跨国公司财务管理案例分析

二、案例分析

案例一

1、联盟动因

作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预期：联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。

其实，联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向。

2、联盟成功的原因

（1）双方的协作互补效应

双方擅长不同的领域：

双方地理区域分布不同：

双方专业技术各有千秋：

（2）在相互磨合中共同发展：雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方面的经验。而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质量管理这一环。双方同心协力，克服言语障碍，在相互信任和尊重基础上开展合作。两家

公司建立员工辅导项目，包括两个部分：一是人员互换；二是培训计划。这一做法的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。

（3）技术上互相参考，共同进步：雷诺生产系统(SPR)吸取了尼桑在生产流程方面的特长。而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。

（4）共同物流，节约成本：2002年11月双方共同设立联盟全球物流委员会(Global Alliance Logistics Committee)，负责在世界范围内落实共同的物流策略。合用运输工具，海运线和包装。如2003年的物流预算节约了1840万美元。

（5）重组营销网络，提高经营效率：采取枢纽策略，重组经销商网络，最终选择一批少而精的经销商队伍，同时扩大销售的范围。

（6）资源共享，联盟但不合并：目前雷诺拥有日产44.4％的股份，而日产在雷诺的股份由13.5％增至15％。雷诺与尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼桑”和“无限”；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。保持各自独立的经营实体；实施各自的战略；各自管理自己的业务运作。通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商；调整联盟的中长期战略；在世界范围内协调合作活动。

3、、雷诺-日产联盟带给我们的启示

（1）联盟模式的运用：虽然戴姆勒、克莱斯勒公司合并之时，周围一片溢美之词，但实践似乎证明两个同级企业之间的合并并不尽如人意。双方的整合没有达到预期的效果，协同效应成了水中花，镜中月。而雷诺-日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前推进。其中的GAC、CCT等整合阶段运作的模式非常值得借鉴。这些机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公司实际经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。

（2）雷诺对日产的重组具有足够的控制力：虽然联盟保证了双方的独立运营，但如果不能保证对整合过程的足够的控制力和实施能力，协同效应就是一句空话。这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程度是建立在日产成功实现复兴的基础上的。而日产实现复兴的关键人物戈恩则来自雷诺。设想联盟后的日产仍由日本人担任首席执行官，那么日产就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的“180”计划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。从联盟协议签署后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员，但是作为管理主体的GAC实际上由雷诺掌控，之后成立的RNBV也是如此。这些都充分保证了雷诺能够完全控制日产重组的进程，将其纳入自己的全球战略平台。戈恩任日产CEO之后，日产在北美、亚洲、澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。

（3）双方为保护联盟关系采取的措施：为了维护联盟和股东的利益，双方建立了一家与RNBV相关的基金会。根据荷兰法律，该基金会将拥有优先股选择权和控股选择权。如果有第三方试图控制雷诺或日产股份，基金会可作相应的回击，以保护两家公司股东的利益，从法律角度最大限度保护了联盟关系，为来自

外界的恶意收购做好准备。可见，雷诺费尽心机，提前建筑了收购的壁垒，以使重组能够顺利进行。

（4）新生命的诞生总是伴有阵痛——改革需要足够的勇气、机智和果敢。作为一个外来者，戈恩成功地使日产走出亏损的阴霾，这得益于他能够在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化。戈恩将他的成功归结于“需要”──日产的员工们知道戈恩是他们最后的机会──以及对细节的关注。他很谨慎地遵从日本的传统社会习俗，在日产缩减规模时拒绝裁员。但同时，他也在努力改变那些使日产公司陷入困境的商业行为，在他领导下的日产公司，没有什么是神圣不可侵犯的，鼓励创新和变革使日产焕发了新的生机。

案例二

1、这场危机给墨西哥经济造成了700亿美元的损失。1995年，墨西哥GDP 下降6.9％；制造业下降6.4％；建筑业下降22％；贸易量下降了14.4％；消费总量下降11.7％；通胀率达52％，失业率高达6.8％；外债总额高达1700亿美元，相当于当年出口总值的2倍；商业银行不良贷款率从1992年的2％上升到15.7％

〈1〉国际收支演变情况，如图：

〈2〉外汇储备演变情况，如图：

进入1994年，国内政治不稳定再加上美国利率的上调，资本外逃，外汇储备逐渐减少。

〈3〉汇率演变情况，如图：

墨西哥采用“爬行盯住美元机制”，到1994年汇率都处于逼近上限的水平，可见比索的贬值压力很大。

2、原因探寻

墨西哥比索危机爆发的直接原因是货币贬值和证券投资资本的跨国逃逸，在其背后有着更深刻的社会和经济原因。其一，是其利用外资流入解决国际收支逆差，宏观经济政策严重失误。1988年起墨西哥开始实施的新经济政策，其中有一项重要内容便是实行“爬行汇率制”，即使比索盯住美元，波动范围在一个很小的幅度内。这项政策的初衷是通过稳定的汇率来促使墨、美之间的贸易，并借此降低国内通货膨胀率。这项政策确实收到了一定的效果，墨西哥经济一直快速增长，不仅洗刷了80年代债务危机的耻辱，而且成为拉美国家中的经济发展明星，通货膨胀率也从80年代末期的100％以上降至1993年的10％左右。但该项政策也存在致命的缺点：由于墨美两国通货膨胀率差异依然很大，比索对美元的汇率很长时间没有调整过，致使币值高估，从而打击了墨西哥出口，墨西哥便出现了长期性的经常项目逆差。尤其是1994年元旦北美自由贸易区协定生效后，墨西哥国内市场开放力度一下子加大了。消费品，特别是奢侈品也源源涌人墨西哥市场。尽管墨西哥出口也有增加，但增长速度远不及进口增长速度，贸易逆差已由1991年的110亿美元猛增到1994年的280亿美元。相当于其国