软件项目管理实例分析
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
下面是yjbys店铺为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。
中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。
迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。
为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。
二、学员基础1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。
三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。
四、培训要点高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。
软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。
项目管理——某公司软件开发案例
项目管理——某公司软件开发案例观察项目的三个指标：时间、预算、质量及功能完整性。
失败的项目一般体现为：超时、预算超支、牺牲了部分功能或质量。
彻底失败的项目，就是一个最后压根没有完成的项目，比如烂尾楼。
首先，我们讨论其中的一个指标，时间。
每个人对时间的理解不同，同样在项目里面的每个人对项目的时间理解也是不同的。
1、公司，希望项目在最短的时间内完成，这样时间和预算都是最小的。
当然能做到的项目少之又少，业内有数据的。
2、项目经理（为行文方便，暂称为PM，下同），希望项目的计划时间尽可能地长，这样才有机会应付各种突发事件和不可抗的影响，毕竟很多原因是客观存在的。
墨菲定律。
3、功能模块小组长（如……等，暂称为小组长），一方面承受着项目经理的压力，一方面又承受着来自基层开发人员的压力。
PM会要求小组长以最短时间完成所负责的部分；开发人员则很反感长期加班、高度的压力感。
从过去的一年多来看，在时间要求方面，我们公司的意愿并不强烈。
当然并不是强烈就可以解决的，后面会讲到，这是本文的重点。
在我们公司，最后决定项目时间长短的关键，是开发人员。
在人数不变、人员不更换的前提下，每个开发人员的产出是固定的，至少目前来说是固定的。
加班，也不会有更好的改善，原因已经在我以前的邮件中说明过了。
那么，从上至下形成一种新的强制性时间要求，会不会有效呢？事实上，不是没人试过，结果估计并不理想。
程序开发是一种脑力劳动，决定一件任务完成所需时间是由程序员的脑袋决定的，甚至任务完成到什么程度，如果不花费大力气的检查也是不会轻易能发现的。
这点有过中层管理经验的人，应该都清楚。
例如，管理人员要求用三天完成某个新功能，开发人员说至少要一周时间，即使最后管理人员令开发人员妥协了，他得到的也很可能是一个半成品——能用，但有缺陷；或者表面功能完成了，主线功能有部分没有完成。
换人吧，中国程序员遍地都是，这不是问题的关键，所以换人作用不大。
新人很快会被同化。
软件项目管理案例教程(第4版)-第2章
8、在软件项目合同中，甲方是需求放，乙方是供 方。
三、选择题
1、下列不是项目立项过程内容的是（）
A.项目的目标 C.项目的时间表
B.项目的风险 D.项目使用的资源和经费
2、以下哪项不包括在项目章程中？（）
A.对项目的确认 B.对项目经理的授权
乙方标书（建议书）
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标书目录
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标书-需求
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标书-基于SOA的技术架构
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标书-功能模块
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标书-数据库
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标书-安全保证方案
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标书-项目管理
课程实践一、项目招投标
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实践目的：明白项目招投标过程 实践要求： ① 老师（甲方）提供SPM项目招标文件 ② 每个团队（乙方）分析SPM项目 ③ 每个团队编写SPM项目竞标书 ④ 选择2个团队课堂上进行竞标答辩，并
提交标书（建议书）
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SPM招投标过程
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1. 需求（做什么） 2. 技术实现 3. 工作量 4. 是否可行性 5. 问题
甲方招标书
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甲方招标书
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甲方招标书
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甲方招标书
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甲方招标书
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乙方项目分析
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软件工程中的软件工程项目管理实例
软件工程中的软件工程项目管理实例软件工程中的软件项目管理实例在软件工程领域，项目管理是确保软件开发项目成功完成的关键要素之一。
它涵盖了项目计划、组织、资源分配、进度控制和质量管理等多个方面。
本文将通过一个实际的软件工程项目管理实例来探讨软件项目管理的重要性和要点。
一、项目背景和目标我们选取了一家互联网公司开发一款在线购物平台的软件项目作为实例。
该项目的目标是打造一个用户友好、功能丰富、性能稳定的电商平台，方便用户购物并提供优质的在线购物体验。
二、项目团队组建为保证项目团队的专业性和高效性，我们从公司内部抽调了技术部的开发人员、设计师和测试人员组成项目团队。
每个人员都被分配了明确的角色和责任，以确保项目工作的顺利进行。
三、项目计划在项目启动阶段，我们制定了详细的项目计划。
通过需求分析和功能规划，我们明确了软件开发的目标和所需功能。
根据需求，我们将开发工作划分为多个阶段，并为每个阶段设定了明确的时间节点和交付物。
四、资源分配为了最大程度地发挥团队成员的专长，我们对项目资源进行了合理的分配。
开发人员负责编码和系统架构设计，设计师负责用户界面和交互设计，测试人员负责软件的功能验证和质量控制。
通过合理的资源分配，我们确保每个岗位的工作重心明确，避免了资源冲突和重复劳动。
五、进度控制在项目执行过程中，我们密切关注项目的进度。
通过每日例会和周会，项目经理与团队成员及时沟通进展情况和遇到的问题，并根据实际情况进行调整和优化。
同时，我们使用了敏捷开发方法，以迭代的方式逐步完成软件功能，确保了整个项目的高效控制和变更管理。
六、质量管理为确保软件质量，我们采用了多种质量管理措施。
首先，我们进行了全面的单元测试和集成测试，以发现并修复潜在的问题。
其次，我们组织了严格的代码评审和设计评审活动，以确保代码质量和系统设计的合理性。
最后，我们进行了用户体验测试和性能测试，以验证软件的功能和性能是否符合要求。
七、风险管理在项目执行过程中，我们及时发现并管理风险。
软件外包项目管理实例剖析
或办事机 构进行 客户化 定制 、二次 开发 和系统 维护 。 这些 工作除 了 日常销售 和系 统核心 维护 之外 ． 是外 都
包 给 本 地 的 软 件 公 司 来 做 东 方 公 司 是 Ａ 公 司 在 中
方式 ， 选择新 的、 实力更 强 的合作伙 伴 。但 Ｂ ｂ认 为 ， ｏ 与东方 公司合 作时 间已经很 长 了 ． 如果选 择新 高 。 于是 。
Ｈ ｎｙ和 Ｗ ｉｉｍ 用 项 目管 理 的 方 法 对 该 项 目进 行 管 ｅｒ ｌａ ｌ 理 和 改 进 随 后 ． ｅ ｒ 和 Ｗ ｉｉｍ 召 开 了 一 系 列 的 会 Ｈｎ ｙ ｌａ ｌ
套 复 杂 的 能 力 ： 不 仅 是 项 目 的 执 行 者 ． 应 是 项 它 更 目执 行 的管 理 者 ． 为 承 担 项 目管 理 和 项 目领 导 的两 因
寻求好 的项 目管理 方案 也 事在 ， ４－ ｚ ５。通过举 例 分析 并提 出了“ ． 四控 三 管一协调 ” 的方 法 ， 对软件 外 包项 目进 行有 效的 管理 。
关 键 词 ：风 险 ；进 度 ；质 量 ；成 本 ；沟 通
０ 引 言
软件外包 是现今 软件工程 中较 常见 的做 法 软件
复探 讨 。 发现 主要 有 ３个方 面 问题 ： ①Ａ公 司 提供 的 底 层软 件本身 存在 问题 ： 由于测 试的项 目不够 详细 ②
引起 软件 的界 面产 生 问题 ： 开发 的周 期太 短 ． ③ 没有
时 间 完 成 一 些 项 目 的调 试 ． 以新 版 本 还 是 有 许 多 的 所 问 题 。 此 时 ． ｅ ｒ 向 Ｂ ｂ提 出 是 否 采 用 公 开 招 标 的 Ｈｎ ｙ ｏ
公 司是由 Ｗｉｉ 负责开 发和 管理工 作 ． ｌａ 本身 ｌａ ｌｍ Ｗｉｉ ｌｍ
软件工程中的软件工程项目管理案例解析
软件工程中的软件工程项目管理案例解析在软件工程领域，项目管理扮演着至关重要的角色。
良好的软件工程项目管理能够确保项目按时、按质、按计划完成，并有效管理项目风险。
本文将通过解析一个实际的软件工程项目管理案例，探讨其中的挑战、成功经验和教训。
案例背景某公司决定开发一个新的在线购物平台，目标是提供一种全新的购物体验。
为了实现这个目标，公司将项目分为多个阶段，每个阶段有明确的目标和交付物。
项目小组由软件工程师、测试人员和项目经理组成，他们需要在项目周期内合作，确保项目的顺利进行。
项目启动阶段项目启动阶段是软件工程项目管理中最为关键的一步。
首先，项目经理需要明确项目目标、范围和风险。
在这个案例中，项目目标是开发一个全新的在线购物平台，范围包括用户注册、商品展示、购物车、支付等功能模块。
项目经理还需要识别和评估潜在的风险，例如技术风险、进度风险和人力资源风险。
其次，项目经理需要制定详细的项目计划。
他们需要分析每个功能模块的开发工作量，确定关键路径和里程碑节点。
项目经理还需要协调资源，确保项目团队能够按时获得所需的硬件、软件和人员资源。
项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理需要进行有效的沟通和协调，确保项目进展顺利。
他们需要与软件工程师和测试人员密切合作，及时解决各类问题和障碍。
在这个案例中，项目经理发现了一个技术难题，需要引入外部专家来解决。
他们及时与专家团队联系，并与开发团队协同工作，最终成功解决了技术难题。
此外，项目经理还需要确保项目进度和成本的有效控制。
他们需要定期监测项目进度，并与开发团队一起解决延期问题。
项目经理还需要制定风险管理策略，对项目风险进行定期评估和跟踪。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目经理需要验收项目交付物，并确保项目达到预期的质量标准。
在这个案例中，项目经理组织了最终产品的功能测试，并邀请相关利益相关方参与。
经过测试和修复阶段的努力，项目团队成功地交付了一个高质量的在线购物平台。
此外，项目经理还需要进行项目总结和复盘。
2024年软件项目管理案例分析题优秀
2024年软件工程管理案例分析题优秀无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以进步我们的语言组织才能。
范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，有所帮助，下面我们就来理解一下吧。
软件工程管理案例分析题篇一导语：国内面向企业客户的应用软件开发工程管理的问题和差距何在?更多的可能是理论问题而非理论问题，以下结合集团用户、外资企业和国内民营企业的工程经历和考虑，作些讨论。
不能真正区分工程施行和工程管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。
可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任工程经理所致。
一方面，假设设立专职的工程经理，专做工程管理而不做任何分析、设计、编码、测试等详细的技术施行工作，就会感觉“没事做”，或是在打杂。
另一方面，由于主要或全部精力均忙于详细技术工作，各种工程管理任务(如：工程分析/评估、工程方案的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资调配、工程组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等)不可防止地疏于顾及，工程管理的事情“没人做”，导致工程控制的问题“积劳成疾”，懊悔莫及。
在中、小型工程中，管理任务可能不饱和，有条件的工程经理可以兼任工程技术主管或业务咨询，关键在于要有将工程管理工作区分出来的意识和责任感。
工程管理的精华是必须在规格(specification)、本钱(cost、resource)和进度(schedule)之间获得平衡。
而目前国内的系统集成企业，普遍没有建立专业工程师的本钱构造及运用控制体制。
因此无法确立和实现工程本钱的指标、考核和控制，导致公司与工程经理之间的责任不清。
直白地说，工程经理可以不计本钱地申请资，“韩信点兵，多多益善”，而公司处于两难，容许那么可能投入太大，回绝那么必须承担工程失败的责任。
上级经理成了工程经理。
不建立专业资本钱构造，就无从实现工程的本钱管理，就不会有真正的工程管理。
标准化而且实在可行的工程管理制度，必须因企业、因工程而异。
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析关于it项目管理成功案例分析引导语：为了减少风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺利进行，应需根据具体情况选择合适的解决方案，减缓或消除这些风险。
以下是yjbys店铺为大家整理的关于it项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。
上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于2005年年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。
本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于2006年年底全院正式上线运行;2007年2月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);2007年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。
目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。
在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。
应用效果目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。
运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。
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软件项目管理实例分析软件项目管理实例分析1引言随着信息技术产业的迅速发展，软件越来越受到了人们的关注与重视，越来越多的人把目光投到了充满风险与利益的软件行业。
但据资料载，软件业的发展却存在如下的关键性问题：⑴①大的系统，一般常滞后于计划；②只有10%勺软件能按时完成并交付使用；③需求比较高的软件有25%£法完成。
仅英国，这些原因造成的损失约有20亿英镑之多。
实际上，这些问题的出现在很大程度上足由于没有有效地进行软件项目的管理造成的。
如果把软件项目的实施简单的认为是把工作分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一个预期的结果的话，许多本可能成功的项目也会走向失败！但如果重视项目管理、有效的实施项目管理，即使更复杂的项目也可能成功。
早在70年代，“阿波罗”登月计划就采纳并应用了有效的项目管理方法，结果取得了巨大的成功［2］。
软件项目管理是传统意义上项目管理的一个应用领域。
美国著名杂志《Fortune》（即《财富》）预测，项目管理将是后工业时代的首选职业。
这对软件业来说更是如此了⑷。
但目前，软件行业的项耳管理方法还欠规范且专业化程度不高。
本文将探讨如何有效运用传统项目管理的科学方法进行软件项目管理，并将给出一个作者亲历的实例。
2项目管理与软件项目管理软件的项目管理在一定程度上借鉴了传统意义上项目管理科学，但又在一定程度上不同于后者。
本部分将介绍这方面的理论。
2.1项目管理2.1.1 项目什么是项目？我们知道，社会的各种工作可分为两大类：一是重复性、持续性的工作，可称为运作，譬如火车的往返运行，在运作中存在若大量的常规性劳动；二是独特性、一次性的工作，可称为项目，譬如高速铁路的研制和建设，每条高速铁路都会有自己独特的地理位置和技术创新，并日只需研制和建造一次，在项目中则存在较多的创新性劳动。
由此可知，项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所作的工作［3］。
由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点，如目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等。
一个项目的成功实现通常受4个因素的制约：技术范围、成本、进度控制、客户满意度。
对此的可视化说明见图1。
人们也通常称其中的时间、费用和范围因素为项目三角形，如图2示。
图1项目如何走向成功图2时间、费用和范围构成的项目三角形项目作为工作的有序集合，也是一种“生命体”，即有它孕育、萌生、成长和死亡的历程。
图3所示为项目的生命周期。
项目的管理过程是受限于项日的4个因素并依附于项目生命周期的（详见下文）。
2.1.2项目管理项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出世就引起举世瞩目。
项目管理运用先进科学的管理方式，能有效解决大型组织的效率低下和小型企业面临的风险增加问题，以组织的机动灵活、面向客户和资源利用率高而被广泛应用。
1957年美国的杜邦公司把这种方法应用于设备维修，把维修停工时间由125锐减为78小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩减了2年。
项目管理是指在有限资源和预定时间限定下，拿出满足要求并能令顾客满意的产品的过程。
而项目管理的职责就是确保项目目标的实现和确保工作范围在预算内高质量地按时完成，并得到客户的认可。
形象的所说，项目经理就如同一场音乐演唱会的指挥师。
项目管理工作大多数都涉及一些相同的活动，其中包括将项目分割成便于管理的多个任务、排定任务的日程、在工作组中交流信息以及跟踪任务的工作进展。
所有的项目管理实施都包括以下三个主要的阶段：1.创建计划2.跟踪和管理项目3.结束项目这三个阶段进行得越成功，成功完成这个项目的可能性就越大对于项目管理的过程将在软件项目管理中进一步介绍。
2.2软件项目管理软件项目管理是对传统项目管理进行鲜明软件工程化的一种扩展与拓延。
221 软件项目管理的自身特点软件项目管理一方面它建立在软件工程技术之上，要求管理者有较高的软件工程背景知识；另一方面，它的实施依赖于一群有创造性、高智力者所组成的团队。
相对于其他行业来说，软件领域的工程化是一个艰辛而漫长的过程，或者说至今实践上仍不成熟，存在理论和实践脱节的地方。
主要表现如下：1.开发领域中的分工体制不完善每个人都成了全能型健将；2.文档的规范作用多被忽视，代码和设计文档严重脱节；3.软件工程师的软件工程意识薄弱，个人英雄主义色彩严重；4.开发人员重代码轻设计，交流往往只限在代码一级。
但随着软件规模越来越大，功能也越来越复杂，软件开发走向工程化将是必然趋势。
而对应的进行软件产品的项目管理工作也将对一个产品的成功起到越来越重要的作用。
222软件项目管理内容一般而言，软件项目管理的基本范围包括：过程管理和人员管理两部分。
这一系列的管理活动体现为：A 建立项目的过程框架B 建立有效的、可跟踪的项目进度计划C 建立项目的质量保证体系D 建立项日的配置管理体系和准则E 项目变更管理F 跟踪、监控和控制项目的进展G风险管理H团队建设一个通用的项目过程活动框架如图4。
图4项目过程活动框架从软件项目管理的角度来说，第一阶段主要是做计划；第二个阶段主要是执行计划；第三个阶段主要是项目的总结。
伴随其中的则是项目的团队建设。
1.如何进行项目计划项目计划是为实现某一个目标丽对任务进行系统的安排。
而通俗的讲，计划决定着做什么、谁去做、花多长时间去做、消耗多少费用。
项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划，特别是在作出影响项目整个过程的主要决策的初始阶段。
计划之所以成为项目管理的最重要的功能，是因为它指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。
一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果但从另一方面来说，如前所述，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。
这又取决于能适当地对计划的执行情况作出反馈和控制以及不间断地交流信息。
从这里也可看出项目进行过程中控制的重要性。
制定一个综合的项目基准计划(Basel ine Plan)，—般按如下步骤进行：①清晰地定义项目目标(Objective)。
②把项目按项目范围详细分解为工作包(Work Packages)，形成WBS(Work Breakdown Structure)。
③界定对应每个工作包必须执行的各项活动(Activity)。
④以甘特图(Gantt Chart)或网络图的形式图示出活动⑤估算出项目的进度计划和成本预算2.项目的执行与控制在建立了项目基准计划之后，项目工作就可以开始进行了，即进入项目的执行过程。
在这个过程，进行过程的监控，以确保一切按计划行事是必要的。
项目控制过程包括定期收集项目绩效的资料，把实际的绩效与计划绩效相比较；如果实际比计划差，则应当采取纠正措施。
这里有一个原则：坏消息必须尽快传递［5］。
图5说明了项目控制过程的主要活动。
筛个%古别内牡帚吗d ■图5项目控制过程3.项目总结项目的最后一个阶段是结束项目并进行总结。
它开始于项目工作完成之后，这个阶段的目的是从中学到经验，以便在未来的项目中改进工作绩效。
总结的一个重要方式是举行项目后评估会议。
项目经理应当讨论项目执行期间发生的事，并确定一些具体的改善建议。
一个会议讨论内容的模板如下表I。
表1项目评估会议的内容模板4.团队建设人员是项目成功的关键。
软件不是科学，它只是一门技术，一项与人及组织有着密切联系的技术。
尽管软件工程师们是聪敏而才气的，但如果不把他们很好的凝聚到一起、不把它们的激情调动起米的话，项目要成功就难了；正如拿破仑所言，军队战斗力的四分之三是由士气组成的。
一支运转良好的团队通常可以产生远远超出单个成员的生产效率，而好的项目团队的标志是“ 2+2>4”。
如何组建一个和谐的团队是项目经理的职务所在。
这方面的进一步信息可参见文［3］、［6］和【7］。
3 一个软件项目的管理实例这里要分析的实例是作者兼职一家软件公司的项目经理时所做。
限于篇幅，仅讨论关键点 3.1项目背景简介本项目是要在一家国有中型企业构建产品的远程智能诊断系统。
具体的软件体系结构如下流程图6所示：3M独嵋田|,氨・一U图6远程智能诊断系统的结构3.2项目计划•项目目标在80天的时间里，用15人的资源，开发出一种能实现x企业产品的远程智能诊断的系统：要求把采集来的产品数据实时可视化和进行诊断，并把数据存于仓库中以进一步更新规则库。
•项目管理软件的选择这里主要考虑软件的易用性、功能完备性及与其它系统的互操作性三个标准。
Project 2000 同其它微软类软件具有统一的界面，能够完成所需的绝大部分功能，更重要的是它与微软的其它软件具有无可比拟的兼容性，因此，本项目选取了Project 2000 作为项目管理软件。
•项目工作包分解为了分发任务及进行项目的管理，把项目按项目范围详细分解为工作包是必要的步骤。
系统的WBS 是信息沟通的共同基础同时是系统综合与控制的手段。
远程智能诊断系统的WB呦下图7所示。
图7远程智能诊断系统的WBS •项目的进度计划在制定出了系统的WBS之后，就可规划系统的进度安排了。
远程智能诊断系统的进度计划如表2。
表2远程智能诊断系统的进度计划•远程智能诊断系统的甘特图甘特图(Gantt Chart)也叫做线条图或横道图，它是以横线来表示每项活动的起止时间。
甘特图的优点是简单、明了、直观，易于编制，因此到目前为止仍然是一些项目中常用的工具，它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时有用的工具。
远程智能诊断系统的甘特图(Ga ntt Chart)如图8所示。
图8远程智能诊断系统的甘特图•远程智能诊断系统的网络图在甘特图上，可以看出各项活动的开始和终了时间。
在绘制各项活动的起止时间时，也考虑它们的先后顺序。
但各项活动上间的关系却没有表示出来，同时也没有指出影响项目寿命周期的关键所在。
因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应，而网络图可弥补这方面的不远程智能诊断系统的一部分网络图如下图9示。
图9远程智能诊断系统的部分网络图3.3项目进度控制在建立了项目基准计划之后，管理工作就是进行过程的监控，以确保一切按计划行事。
本项目控制过程包括每7天收集一次项目绩效的资料，之后把实际的绩效与计划绩效相比较：如果实际比计划差，则采取纠正措施，同时要缩短监控的时间间隔。
如果实际进度滞后于基准计划，则要更改基准计划以确保计划是切实可行的、是最新的。