一致；3.施工单位严格按照施工方案进行施工，并保障施工安全；4.协调管理机构定期检查施工现场，确保施工质量。
（四）监理环节1.监理单位对施工过程进行监督，并及时报告问题；2.协调管理机构根据监理报告对问题进行整改，并对监理单位进行跟踪督导；3.监理单位对整改情况进行验收，并出具验收报告；4.协调管理机构对验收报告进行审核，确认问题已经解决。
（五）验收环节1.工程结束后，协调管理机构组织验收；2.验收单位对工程进行验收，并提交验收报告；3.协调管理机构对验收报告进行审核；4.验收合格后，工程交付使用。
工程施工管理实施方案【精选文档】
工程施工管理实施方案为了提高工程管理水平，确保工程保质按期完成，充分发挥投资效益,特制定本实施方案。
建设单位管理1、业主方应提前做好工程开工前的准备工作，并办理工程建设的相关手续。
2、业主方负责组织设计单位、施工单位及相关人员进行图纸会审与设计交底，明确本工程执行的标准、规范和要求。
3、业主方负责审查施工单位提交的施工组织设计。
4、审查施工单位的人员上岗、设备到场情况,验证施工单位能否满足工程所需要求以及营业执照、企业资质与证书、专业许可证是否达到业主要求的资质等级.5、工程项目建设期间，业主方应对施工质量、进度、安全等进行现场监督管理.对施工现场有目的进行巡视、检查,对施工过程中的关键工序、重点部位和关键控制点进行见证监督。
6、对工程项目所需设备材料、构、配件的质量进行检查与控制.对于业主方供货，由施工单位收货（含卸车、保管),进场后业主、施工双方派专人清点，办理交接手续，业主方安排专人进行台账登记管理.7、督促施工单位完善工序控制，及时检查和审核施工单位提交的质量统计资料和质量控制图表.8、审核设计变更和图纸修改。
9、按合同规定行使质量监督权与质量否决权.10、组织定期或不定期的质量现场会议，及时分析、通报工程质量状况。
11、审核施工单位提供的质量检验报告及有关技术性文件.12、审核施工单位提供的竣工图，并组织项目竣工验收。
13、审核施工单位的工程保修书。
施工单位管理1、对所承揽的施工任务及时填写《开工报告》、编制《施工组织设计》,经审查批准后，施工单位方可进入现场施工。
2、施工单位必须按设计图纸进行施工，发现施工现场与设计不符须做出改动时，应及时填写《工程联络单》，并由业主方签署意见，经设计认可后方可进行，不得私自改动；若发生费用变化的须经业主方审核签字认可后方能生效.3、现场施工人员必须持证上岗、礼貌用语，酒后不得进入施工现场.4、施工单位必须准时参加工程例会，如有特殊情况不能参加或推迟参加应向业主方说明原因，并征得业主方的同意。
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项目施工组织协调管理一、组织协调的概述（一）、组织协调的概念组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排队的活动。
项目中之所以产生关系不畅就是因为有干扰。
施工项目中的干扰来自多个方面：1、人为的干扰因素人为的干扰因素包括：决策失误、计划不周、指挥不当、控制协调不力、责任不清、行为有误、人的不作为等，总之人是管理的主体,人为的干扰是最主要的干扰。
2、材料的干扰因素材料的干扰因素主要包括：供应不及时，供应品种、规格、数量、质量不合乎要求，价格不合理,材料试验中出现问题，材料使用不当等.构件等预制品也可能发生类似材料的问题。
(这其中也有人为的因素结合在里面，如采购员不积极的寻找材料,材料员)3、机械设备干扰因素机械设备干扰的主要因素包括：选用决策不当，供应不及时，操作中出现问题,机械故障，维修不当，利用率低，效率发挥不好，更新不及时，取费不合理等。
周围材料和工具产生的干扰与机械设备类似。
4、工艺及技术干扰因素工艺及技术方面的干扰主要指：施工方案设计不周、没有优选，或对施工方案实施不力，工艺方法选用不当、使用不当，在操作中出现问题,执行技术标准、工艺规程不力，检查不及时，管理点没有设计好、执行好。
5、资金方面干扰因素资金干扰因素一般是资金不到位，其中又包括时间不及时和数量不足，也有在结算、索赔中发生矛盾导致影响施工的.6、环境干扰因素环境因素的干扰极为复杂而多变。
一是技术环境，如地质、水文、气象等；二是工程管理环境，如质量体系、管理制度不合要求等；三是劳动环境,如劳动组合不优，劳动工具不足或使用不便，工作面狭窄;四是社会环境,如环保、环卫、交通、治安、绿化、文物保护等；另外还有行政环境、政治环境等方面的干扰等。
对干扰因素的排除，只能通过认真分析、研究，采取的针对性的措施，并加以实施使之成功才能见效，这就是协调的作用。
（二)、组织协调的范围组织协调范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
1、内部关系包括项目部内部关系、项目部与公司的关系，项目部与作业层的关系.2、近外层关系是与承包人有直接的和间接合同关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、质安监督站、供应人、租赁人、分包人、贷款人、保险人等的关系。
近外层关系的协调就作为项目管理组织协调的重点。
3、远外层关系是与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消防、公安、“评杯”的社会组织等单位的关系。
（三）、组织协调的内容组织协调的内容包括：人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等。
（四）、组织协调的动态工作原则施工项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。
这就要求协调工作应根据不同的发展阶段,适时、准确地把握关系的发展，及时有效地沟通关系、化解矛盾,提高项目运行的效率和效益。
二、施工项目内部关系的组织协调实务（一）、关系的组织协调应注意以下几点：1、施工项目内部人际关系的协调。
施工项目内部人际关系，指项目经理与其下属的关系，职能人员之间的关系,职能人员与作业人员的关系，作业人员之间的关系等。
协调这些关系主要靠执行制度，民主集中制，做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性。
要用人所长，责任分明、实事求是地对每个人的绩效进行评价和激励。
在调解人与人之间矛盾时要注意方法、重在疏导。
（内部人际关系的协调，尤其管理人员之间应切忌争吵和打架,同时也不应该拉帮结派，明争暗斗，项目经理一定要做好项目部的团结工作,人员之间出现裂缝应及时的修复，不应该不闻不问任其发展,让事态扩大.）2、施工项目内部组织关系的协调。
施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一这一分工协作和信息沟通关系.组织关系协调，可以使用组织运转正常,发挥组织力的作用。
组织关系的协调应主要从以下几个方面进行：一是设置组织机构要以职能划分为基础；二是要明确每个机构的职责；三要通过制度明确各机构在工作中的相互关系；四要建立信息沟通制度，制定工作流程图;五要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决，不使矛盾冲突扩大化；六是如发生矛盾要有领导及时出现制止与调解，要有能镇的住的人。
3、施工项目内部需求关系的协调。
施工中需要资源。
因此人力资源、材料、机械、动力等需求，实际上是求得施工项目的资源保证。
需求关系协调的环节如下：第一满足人、财、物的需求要抓计划环节。
计划的编制过程,就是生产要求与供应之间的平衡过程，用计划规定供应中的时间、规格、数量、质量。
执行计划过程，就是按计划供应的过程。
(当然有时候也要特事特办，不能太死板；或者工作计划不周或有失误时,也应解决问题再批评人，不能发现问题就乱骂一通,谁听了都不高兴，再说谁没有失误与犯错的时候，有时候宽容是一种美德，也是一种能力的体现）第二抓住瓶颈环节,对需求进行平衡。
瓶颈环节即关键环节,主要矛盾，对全局影响较大，因此协调抓瓶颈,就是抓重点和关键。
(工作不能眉毛胡子一把抓，要有侧重点，要分主次，要分先后，还要分紧慢)第三加强调度工作，排除障碍。
调度工作做的就是协调工作.调度人员是协调工作的责任者，应健全调度体系,充分发挥调度人员的作用。
（调度人员选用也是关键，这个人要对公司和各项目部知根知细,面面具到）三、施工项目外部关系的组织协调实务(一)施工项目近外层关系的组织协调近外层关系都是合同关系或服务关系，应在平等的基础上进行协调.(二）、项目部与业主关系的协调这两者之间的关系从招投标开始，中间经过施工准备,施工中的检查与验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等,关系非常密切。
处理两者之间的关系主要是洽谈、签订和履行合同。
有了纠纷，也以合同为依据解决.如果业主（发包人）委托监理单位进行监理，则施工项目与监理关系的关系就是监理与被监理的关系。
施工项目部应接受监理,按监理制度协调关系。
与业主(发包人)关系首先自身工作要做的到位和过硬,少让发包人抓把柄和辫子。
1、在施工准备阶段发包人应做好的工作：（1)、取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件.(2）、取得地质勘探资料及施工许可证。
（3）、取得施工用地范围及施工用地许可证。
（4)、取得施工区域内地上、地下原有建筑物及管线资料.(5)、取得在施工区域内进行爆破的许可证。
（6）、施工区域内征地、青苗补偿及居民迁移工作。
（7）、施工区域内地面、地下原有建筑物及管线、坟墓、树木、杂物等障碍的拆迁、清理、平整工作。
（8)、将水源、电源、道路、网络接通到施工区域，电源一般由业主委托供电局将规定的高压电送到施工区域，包括架设变压器（变压器由发包人提供）。
(9)、向所在地区市容办公室申请办理施工用临时占地手续,负责缴纳就由发包人承担的费用。
（10）、确定建筑物标高和坐标控制点及道路、管线的定位标桩。
(11）、向项目部交送全部施工图纸及有关技术资料，并组织有关单位进行施工图交底。
(12）、向项目部提供应由发包人供应的设备、材料、成品、半成品加工订货单,包括品种、规格、数量、供应时间及有关情况的说明。
（13）、会审、签认项目部提出的《施工项目管理实施规划》或施工组织设计。
（14)、向建设银行提交开户、拨款所需文件.（15)、指派工地代表并明确负责人，书面通知项目部。
（16）、负责将双方签订的《施工准备合同》交送合同管理机关签证.2、在施工准备阶段项目部应在规定时间内做好以下各项工作：(1)、编制施工项目管理实施计划.(2)、根据施工平面图设计,搭建施工用临时设施.（3)、组织有关人员学习、会审施工图纸和有关技术文件,参加发包人组织的施工图交底、会审工作。
（4）、根据出图情况,组织有关人员及时编制施工预算，并交发包人审核。
(5）、向发包人提交应由发包人采购、加工、供应的材料、设备、成品半成品的数量、规格清单,并明确进场时间.(6）、负责办理属于项目部供应的材料、成品、半成品的加工订货手续。
（7)、如遇工程特殊(如结构复杂、需用异型钢模多、一次性投入的施工准备费用大等)需由发包人在开工前预拨资金和钢材指标时，应将钢材规格、数量、金额、预拨时间、抵扣办法等，在合同中加以明确.3、项目部应及时向发包人提供生产计划、统计资料、工程事故报告等。
4、发包人应按规定向承包人提供下列技术资料：（1)、发包人应将单位工程施工图纸，按规定时间送交给项目部，如遇外资工程，全部施工图纸不能一次交给项目部，在不影响项目部施工准备工作和开工前签订合同的前提下，经项目部同意，可分期交付,但应列出分期交付时间表，作为合同的附件。
(2）、发包人应将设备技术文件在规定时间内送交承包人。
（3）、国外设计工程，发包人应向承包人提供外文原文图纸及有关技术资料。
（4）、如要按外国设计规范施工时,发包人应向项目部提供翻译成中文的国外施工规范。
(5)、如果发包人没有力量完成其负责的现场准备或拆迁改线工程时,可委托承包人代为施工，但费用由发包人承担.（三）、项目部与监理单位关系的协调在工程项目实施过程中，监理工程师不仅履行监理职能，同时也履行协调职能。
监理工程师在很大程度上是项目部与发包人以及其他相关单位之间关系的协调者,因此项目部必须处理好与监理工程师之间的关系。
独步一时与工程师之间的关系,应坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责的原则，以施工合同为准,确保项目实施质量。
同时要按《建设工程监理规范》的规定,接受监督和相关管理，使双方的关系融洽起来.项目部处理与监理单位的关系，也同发包发一样，首先自身工作要做的到位和过硬,少让发包人抓把柄和辫子。
同时要尽量尊重他们的意见，监理工程师提出问题及时的整改。
平时工作与生活中（节假日）要多沟通，不能有了问题才去沟通.但有理的地方我们作为施工方不能盲从，下面的管理人员要据理力争,其他工作由领导去做。
(四)施工项目部与设计人关系的协调施工项目部与设计人同是承包单位，他们两者均与发包人订有合同，但两者之间没有合同关系。
共同为发包人服务决定了施工方与设计方的密切关系,这种关系是图纸供应关系,设计与施工技术关系等。
这些关系发生在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中。
项目的实施必须取得设计人的理解和支持，尽是避免冲突和矛盾，如果出现问题应及时协商或通过发包人和工程师解决。
由于项目部与设计人之间的关系主要发生在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等活动中，故应针对活动要求处理好协作关系。
(五)、施工项目部与供应人之间关系的协调项目部与供应人之间关系的协调，双方应尽是的尊守合同,讲信誉，不违约。