通用电气公司管理制度的变迁
电力行业管理制度演进
电力行业管理制度演进电力行业作为国家经济发展的重要支撑，其管理制度在不断演进和完善中，以适应市场需求、提高效率和保障能源安全。
本文将从历史演变、现行制度和未来展望等方面，对电力行业管理制度的演进进行探讨。
一、历史演变电力行业的管理制度演进可以追溯到20世纪初，当时电力行业仍处于起步阶段。
国家实行的是计划经济体制，电力行业由国家垄断经营，重点发展大型发电企业，完善电力供应体系。
这一时期，电力行业管理制度主要以国家计划为导向，管理相对集中，但效率相对较低。
改革开放以后，我国电力行业逐渐步入市场化道路。
此时，国家开始引入市场机制，推行电力行业的分级管理。
省级电力公司逐步成为电力市场的主要运营主体，管理制度进一步完善，效率得到一定程度的提升。
然而，由于市场竞争不充分，监管不到位等原因，市场发展中仍存在一些弊端。
二、现行制度目前，我国电力行业管理制度在市场化基础上不断完善。
国家电力监管机构的设立，推动了电力市场的规范运行。
同时，我国积极引进国际先进经验，借鉴发达国家的管理制度，逐步建立起适应市场需求的管理体系。
现行制度的特点主要有以下几点：1. 市场化竞争机制：鼓励多元化市场主体参与，促进竞争，提高效率。
鼓励电力企业通过市场化方式进行发电、输配电、售电等业务，推动电力行业的多元化发展。
2. 多元化的电力体制：国家电力监管机构的设立，推动了电力市场的健康发展。
政府主导的重点项目仍然存在，但市场主体的作用逐渐增强。
同时，国家电网公司逐步实行国有资本注入，实现国家电力网的统一管理。
3. 保障能源安全：电力行业管理制度强调安全生产和能源持续供应，建立完善的电力检测和监管体系，保障人民群众用电需求和国家能源安全。
三、未来展望未来，电力行业管理制度将进一步完善和优化，以适应新形势下的需求和挑战。
1. 强化市场监管：进一步加强对市场主体的监管，建立健全的市场监管机制。
完善电力市场准入机制，打击违规行为，维护市场公平竞争。
611管理学案例分析(带答案)
案例1通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个‚小公司‛。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
管理学原理(1)模拟试题一
《管理学原理(1)》模拟试题一一、单项选择题(每小题2分，共20分)1. 管理的“载体”是( B )。
A.领导B.组织C.计划D.政策2. 公平理论是由谁提出的( D)。
A.马斯洛B.赫兹伯格C.明茨伯格D.亚当斯3. 根据时机、对象和目的的不同，可以把控制分为三类。
下列哪个不属于预算的类型(B)。
A.前馈控制B.风险控制C.同期控制D.反馈控制4. 下列是法约尔的著作的是( A )。
A.《工业管理与一般管理》B.《第五项修炼》C.《工业的领导》D.《科学管理原理》5. 古典决策理论是基于( D )假设提出来的。
A.社会人B.能动人C.理性人D.经济人6. ( D)对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。
A.信息资源B.物质资源C.财政资源D.人力资源7. 决策按重要性分为( D )。
A.长期决策和短期决策B.集体决策和个人决策C.确定型、风险型和不确定型决策D.战略、战术和业务决策8. 决策应该遵循什么原则( A )。
A.满意B.最优C.最易D.一劳永逸9. 在组织规模一定的情况下，管理层次和管理幅度成( D )。
A.相关关系B.函数关系C.正比关系D.反比关系10. 称为“一般管理之父”的是( C )。
A.泰罗B.韦伯C.法约尔D.甘特二、多项选择题(每小题3分，共15分)1. 管理的二重性是指( BD )。
A.管理的科学性B.管理的社会属性C.管理的应用性D.管理的自然属性2. 管理者应该具备哪几类技能( BCD)。
A.管理技能B.技术技能C.概念技能D.人际技能3. 组织设计的原则是( ABCD )。
A.统一指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则4. 为了达到组织设计的理想效果，组织设计需要完成哪些工作( ABC )。
A.职能与职务的分析与设计B.部门设计C.层次设计D.薪酬设计5. 下列哪些指标用于描述市场的主要特征(ABCD )。
A.市场细分B.市场容量C.市场规律D.市场交易便利程度三、判断题(每小题3分，共15分)1. 只要决策做好了，企业在运行过程中不需要控制。
通用电气公司制度分析
通用电气公司制度分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN通用电气公司制度分析经过100 多年的发展, GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构通用电气公司(General Electric Company，简称GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活股权结构GE55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE 的在职员工和退休员工），外国股东拥有GE 5%的股票。
可以看出来，通用公司的股权是极为分散的。
但，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。
他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。
约束激励1员工评估在GE，员工被强制分类，第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，GE只能辞退他们。
根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
2高管约束（1）内部培养卓越的持续领导力在通用电气100多年的发展过程中，选任的总裁、CEO都是从内部选拔出来的。
继任人选都是从公司最基层的工作做起，通过在工作中展现出超群的工作能力和领导才华，一步步走到公司最高层。
通过在内部选拔高管，有利于高管在对公司有充分了解的基础上，迅速适应下一步工作的要求。
领导者在通用电气中任职的时间非常长，一般都有20～30年。
这一方面说明通用的领导者对公司有强烈的归属感和忠诚度，另一方面是因为GE内部拥有广阔的职业发展空间，对人才具有十分强烈的吸引力、聚集力，同时公司整体对内部人才培养十分重视，所以才能培养和保留这样一批精英人才。
通用电气公司二十年改革之路
通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术1999年3月，通用电气年度会议上的杰克·韦尔奇容光焕发，满心自豪。
通用电气的总收入首度超过1,000亿美元，经营利润一直高达16.7%，每股收益比1997年的最高水平增加了14%。
公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”，还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
显然，年度会议上是一片喜气洋洋，但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。
他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。
许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。
追随他的脚步是一项很艰巨的工作。
通用电气的历史1878年，托马斯·爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。
除了发电、家用电器和照明等核心业务之外，1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。
长期以来，通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊，不断在改革。
1930年代，通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。
到了1950年代，通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理，领导了进一步权力下放的潮流。
但是，接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。
通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。
1973年，当韦尔奇的前任雷杰·琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。
与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位（SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。
琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。
特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。
1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。
GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹1．追求完美。
80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。
然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。
为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。
为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。
压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。
管理学考研真题完整版
管理学考研真题HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】2001年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：管理类各专业考试科目：管理学注意：答案请一律写在答题纸上，写在试题上无效。
一、比较下列概念（每小题5分，共25分）1、正式组织与非正式组织2、管理跨度与管理层次3、直接控制与间接控制4、激励因素与保健因素5、建设性冲突与破坏性冲突二、简答题（每小题7分，共42分）1、简述法约尔管理理论的主要内容。
2、选定计划目标时要注意哪些问题3、简述动态的组织设计原则。
4、简述管理审计工作的基本任务。
5、简述亚当斯公平理论的主要内容。
6、在管理沟通中存在着哪些障碍如何克服三、论述题（共33分）1、根据领导理论，谈谈对提高企业领导者素质的认识。
（13分）2、对建立和完善国有企业法人治理结构问题的思考。
（20分）2002年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：管理类各专业考试科目：管理学注意：答案请一律写在答题纸上，写在试题上无效。
一、比较下列概念（每小题5分，共30分）1、管理原理与管理原则2、经济人与社会人3、组织发展与组织变革4、保健因素与激励因素5、建设性冲突与破坏性冲突6、零缺点质量管理与全面质量管理二、简答题（每小题7分，共42分）1、简述科学管理与管理科学的关系。
2、简述决策理论学派的主要内容。
3、简述三种领导理论的主要思路。
4、简述人本原理的主要内容。
5、画出计划管理的PDCA图并做解释。
6、简述价值工程的核心思想与主要内容。
三、论述题（每小题14分，共28分）1、加强企业管理提高经济效益的思考。
2、试述现代企业制度条件下的管理创新问题。
2003年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：管理类各专业考试科目：管理学注意：答案请一律写在答题纸上，写在试题上无效。
一、比较下列概念（每小题6分，共48分）1、正强化激励与负强化激励2、单向沟通与双向沟通3、弹性预算与零基预算4、零缺点质量管理与全面质量管理5、结构性决策与非结构性决策6、管理跨度与管理层次7、管理原则与管理原理8、会计成本与价值工程成本二、简要回答下列问题（每小题9分，共72分）1、简述管理人员的基本作用。
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通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。
由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。
最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立A.事业部式结构B.矩阵式结构C.直线——职能式结构D.混合式结构2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：A. 更适合于高层管理者；B. 更适合于一般管理者；C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：A.管理的系统原理B.管理的权变原理C.管理的责任原理D.A+B4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：A.销售额有可能不断地增加B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损D.总公司总裁失去权威性5、以上案例说明：A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
参考答案： 1.A 2.A 3.D 4.A 5.A案例2 蔬菜管理彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
1.一个决策的有效应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于A. 协商式B.群体参与式C.开明——权威式D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？A.很必要体现了民主决策B.不必要会议议题与参与者不相匹配C.有必要但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策A. 完全需要，因为绿色是企业的标志B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？A. 需要，因为它是企业中重大的问题B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策D. 定价应当由经济学家来解决参考答案： 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B案例3阳贡公司员工为何对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。
技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。
最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。
他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。
因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。
于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。
一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。
这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。
另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。
在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。
此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。
这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。
他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。