商业银行二级分行差异化KPI考核策略研究

商业银行二级分行差异化KPI考核策略研究提要：在商业银行经营管理体系中，二级分行是基本经营核算单位，强化和优化商业银行二级分行管理水平是商业银行长远发展的有力保障。

每家二级分行尤其是其分支机构所处的经济区域、自身优势等外部、内部环境均不相同，考虑商业银行二级分行差异化特点并科学设置绩效考核制度能够促进商业银行整体效益的增长和战略远景的实现。

一、商业银行绩效考核基本概念(一)银行业绩效考核含义银行绩效考核是运用定量与定性相结合的方法，按照合理客观的评价标准，设置科学系统的评价指标，对银行的管理效果水平、经营业绩进行公正、客观、科学的考核与评价，从而促进商业银行提高管理水平与经营业绩的管理活动。

银行绩效考核评价体系是银行股东、内部经营管理者和监管机构了解该行经营状况，判断其未来发展方向，并作出相应决策、采取管理措施的重要依托。

商业银行绩效考核的主要目的在于实施传导战略经营目标，为商业银行提升盈利能力和打造核心竞争力提供有力支持。

更进一步看，绩效考核不仅有助于商业银行实现企业战略目标，而且建立了价值分配的依据，充分应用绩效考核结果，能够为经营管理活动中相关资源配置、业务授权、职员晋升奖惩提供分配基础。

(二)关键绩效指标法含义关键绩效指标法(Key Performance Indicator，简称KPI)是一种常见的绩效考核方法，指基于企业战略目标，通过设定关键绩效指标，将价值创造活动与战略目标建立有效联系，并据此开展绩效管理的方法。

关键绩效指标，是对企业经营业绩产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键业务领域的业绩特征进行分析，识别、提炼出的对企业价值创造最具驱动力的指标。

企业运用KPI 指标法，应综合考虑绩效评价期间的宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等多重因素来构建指标体系，关键绩效指标的目标值选取应具有可实现性和挑战性。

KPI的适用性很广泛，既适合成熟的、商业模式相对稳定的企业，也适合创业型企业。

关机绩效指标法与其他常用的绩效考核方法，如平衡记分卡、经济附加值、股权激励法相比，优点在于它的适用范围广，系统性、兼容性和灵活性强，可适用于不同规模类型的企业，指标既可选取综合类指标，例如经济附加值(EVA)，又可选取某一重点业务指标，例如制造业贷款等，缺点在于绩效指标的选取，这需要深入了解企业关键价值驱动因素和关键业务流程，指标体系不当将产生错误的价值导向或管理缺失。

所选取的指标是否真正对企业战略目标的实现产生关键性影响，以及在指标设定上如何寻求长期目标与短期效益的平衡需要运用专业化的工具和手段去分析。

1.商业银行运用关键绩效指标法的原因和意义目前我国商业银行大部分以关键绩效指标法作为内部绩效考核指标设置和评价主要方法，原因主要有以下几方面。

第一，外部监管的要求。

银保监会2012年6月颁布的《银行业金融机构绩效考评监管指引》中明确指出商业银行绩效考核应包括五大类指标：经营效益类指标、合规经营类指标、发展转型类指标、社会责任类指标和全面风险管理类指标。

因此，在监管框架下设定关键绩效指标是各家商业银行绩效管理的重要方式。

第二，实现集团战略目标。

绩效管理是银行的战略执行工具，构建KPI考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，可以使企业战略目标与个人绩效目标保持一致，促进员工行为与企业要求相吻合，从而保证公司战略目标的实现。

制定考核指标的过程就是寻找能够实现银行价值最大化的管理环节和重点业务，找出关键业绩指标和业务领域，按照比较优势原则，关键绩效指标法有利于商业银行运用有限的激励成本，促进员工和部门将主要精力放在自身的比较优势项目上，从而提高核心竞争力。

第三，有利于各层级传导。

KPI考核适用范围广，评价和考核的对象可为总行部门，又能应用于考核分支行及员工，可以根据外部经营环境与内部管理需要适时调整，能积极推动分支行的绩效管理工作，无论是考核评价体系的制定者还是被考核对象，都是权利和义务相结合的主体。

关键绩效指标法明确各层级重点工作任务，更加侧重定量考核，通过定期对绩效考核结果的反馈，有利于各层级及时了解自己的工作业绩，及时查找不足，提升自身能力。

2.二级分行差异化机构KPI考核的必要性2021年1月4日，财政部印发的《商业银行绩效评价办法》对商业银行从“服务国家发展目标和实体经济、发展质量、风险防控、经营效益”四个维度进行考核，每类权重均为25%，其基本原理采用的便是关键绩效指标法，通过选取符合国家发展战略的关键指标对商业银行经营行为进行评价。

据此，各家商业银行总部结合自身发展特点制定各自绩效考核方案向下级机构进行传导。

目前，商业银行运用关键绩效指标法过程中主要有三个特点：一是大多重视差异化。

很多商业银行采用“总行—一级分行—二级分行—管辖行—经营网点”的考核管理体系，在不同管理层级实行差异化考核，根据不同行的具体情况设置关键绩效指标分值，避免“一刀切”。

二是淡化结果类指标要求，提升动因类指标权重。

三是强化信用风险指标考核力度。

关键绩效指标体现的是商业银行内部各级管理者控制战略实施活动的效果和效率，随着机构层级的向下延伸，能够反映战略目标的逐步分解和细化，受地域经济特点、业务开展范围、人员专业能力等多重因素影响，当考核层级越低，尤其是二级分行以下机构，评价指标就更应该越体现被考核对象特色，因此，二级分行差异化机构KPI考核呼声越来越高，这对绩效管理水平提出了更高要求。

二、二级分行差异化机构KPI考核存在的主要问题根据实际工作过程中的考核反馈，在制定差异化考核方案的过程中，仍存在部分问题和困难，主要集中在以下几个方面：(一)考核差异化程度有待进一步明确二级分行设置绩效考核方案的前提是要全面传导总行战略发展导向，与集团战略目标保持契合和一致。

同时结合自身经营发展特点，设置有所差异。

虽然差异化程度越大，越符合各行经营特点，但战略传导方面可能产生偏差，同时在执行层面，能否完全贯彻落实也存在较大障碍。

因此，在“统一”和“差异”程度的权衡上，如何寻找平衡点，科学评价辖属机构的考核结果，是各行需在实践中不断探索的主要难题。

(二)考核差异化如何体现公平性对二级分行管辖行执行差异化考核的目的是在保证分行绩效整体表现提升的前提下，发挥管辖行自身优势，调动专业支行的积极性，但差异化存在的一大问题是如何保证相对公平。

由于各管辖行资产负债规模及收入水平历史差异大，人员配置、客户基础不均衡，如何平衡不同机构间的规模差异，从而进一步保证差异化考核之间的可比性、公平性及有效性，也是目前差异化考核亟待解决的主要矛盾点。

(三)考核指标数量和计算方法仍需精简指标精简一直以来都是绩效考核探讨的主要课题。

目前商业银行考核指标仍然偏多，战略导向意图有待进一步突出。

同时，也存在一部分大指标套小指标，不易理解、计算复杂的问题。

因此，在符合监管要求的前提下，对管辖行尤其是县域机构的绩效考核体系仍需简化，使基层清晰掌握绩效提升和业务拓展目标，主抓经营和内控，促进全行绩效提升。

(四)考核数据采集和分析自动化水平有待提高一方面，目前部分绩效数据均需人工从业务条线或其他管理信息系统获得，再按照既定的考核规则，通过Excel表格手工计算完成。

另一方面，由于查询权限、手工调整等各种实际操作中的影响因素，部分指标的考核数据采集存在一定困难，如只能提供到一级分行层面的考核数据，或数据获取频度只能以季度为单位等。

若实施较大范围的差异化考核，需进一步考虑考核数据可得性，并完善绩效分析系统的配套建设。

(五)机构考核和条线考核、员工考核如何形成互补格局目前二级分行普遍存在同样指标在机构考核、条线考核、员工考核等叠加运用的现状。

三者之间应各有侧重、各管一摊，同时又应形成“共振”，形成组合拳才能发挥更大效力，应尝试搭建矩阵式考核体系，机构考核管总、管核心，条线考核应管分、管“产品”，员工考核应侧重于产品计价和核心工作评价等，形成有机结合。

三、二级分行差异化机构KPI考核优化策略(一)基本思路绩效考核方案要以公正、客观、合理为前提，仔细分析考核对象实际经营特点，对考核指标进行特色化、差异化设置，培植和促成经营优势的逐步形成，为提升商业银行整体绩效表现夯实基础。

1.遵循“三个有利于”原则一是有利于提升分行整体KPI考核表现。

考核方案框架总体保持稳定，承接一级分行各项指标，严控指标数量，精简指标计分，指标上重点考核战略业务、弱项指标，机构上重点考核对指标贡献大、影响大的机构。

二是有利于发挥各管辖行自身优势。

根据管辖行规模、类型情况，综合分析市场环境、区域差异等因素的影响，实行差异化指标设置，突出各管辖行优势，激发业务发展中新的增长点。

三是有利于调动各管辖行考核积极性。

在同一考核大排名体系下，方案设置既要保证大行的积极性，肯定其贡献水平，也要鼓励小行增长，设置人均等调节指标，适当弥补规模劣势，确保只要努力，同样可以获得满意的绩效排名。

2.符合监管要求银行业金融机构绩效考评指标应包括：合规经营类指标、风险管理类指标、经营效益类指标、发展转型类指标、社会责任类指标。

设置具体指标时，应突出风险管理与合规经营的重要性，风险管理与合规经营类指标权重应显著高于其他类指标；不得设置时点规模考核指标；不得在综合绩效考核指标体系外另外设置单项或临时性考核指标；不得设定无具体目标值、仅以市场排名或市场份额为要求的考核指标；分支机构不得擅自提高考核标准。

此外，国家规定执行外汇管理规定相关的分值在合规经营类指标中权重不低于15%，普惠金融在银行业金融机构分支行综合绩效考核指标中基本分、得分区间均满足权重占比的10%以上。

3.处理好有效性和可比性关系一般来说，差异化越大，比如“一行一策”，越能符合各行经营特点，考核的针对性更强，有效性更好，但在同一体系下大排名，可比性相对较差。

相反，考核体系越统一，可比性越好，但未考虑各行实际情况，考核有效性相对较差。

因此，差异化考核设置要处理好有效性和可比性之间的关系，在总体可比的情况下进行差异化，在两者之间寻找平衡点。

(二)具体实施策略1.取消分组，实行“赛马制”绩效分组考核虽能使各管辖行在各个组内实现可比性，但组与组之间难以科学合理评价，导致在年末绩效等级评定等方面存在较大困难。

各机构的发展速度快慢不一，每年分组的公平性也较难衡量，取消分组考核有利于进一步激发内部竞争，强化分行整体感。

2.指标数量和计分做减法严格控制指标数量，突出重点，各机构指标数量只减不增，计分方法尽量从简。

对于全行性指标，或由市行部门主导的，数据获取不便利、不及时的指标，或者业务潜力小且指标分值较小的指标，由二级分行相关部门直接承担，不再分解至管辖行。

3.差异化指标维度设置差异化考核重点运用于经营效益类指标、发展转型类指标等业务发展类指标，对于内控合规经营类指标、社会责任类指标等综合性或管理类指标原则上不主动实行差异化考核。