某公司绩效考核KPI指标设定(共16页)
KPI业绩指标设定(教材)
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三、部门的工作计划
提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： 对工作计划的说明：
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怎么做价值链分析?
实施方法： 实施方法：FastTrack
目标 与范围
组织保证 实施策略 项目管理 培训与文档
实施 策划
前期 预热
阶段 计划
阶段 实施
总结 交流
大范围的培训与交流 具体实施两个阶段计划 制定具体阶段性实施计划 组织保障/总动员/ 组织保障/总动员/传递压力
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企业价值链管理
所谓价值链管理，就是以企业为对象， 所谓价值链管理，就是以企业为对象，以 企业价值最大化为目标， 企业价值最大化为目标，通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链 价值链——进行全程分 价值创造过程 价值链 进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法， 析和管理的一种价值管理思想与方法，是 分析和优化企业“增值链” 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重能与特点
价值链管理的主要特点 （1）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 本管理 （ 2）是一种全流程、全口径的成本费用管理 ）是一种全流程、 （3）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 ） 管理
经营（增值性/收入增长/成本控制） 经营
KPI绩效考核系列-客户类指标
企业关键绩效指标（KPI）
客户类指标
表11客户类指标
关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录
营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100%财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%财务部
续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；
三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费
信息技术部
续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
续表（11）。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
KPI关键绩效指标与GS工作目标设定(Word可编辑)
KPI与GS关键性指标一、定义1、KPI ----- 关键绩效指标（英文：Key Performance Indicator）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中存在着“80/20”的规律即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2、GS——工作目标设定（英文:Goal Setting ）GS指标主要是用来衡量员工职责范围以内相对长期、过程、辅助性、对经营成果无直接控制力、不可量化的主要工作任务的完成情况。
GS指标与我们所熟知的KPI指标有着明显的区别。
KPI指标是能够量化的指标，而且它主要符合的是一个重要的管理原理——“二八原理”，主要抓员工的关键行为，KPI指标的主要来源是企业战略和工作流程。
GS指标一般都是定性的指标，它的主要来源是针对KPI而采取的重要策略所实施的行动计划，另一个是项目任务，比如对部门有重大意义的管理工作或者是上级交办的重要任务。
在企业绩效管理过程中，如果只采用KPI进行绩效考核，可能让企业的管理者感觉考核工作还不够全面，因此，进行GS指标考核是一种重要的补充。
“KPI+GS”成为了一些企业所采取的绩效考核模式。
但是，大家要注意一定，采取混合模式进行绩效考核时，对于不同层次、不同类型的员工，KPI、GS指标所占权重的大小是不一样的。
公司KPI指标考核
02
岗位调整依据；
03
绩效反馈，共商绩效目标；
04
企业文化建设；
05
员工职业生涯设计的依据；
06
规范性、指导性。
绩效考核的作用
业绩考核结果运用
任用管理 晋升管理
1
2
3
关键业绩指标－KPI
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的
绩效管理－KPI指标考核
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我们在考评中存在的问题
绩效考评是什么
为什么要进行绩效考评
绩效考评的内容
绩效考评的程序
绩效考核的条件
绩效考评的结果运用
绩效考评的方法－KPI指标评价
KPI指标分解
员工KPI体系建设
考评结果与薪酬重组
您将了解如下内容
STEP5
STEP4
STEP3
STEP2
STEP1
企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果；
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；
某证券公司KPI绩效指标体系方案)
我们的工作方法关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法平衡分数卡
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分
根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度
避免数据收集的不一致性
关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高
内部渠道
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
23
绩效管理循环
有有 优优 秀秀 的的 表表 现现 ？？ 为为 使使 股股 东东 和和 客客 户户 满满 意意 ，， 我我 们们 必必 须须 在在 经经 营营 程程 序序 上上 超超 越越 什什 么么 ？？
公司关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
学学 习习 与与 发发 展展 我我 们们 如如 何何 取取 得得 更更 好好 地地 发发 展展 ？？
11
平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
财务表现 利润增长率
客户市场 公司客户满意度
客户市场 经纪业务客户满意度
经纪业务总部
公司
客户市场 客户投诉解决率
客户服务部
营业部
营业部
营业部
财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
呼叫中心
客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决
为为 完完 成成 使使 命命 ，， 我我 们们 将将 如如 何何 保保 持持 变变 化化 与与 改改 进进 的的 能能 力力 ？？
✓ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
✓ 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
KPI考核目标及标准设定方法PPT课件
考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。
快消品公司销售部KPI绩效绩效考核指标(快消品公司销售人员绩效考核指标)
销售报表汇总
10分
准确汇总编制销售人员销售费用、合同额，新客户、销售计划达成等数据报表。
直接上级
业务报告提交
10分
每周每月按时提交业务报告，少报缺报一次扣2分。
直接上级
工作态度（20%）
出勤情况
20分
月度满勤，无旷工、迟到、早退、请假行为。
直接上级
工作责任
20分
工作认真、责任感强，积极主动、忠于职守。
低于70%为0分。
直接上级
净利润计划完成率
20分
团队净利润目标每月不低于XXXX万
净利润计划完成率=净利润计划完成率=（实际净利润/计划净利润)×100%
净利润计划完成率≧100%为20分，得分=完成率×30分，
低于90%为0分。
直接上级
回款率
20分
每月回款率为100%为20分，得分=完成率×20分，低于80%以下为0分。
直接上级
销售费用控制率
10分
销售费用控制率在1.5%以内，销售费用控制率≦1.5%为15分，达到标准控制在0-0.5%为10分，超出0.5%-1%为5分，超出1%为0分。
销售费用控制率=（实际费用/销售收入）×100%
直接上级
干部培养
10分
培养储备销售总监2名。
直接上级
销售策略报告
10分
每周每月按时提交报告，少报缺报一次扣2分。
综合办公室部审核
分管领导审核
区域经理KPI绩效考核表
被考核者： 所属部门： 职位名称： 考核期：
考核项目
考核内容
分值
标准
考核人
自评20%
直接上级80%
得分
关键绩效（70%）
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表1 如何测试KPI指标
测试方面
问题
该指标是否可理解？
是否可用通用业务语言定义？
能否以简单明了的语言说明？
是否有可能被误解？
该指标是否可控制？
对该指标的结果是否有直接的责任归属？
绩效考核结果是否能够被基本控制？
该指标是否可实施？
是否可以用行动来改进该指标的结果？
员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？
指标测度
销售收入（净额）/平均流动资产总额
测度时间
季度测度
备 注
指标名称
平均帐期
指标诠释
反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。
指标目的
设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。
指标测度
每笔累计付款时间/笔数合计
测度时间
季度或半年测度
备 注
指标名称
平均税赋降低率
指标诠释
反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。
指标目的
设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力，使财务的技能不断提升。
指标测度
（同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径)
测度时间
年度测度
备 注
指标名称
人均可控费用
指标诠释
反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。
指标目的
设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提升。
指标测度
(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积
测度时间
月度或季度测度
备 注
指标名称
费用利润率
指标诠释
此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业的管理、经营效率。
指标目的
设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。
计划费用支出率
指标诠释
设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。
指标目的
设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。
指标测度
实际费用/目标计划费用
测度时间
月度测度
备 注
此项指标使用于各系统、各部门。
指标名称
人均成本贡献率
指标诠释
反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。
指标测度
销售费用/销售收入
测度时间
每月测度一次
备 注
指标名称
营销费用贡献率
指标诠释
反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。
指标目的
设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。
该指标是否与整体战略目标一致？
该指标是否与某个特定的战略目标相联系？
指标承担者是否清楚企业的战略目标？
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？
该指标是否与整体绩效指标一致？
该指标和组织中上一层的指标相联系吗？
该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
表2指标名称
(采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值
测度时间
月度或季度测度
备注
采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值
指标名称
单位建筑面积物业支出费
指标诠释
反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。
指标目的
设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。
指标测度
关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%)
测度时间
月度或季度测度
备 注
指标名称
利润总额
指标诠释
反映企业的总体利润水平。
指标目的
设立此指标的目的是增加企业的利润总额。
指标测度
测度时间
年度测度
备 注
指标名称
流动资产周转率
指标诠释
是评价企业资产利用效率的重要指标，
指标目的
设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。
指标测度
利润总额/成本费用总额
测度时间
季度测度
备 注
此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。
指标名称
关键商品的周转次数
指标诠释
反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现企业的经营效益的提高。
指标目的
设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。
该指标是否可信？
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
该指标是否可衡量？
指标可以量化吗？
指标是否有可信的衡量标准？
该指标是否可低成本获取？
有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？
获取成本的标准是否高于其价值？
该指标是否可以定期衡量？
指标目的
设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。
指标测度
销售成本/平均存货成本
测度时间
季度或半年测度
备 注
指标名称
采购成本的下降率
指标诠释
反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。
指标目的
设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。
指标测度
指标测度
(办公费+电话费+交通费)/人
测度时间
月度或季度测度
备 注
指标名称
销售增长率
指标诠释
反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。
指标目的
设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。
指标测度
（当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入
测度时间
月度或季度测度一次
备 注
指标名称
销售费用率
指标诠释
反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。
指标目的
设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。
指标目的
设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。
指标测度
采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人；
测度时间
季度或半年
备 注
指标名称
存货周转率(次)
指标诠释
反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。