项目化的经营管理之道
项目化的经营管理之道详解
条件
响力扩大
9 燃料供
应商
决策影响者 煤炭销售
积极 小 继续取得支持，并设法提 高影响力
10 客户
决策影响者 电站投产日期、电 积极 小 继续取得支持，并设法提
力价格、供电量
高影响力
20
例6：某水电项目风险应对计划
Ⅰ 利率变化风险 级 行政性风险
技术故障/设施质量
风险
Ⅱ 级
通货膨胀风险 法规变更风险
项目化的经营管理之道
于洪波
1
导言
1. 这是一门研究：如何在期望的 时间 内、在既 定的资源 约束下，把一件 独特（或突发）的 事务，一次搞定 的学问。 简单说：就是如何“准快好省”地搞定一件事。
2. 项目化的经营管理之道 包含两层意思： 第一，项目管理，这是西方的科学； 第二，经营之道，这是东方的艺术。
我们将从科学和艺术两个角度探索如何搞定一件事。
2
1. 什么是项目管理?
◎美国项目管理协会（PMI)
Project Management Institute
项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。
3
西方：以事为本，关注技术、规则， 事→人，对事不对人
东方：以人为本，关注沟通、变通， 人→事，对人不对事 横批：看情况
19
案例：××火电站项目的干系人管理计划
序 关系人 号
类别
利益领域
6 贷款人 决策影响者 偿还贷款的能力
态 影响 度
管理计划
中立 小 适当转变或忽略不管
7 搬迁户
决策影响者
高额的搬迁费用 消极 大 做转变工作，争取配合， 否则，申请政府执行。
8 工会
浅议如何做好工程项目管理的二三次经营
工程项目管理的再次经营当前建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竞标。
投标单位相互间惨烈的倾轧甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低价中标。
但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。
太多的不确定因素使得理论保本点远低于实际成本点。
因此，中标工程项目的再次经营也便成了项目管理者考虑的重要问题。
我们项目管理的最终目的是：实现企业效益的最大化。
建筑施工企业如何能够在激烈的竞争立于不败之地，是每一个企业面临的重大课题。
我认为，今后的竞争将是细节的竞争。
再次经营的概念一次经营就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在固化的条件下获取合同。
二次经营就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。
它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。
三次经营就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。
它的最终目的有两点：一是根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。
二是在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。
一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。
一次经营中良好的合同质量是项目二三次经营的基础在招投标和合同谈判时业主为了转移风险，要求工程量和单价均闭口，即单价、总价包死。
所以在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时如发生以上情况，予以调整。
这对于双方是相对公平的，业主也可以接受。
因此签约时必须坚持，特别是体量大、工期长的项目。
灵活掌握报价技巧并做出正确的投标决策。
在工程量清单报价时，应合理的运用不平衡报价技巧为二次经营创造条件或埋下伏笔。
于洪波老师项目化的经营管理之道PPT共126页
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
那些能帮你做好生意的经营之道
巧抓顾客心理莫让生意“溜走”赵晓光那些能帮你做好生意的经营之道在很多人看来，打工的日子非但累，而且能够获得的薪酬也不高，想要靠打工的日子走向致富的道路并不可能。
于是就有不少人选择开店做生意，想要通过做生意来改变自己的现状，让自己获得傲人财富。
不过，想要成功开店做生意谈何容易？尤其是对于初来乍到的创业者，如果不去掌握一些经商技巧，就想要走上成功的道路基本是不可能的事情。
本文来分享几个想要成功开店做生意应掌握的经营之道，看完或许对你有帮助哦！开店做生意就会面对各种各样的顾客，但不是每个顾客都会掏钱买你的商品。
在与他们进行交谈的时候，若是能很好地把握住他们的心理，掌握应对方式，那么就能起到事半功倍的效果。
理智型买家。
他们买东西有原则、有规律，购买速度快。
而且他们关注的重点是商品本身的优缺点和自己是否需要，一旦商品的特点符合自己的需要，就会购买。
贪婪型买家。
贪婪型的买家一般都很挑剔，他们在购买之前已经做好了调查，在购买的时候会进行商家、产品和价格的比较。
对此，卖家要通过买家的语言判断他的性格，从而成功推销出自己的产品。
冲动型买家。
冲动型买家容易受商品外观质量和广告宣传的影响，所以卖家要让他产生一看到商品就想购买的冲动。
一般来说，这种类型的买家没有明确性的购买目的和预算，具有很强的随机性。
舆论型买家。
舆论型买家没有很强的自我意识，他们在购买的时候很容易受到外部的影响。
所以在沟通的时候就要用更积极的态度，给予其强有力的正面暗示，尽量地把自己商品的优势、功能和销售记录以及别人的好评展示出来。
VIP型买家。
VIP在字面上首先给人优越的感觉，他们把自己当成是真正的上帝。
这种买家通常很自信，所以在与其进行沟通时要尽量顺从他的意思，顺时推销，买家就会买账。
谨小慎微型买家。
这种类型的买家通常伴080随着疑虑，在挑选商品时左右比较拿不定主意，甚至因犹豫中断购买。
对此，首先要打消其怀疑心理，中肯地介绍自己的产品，让其感觉物有所值。
企业项目化经营管理之道
企业项目化经营管理之道企业项目化经营管理是指企业在实施和完成特定项目的过程中，采用一种系统性的方法，以确保项目能够按时、按质、按成本完成，同时也能够更好地服务于整体业务战略和目标。
以下是一些建议，以指导企业在项目化经营管理方面取得成功：1. 明确业务战略和目标：确保项目与企业整体业务战略和目标相一致。
理解项目是如何为企业创造价值的，以确保项目的实施对企业的长期发展具有战略性意义。
2. 建立项目管理体系：创建一个健全的项目管理体系，包括项目管理组织结构、项目管理流程、项目管理工具和方法。
确保项目管理的一致性和标准化，提高管理效率和项目成功的可能性。
3. 项目选择和优先级：确保企业选择与其核心业务和战略方向相一致的项目。
对项目进行合理的优先级排序，确保资源的有效配置，优先支持对企业最有价值的项目。
4. 风险管理：对项目风险进行全面的评估和管理。
采用风险管理工具和方法，及时发现和应对潜在问题，以降低项目失败的风险。
5. 资源管理：确保项目有足够的资源支持，包括人员、资金、技术和设备等。
建立合理的资源分配机制，避免资源的过度或不足。
6. 沟通与团队协作：强调项目团队之间的沟通与协作，确保信息畅通、团队协同合作。
建立有效的沟通渠道和团队协作机制，提升项目执行效率。
7. 绩效评估：建立项目绩效评估机制，通过设定合适的指标对项目的进展、质量、成本和效益进行定期评估。
根据评估结果进行及时的调整和优化。
8. 学习和改进：鼓励学习和不断改进。
在项目结束后进行回顾和总结，识别成功经验和教训，将这些经验应用到未来的项目中。
9. 客户导向：将客户需求纳入项目管理的全过程，确保项目交付的成果符合客户期望。
建立持续改进机制，不断提升客户满意度。
10. 灵活性与创新：在项目管理中注重灵活性和创新，能够适应市场变化和业务需求的变化。
采用敏捷方法或其他灵活的项目管理方法，提高项目交付的灵活性。
通过遵循这些原则和方法，企业可以更好地实施项目化经营管理，提高项目成功的概率，实现企业战略目标。
如何做好施工项目的二、三次经营
如何做好施工项目的“二、三次”经营这几年通过公司全体员工的共同努力,公司的整体施工能力有了跨越式的发展,从之前的每年施工几个亿的产值到如今的年施工产值达几十个亿；从之前的施工简单的路、桥项目到如今的长大隧道、复杂桥梁等急、难、险、重的工程项目，可以说以前存在的“有活干不动"的问题已基本解决。
但“干活不赚钱”的问题还依能存在。
作为施工企业，如何保证在竞争激烈的建筑市场中施工的工程项目盈利而不亏损，确保企业的基本利润，做好项目的“三次经营”显得非常重要.施工企业的三次经营包括：投标中的管理（第一次经营）、施工中的管理（第二次经营）、变更索赔（第三次经营)。
第一次经营(投标中的管理）重在源头创效，要提前介入,深入沟通，做全做足，避免设计概算漏项,造成工程项目亏损。
为此，项目前期就要做好仔细筛选信息，统筹协调管理,努力做好项目评估分析，紧紧把握效益源头，防止项目先天亏损，提高项目承揽质量，提高首次经营创效能力。
根据目前的工程实际，项目部经营管理的重点在如何做好项目第二、第三次经营。
本文着重谈谈如何做好施工项目的“二、三次”经营，使施工项目达到预期的盈利水平。
一、第二次经营（施工中的管理）投标中所获取的信息终归是肤浅的,只有项目人员进驻施工现场后，才能获得最准确的信息，因此如何科学的进行项目的二次经营对企业的经济效益起到了决定性的作用。
第二次经营，重在过程控制创效，过程控制是施工企业创效最关键、最核心的内容,而方案优化在施工过程控制，尤其在项目减亏增盈上发挥着无可替代的作用。
施工过程中方案的优化带来的是效益,因此对施工方案、技术措施强有力的执行，是保障效益的根本。
1、贯彻落实精细化管理，高度重视施工方案的优化。
项目进场后应结合施工现场的实际情况，在投标的施工组织设计的基础上进行完善修改，制定切实符合现场实际的实施性的施工组织设计。
一个项目的最终经营成果与施工方案的选择有着密不可分的关系，因此应该高度重视施工方案的优化，牢固树立“方案决定成本”的意识。
项目化经营管理之道培训心得
项目化经营管理之道培训心得《项目化经营管理之道》培训心得最近参加了一次关于项目化经营管理的培训，通过学习和实践，我对项目化经营管理有了更深入的理解，下面是我的培训心得。
项目化经营管理是一种以项目为核心的管理理念和方法，通过对企业各个环节的项目化规划和管理，实现企业战略目标。
在培训中，我学到了以下几个重要的方面：首先是项目化思维。
传统的企业管理往往是按照职能部门划分，各自独立运作，没有整体协调和目标导向。
项目化经营管理则通过跨部门、跨领域的项目组织，打破了组织间的界限，实现了资源共享和协同工作。
在实践中，我意识到项目化思维可以促使我更加关注整体目标，跳出自己狭隘的角色，为项目的成功贡献自己的力量。
其次是项目生命周期管理。
一个项目从开始到结束经历了不同的阶段，包括项目立项、规划、实施和收尾等。
在培训中，我学习了如何根据不同阶段的需求，制定相应的计划和控制措施，确保项目按时、按质完成。
我还学到了项目风险管理的方法，通过预测和评估风险，及时采取相应的应对措施，降低项目风险。
另外，培训中还讲解了项目成本管理和绩效评估。
在项目实施过程中，控制成本是非常重要的，需要制定合理的成本预算，确保资源的有效利用，避免预算超支。
同时，项目的绩效评估可以帮助企业了解项目的效果和收益，为以后的决策提供参考依据。
最后，培训中还介绍了一些实用的工具和技术，如项目网络图、里程碑、进度控制表等。
这些工具可以帮助我们更好地规划和管理项目，提高工作效率和质量。
通过这次培训，我深刻认识到项目化经营管理对企业发展的重要性。
项目化思维能让企业在快速变化的市场环境中迅速适应和响应，实现竞争优势。
同时，项目化经营管理也需要全员参与，打破部门之间的壁垒，形成团队的协作精神。
我将在日常工作中积极应用所学的知识和方法，推动我所在企业实现项目化经营管理，实现更好的业务发展。
企业经营管理之道
企业经营管理之道目录一、经商必先立志做经营者二、企业经营管理之道是一门社会科学三、企业的特性四、用人之道五、理财之道六、经营之道七、执行力八、感恩之心研究企业经营管理之道的目的，实质上就是探索和实践企业成功之道、企业发展之道的规律。
然而，企业成功之道、企业发展之道的规律又具有意志性、人为性、不确定性、无量化性、不可重复性等多样性特色，真可谓是大道无道，法无定法。
尽管如此，企业成功之道、企业发展之道虽无定律可循，但有原理、原则可依。
研究企业经营管理之道，一方面是研究企业成功之道、企业发展之道的原理、原则，更重要是研究和落实做人之道。
一、经商必先立志做经营者在经济社会里，经营企业是一件很平常不过的事情，但是，由于经营企业之人的人生观、经商目的、经营管理方法等各不相同，当然，他们的经营结果也就必然不同。
举例如下：有的企业经营还不到一年就关门大吉；有的企业经营几年之后，反而越来越困难；有的企业经营到八年、十年左右，仍然还在原地踏步踏；有的企业经营一开始，其事业就如日中天，在短短的几年内企业迅速发展壮大和多元化扩张，但其扩张之时，也往往就是其倒闭之时；有的企业，从外表看来强大，而一遇上社会经济环境变化的影响，就从此萎缩不振；有的企业从艰苦创业开始，虽然历经苍桑，几经沉浮，但仍然能不断地从小到大，从弱到强，使之数十年乃至上百年也长盛不衰；…………纵观以上多种经营结果，实质上就是商人、老板、经营者这三种经商之人的做人结果。
商人、老板、经营者三者之间的区别如下。
商人——人生目的：只求财利，不顾及名誉。
经营方式：只图眼前利益而不考虑长远发展，只图自己的利益最大化而不考虑客户的利益。
对待员工：视员工为谋生者，认为员工的利益与我无关，并且处处克扣员工的切身利益。
结果：因利益分配不公平使客户或合作者、员工会很快流失而关门大吉或越做越困难。
原因：没有人帮助。
老板——人生目的：追求自身价值，追求最大的财富，也追求社会知名度。
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中间力量
天使 特 别 支 持
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5、项目生命期管理
项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通 常都 会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等 阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项 目生命期。
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项目管理的发展历程
时间跨度 传统 从远古时代到20世 纪30年代 代表行业 建筑业 代理项目 金字塔 阶段特点 注意个人的经 验和智慧
阶段 近代
阶段
中国长城 诺曼底登陆
阿波罗登月
从20世纪40年代到 20世纪70年代
国防
航天
注意工具和方 法的开发使用
理论上：科学 化、现代化、 学科化；实践 上：全球化、 多元化
2.1集合 2.2出发 2.3买门票
1.4.1医药箱 1.4.2照相机 1.4.3矿泉水
3.项目后评价
3.1项目小组会议 3.2项目后评价报告（初稿） 3.3项目后评价报告（正稿） 3.4项目后评价报送
1.2落实车辆 1.3落实资金
1.4落实物资 1.5成立项目小组 1.6制订行动计划
2.4爬泰山 2.5合影 2.6午餐 2.7坐索道下山 2.8清点人数 2.9回返
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5.1 项目启动阶段的工作
1、需求分析:识别并 确认项目发起人的项目需求（目的）。 2、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3、方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、 法令法规等方面进行全面调查和分析论证。 4、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。
5、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。
1
3
2 4
碌碌 无为 不紧急
不 重 要
劳而 无功 紧急
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第4章 项目干系人管理
4.1 何谓 项目干系人？ 4.2 如何管理 干系人？ 4.3 如何管理不同需求种类的干系人？ 4.4 如何管理不同需求立场的干系人？
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4.1 何谓“项目干系人”？
项目干系人，就是与项目有关系的人。 主要指以下两种人： ——自身利益深受项目成败影响的个人或组织； ——由于掌握资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个 人或组织。
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四重限制
时间 成本 效率指标 正确的做事 方法 执行力 范围 质量 效果指标 做正确的事 方向 决策力
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1.2 项目管理就是工程管理
项目管理起源于建筑，万里长城、金字塔等被誉为世界项 目管理的典范。 上世界80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷 款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987 年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工 程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人 们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识 而已。
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项目路径分析表
数据来自：家务项目网络图
编号
路径
活动持续时间和 （分钟） 75 120 80
是否关键 路径 × √ ×
1 2 3
A-B-C-D A-E A-B-F
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练习：利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定关键路径（CP），并计
算完成项目的最短时间。
范围（活动） 开始
3.会后 3.2 书写纪要 3.3 审批下发
1.2.1 材料1
1.2.2 材料2
1.2.3 材料3
2.2.1 饮品
2.2.2 空调
2.2.3 音响
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图 3
写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿子 4. 开发说明图表 4.1 草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成
3.3进度计划——关键路径法（CPM）
用于确定项目进度网络图中各种路径上进度安排灵活性大小 （时差大小），进而确定项目总持续时间最短的一种网络分析技术。
利用“家务项目”的数据，继续计算：
1、计算项目路径。导出：关键路径（Critical path)。 2、介绍关键路径法CPM（Critical path Method)。
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4.2 如何管理干系人？
① ⑤
项目 成功 找出项目 干系人 分清谁是我 们的朋友， 谁是我们的 敌人，这是 革命成功的 首要问题。 获得 支持 团结一切 可以团结 的力量
② ④
使其 高兴
③
满足 需求 发现 需求
马洛斯五个 需求层次 市场营销
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4.3 如何管理不同需求种类的干系人？
时间（天） 0
紧前项目（顺序） 无
A
B C
3
5 3
开始
A、D B
D
E 结束
4
4 0
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开始
D C、E
3.4 时间管理 四象限
重 要
重要 而紧急
重要 但不紧急
1
3
2 4
既不重要 也不紧急 不紧急
不 重 要
不重要 但紧急 紧急
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将主要精力放在不同象限的结局
重 要
疲于 奔命
事业 有成
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项目干系人的需求的权衡
面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行权衡，尽可能 的使主要干系人满意。 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对的满意，只能 是在项目投入限度达到相对满意，所以说，项目管理是一 种残缺的美。
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4.4 如何管理 不同需求立场的干系人？
借助天使，让魔鬼闭嘴。
6、启动仪式：如，誓师大会，开幕式等。
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5.2 项目计划阶段的工作
项目计划期间，要回答以下基本问题： 1、应该做什么？不应该做什么？ 2、先做什么？后做什么？何时做？何时停？
3、动用多少资源去做？
4、做到什么程度？怎么验收？ 5、如何组织？派谁去做？职责如何去分派？
6、所需要的资源怎么获得？
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WBS 的表达方式
树状的层次结构图（如图3-1 所示） 锯齿状的列表形式（如图3-2 所示） 矩阵式图表（如图3-3 所示）
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图3-1 树状的层次结构图
XX会议
1. 会前 1.1 1.2 布置会场 准备材料 1.3 下通知
2. 会中 2.1 录音 2.2 会场服务 3.1 清扫现场
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2.1 PMI的“项目管理”定义
美国项目管理协会（PMI） Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之 中，以达到项目要求。
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2.2 项目管理定义的挑战
汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代
A B C
开始
D E F
结束
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“家务项目”
已识别的活动和时间估算： 炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）； C手动洗衣：30分钟；D拖地：15分钟。 要求：对活动进行排序，并制作优先顺序图PDM。
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LOGO
项目化的经营管理之道
由NordriDesign™提供
1、导言：打个几个？
1.1 项目管理是怎么一门课程？ 为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理？
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1.1 项目管理 是怎么一门课程
探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一 件独特（或突发）的事务，一次搞定的学问。 项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后 验证与评价。
软逻辑
20分钟
10分钟
软逻辑
软逻辑
30分钟
C.手动
15分钟 D.拖地
开始
A.炖鸡 启动
B.电脑杀
毒启动
洗衣
结束
硬逻辑 硬逻辑
E.炖鸡 100分钟
50分钟 F.电脑杀毒
备注：E.F称为消逝活动，又称非工作时间任务
如何快速提高时间效率？
1. 养成排序的习惯； 2. 充分利用消逝活动，并列多做事情。
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关键路径法（CPM）
路径：连接开始——活动——结束的连线。 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关 键路径，这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有 活动的理论上的最短时间。 关键路径的标识 ：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符 号表示。
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基于“成果（可交付物）”进行分解
房地产开发项目
1.住宅1-5#
2. 商场
3.体育馆
4.学校
5.道路
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基于“时间（工作阶段）”进行分解
共产党保先教育
第一阶段 动员
第二阶段 学习
第三阶段 感悟
第四阶段 行动
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3.2 活动排序—优先顺序图法
优先顺序图法 PDM （单代号网络图） （Precedence diagramming method）:用方格或矩形表 示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种 网络网。
现代 阶段
从20世纪70年代末 到现在
各行 各业
奥运会 抗震救灾