管理小故事
管理学小故事及启发
管理学小故事及启发在管理学领域，有很多精彩的小故事，它们或许并不是大家熟知的案例，但却蕴含着深刻的管理启发。
通过这些小故事，我们可以更好地理解管理学的原理和方法，从而在实际工作中更好地应用管理学知识。
下面，我将分享一些管理学小故事，并从中汲取启发。
故事一，《螃蟹的领导力》。
有一天，一群螃蟹在海滩上散步，它们排成了一条长队，非常整齐。
突然，一只大螃蟹从后面挤了上来，它们开始争抢前面的位置。
其他螃蟹都很生气，于是它们决定推选一只螃蟹作为领导者，来解决这个问题。
经过一番选举，它们选出了一只年纪最大、最有经验的螃蟹。
这只螃蟹一挥爪子，其他螃蟹立刻安静下来，重新排成了整齐的队伍。
启发，这个小故事告诉我们，领导力并不是靠强势和争抢而来的，而是凭借经验和智慧。
一个好的领导者应该能够以身作则，稳定团队的情绪，引导团队朝着正确的方向前进。
故事二，《猴子选大王》。
有一群猴子，它们需要选出一只大王来管理整个部落。
于是，它们决定举行一场比赛，比赛的内容是爬树。
所有猴子都努力地爬上树，但最终只有一只猴子成功了。
其他猴子都羡慕它，于是它们选它为大王。
启发，这个小故事告诉我们，管理者应该根据员工的特长和能力来分配任务和职责。
只有让每个人都发挥自己的优势，团队才能更好地发展。
故事三，《蚂蚁的团队合作》。
一只蚂蚁发现了一块巧克力，它想把它拖回家。
但巧克力太大了，一只蚂蚁根本无法搬动它。
于是，它召集了其他蚂蚁一起合作，最终它们成功地把巧克力搬回了家。
启发，这个小故事告诉我们，团队合作是非常重要的。
在团队中，每个人都应该发挥自己的作用，协作共赢，才能取得更大的成就。
通过这些管理学小故事，我们不仅能够理解管理学知识，还能够从中汲取管理启发。
希望这些小故事能够给大家带来一些启示，让我们在实际工作中能够更好地运用管理学知识，成为优秀的管理者。
管理小故事
管理小故事管理小故事集锦【15篇】管理小故事1美国一个摄制组，想拍一部反映中国农民生活的纪录片。
于是他们来到中国某地农村，找到一位柿农，说要买他1000个柿子，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一下贮存的过程，谈好的价钱是1000个柿子给160元人民币，20折合美元。
这位柿农很高兴地同意了。
于是他找来一个帮手，一人爬到柿子要上，用绑有弯钩的长杆，看准长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。
下面的一个人就从草丛里把柿子找出来，捡到一个竹筐里。
柿子不断地掉下来，滚得到处都是。
下面的人则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不忘高声大嗓地和树上失拉着家常。
在一边的美国人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。
接着又拍了他们贮存柿子的过程。
美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农却一把拉住他们说："你们怎么不把买的柿子带走呢？"美国人说不好带，也不需要带，他们买这些柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留着。
天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。
于是他很生气地说："我的柿子很棒呢！质量好得很！你们没理由瞧不起它们！"美国人耸耸肩，摊开双手笑了。
他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧不起他这些柿子的意思。
翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意让他们走。
但他却在背后摇摇头感叹说："没想到世界上还有这样的傻瓜！"那位柿农不知道，他的1000个柿子虽然原地没动地就卖了20美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱……那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的`采摘、贮存柿子的生产生活方式。
那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次，但如果将柿子制成"信息产品"'一个柿子就可以卖一千次一万次甚至千千万万次。
故事的哲理明知的人总会在放弃微小利益时，获得更大的利益。
管理小故事分享 经典管理小故事
管理小故事分享经典管理小故事有效的管理总是一种随机制宜的，或因情形而异的管理。
下面作者为大家分享管理小故事，期望能帮到大家!管理小故事(1)：挑水别忘了挖井有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。
两山之间有一条溪，两个和尚每一天都会在同一时间下山去溪边挑水。
久而久之，他们便成为好朋友了。
弹指一挥间，不知不觉，时间在每一天挑水中，一晃就是五个年龄。
忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：他大致睡过头了。
便不以为意。
哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。
直到过了一个月，右边那座山的和尚，最后按耐不住了。
他心想：我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。
于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。
由于他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。
他好奇地问：你已经一个月没有下山挑水了，难道你能够不用喝水吗? 左边这座山的和尚说：来来来，我带你去看看。
于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：这五年来，我每一天做完功课后，都会抽空挖这口井。
虽然我们此刻年轻力壮，尚能自己挑水喝，如果有一天我们都年老走不动时，我们还能盼望别人给我们挑水喝吗?所以，即便我有时很忙，但也没有中断过我的挖井计划，能挖多少算多少。
如今，最后让我挖出井，我就不必再下山挑水，我能够有更多的时间，来练习我爱好的太极拳了。
我们在工作领域上，工作挣薪水就像是挑水;而我们常常会忘记掌控下班后的时间，挖一口属于自己的井，培养自己另一方面的实力，给自己多铺一条路。
这样在未来当我们年纪大了，即便体力拼但是年轻人时，我们依然还会有水喝，而且还能喝得很悠闲，且源源不断。
企业在经营时，是否也要为自己挖一口井呢?培养新人，给未来投资，这何尝不是企业的长远之井呀!多种一块田，就是为自己多留一条路。
管理小故事(2)：我是陈阿土陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。
5则关于管理智慧的小故事
5则关于管理智慧的小故事员工管理和激励是一个复杂的事情，看下这些关于管理智慧的小故事，轻松之余还能学到关于管理的知识。
管理智慧小故事篇1窗有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，"那个女人的衣服永远洗不干净，看，她晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样子......"直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干净。
细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说："看，这不就干净了吗?"原来，是自己家的窗户脏了。
管理智慧小故事篇2习惯与自然一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗?可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。
那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。
小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。
驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。
老虎不知肉味，自然不会伤人。
驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的.血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。
小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。
虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯(他已经习惯于他的老虎不吃人)。
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。
比如那只偶然尝了鲜血的老虎。
管理智慧小故事篇3提醒自我有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人向墙走过去，她就善意地提醒道："那堵墙要倒了，远着点走吧。
"被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。
老太太很生气："怎么不听我的话呢?!"又有人走来，老太太又予以劝告。
三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。
第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。
管理小故事(10篇)
『管理小故事』『主管与调色师』美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。
一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便问了一句：“这口红好看吗？”美国调色师站起来：“第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中有点不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。
第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉的你调的比较好，下个礼拜开始你可以调。
第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。
如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，那就完了。
”“Sorry,sorry……”主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。
【管理心得】：如果一位太喜欢管事，一定程度上会影响到下属的创意原则，束缚他们行动。
尤其对于专业领域的事情，要相信专业工作者的能力和判断。
『丞相问牛喘』西汉有一个丞相叫丙吉，有一天他到长安城外去视察民情，走到半路就有人拦轿喊冤，查问之下原来是有人打架斗殴致死，家属来告状。
丙吉回答说：“不要理会，绕道而行。
”走了没多远，发现有一头牛躺在路上只喘气，丙吉下轿围着牛查看了很久，并问了很多问题。
对此人们议论纷纷，觉得这个丞相不称职，死了人不管，对一头生病的牛却那么关心。
皇帝听到传言后便责问丙吉，丙吉回答：“这很简单，打架斗殴是地方官员该管的事，他自会按法律处置，如果他渎职不办，再由我来查办他，我绕道而行没有错。
丞相管大下大事，现在天气还不热，牛就躺在地上喘气，我怀疑今年天时不利，可能有瘟疫要流行。
要是瘟疫流行，我没有及时察觉到就是我丞相的失职。
所以，我必须了解清楚这头牛生病是因为吃坏了东西还是因为天时不利。
”一番话说的皇帝非常的赞赏。
【管理心得】：做为一名管理者，应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管，要“有所为有所不为”。
100篇管理学小故事
100篇管理学小故事1、黄金台招贤如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。
有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。
要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策•燕策一》记载：燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。
于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。
可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。
国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。
”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。
”燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。
投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。
落后的燕国一下子便人才济济了。
从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
管理之道，惟在用人。
人才是事业的根本。
杰出的领导者应善于识别和运用人才。
只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？人才就是效率，人才就是财富。
企业管理8个经典小故事知识讲解
企业管理8个经典小故事精品文档管理小故事1:高贵的千里马有个农场主得到了一匹千里马，一时没有发挥它特长的机会，便把它当普通马一样使用、饲养。
长期下去，千里马的特质在逐渐丧失。
终于有一天，农场主发生意外，需要千里马送他到医院的时候，千里马却只会像拉磨的驴一样原地打转了。
为此，农场主因失去最佳的治疗时机，只好截掉了一条腿，千里马也被他下了汤锅。
对于这件事，农场主本身进行了深刻的反思，认为本身对千里马的冷落与关心不够是造成千里马沦落的主要原因，千里马是高贵的，不能像对待普通马那样对待它，于是农场主决定再养一匹千里马以弥补本身的遗憾。
经过长时间的打探、寻找，农场主终于又买到了一匹千里马。
看着千里马高贵、洒脱的样子，农场主开心极了，他下决心要细心饲养、照料它。
首先，农场主请了最好的工匠制作了一副精美的马鞍，上面还镶嵌了宝石，马蹬、马嚼都是最好的黄铜打造的，笼头、缰绳也是最好的牛皮制作的。
看着武装起来的千里马愈发威猛的形象，农场主感到非常满足、自豪。
同时，农场主为千里马修建了豪华的马厩，从远方买来最好的草料。
在农场主的细心照料下，千里马看上去果然更加雄健、威猛了。
农场主舍不得让千里马奔跑，更舍不得骑在它的身上，他要保存千里马的体力，以便关键时刻更好地发挥千里马的优势。
于是，千里马每天呆在豪华的马厩内享受着美味、悠闲的生活。
收集于网络，如有侵权请联系管理员删除________________________________________________精品文档______________________________________________ 终于，四年一度的赛马大会要在本地召开，农场主认为这是它的千里马最好的表现机会。
他把马牵出来，细心地为它洗了一个澡，把每一根毛都梳理得顺顺当当，备上精致的马鞍，套上漂亮的笼头。
本身也打扮得干净、利落，装上那个高科技的假肢，牵着千里马向赛场走去。
干净、利落的主人，威猛、洒脱的千里马！他们走到哪里，哪里便发出一阵阵赞叹声，农场主非常得意！比赛就要开始了，农场主爬上马背，驱马走到起跑点，马与他都高傲地昂着头，似乎冠军已经非他莫属了！发令枪响，大家都开始驱马狂奔，可农场主的千里马却怎么也奔跑不起来。
68个经典管理小故事
68个经典管理小故事68个经典管理小故事（博维咨询编著）战略管理篇1、2、袋鼠与笼子袋鼠从笼中跑出，管理员一味的加高笼子高度，却没有发现是忘了关门的原因。
心得：是关门还是加高笼子高度，这好比战略方向的选择。
战略是保证做对的事，战术是保证把事做对。
战略无效，战术有效。
也就是说以高效的方式做完全错误的事情，或者说在错误的道路上快速前进，结果一定是快速彻底地走向灭亡。
3、4、抉择一农夫从洪水中救起了妻子，孩子却淹死了。
事后，人们议论纷纷。
有人说救妻子对，有人说应该救孩子。
到底应先救哪个？我去问农夫怎么想，农夫答道：我什么也没想。
洪水来了，妻子就在我身边，我抓住她就往附近坡上游。
当我返回时孩子已被洪水冲走。
归途中，我琢磨着农夫的话，对自己说，所谓人生的抉择不少便是如此吧。
心得：大道至简。
战略在于取舍，取舍的原则在于简单明了。
企业的战略管理真谛就在于此。
5、饺子皮尖心得：好时不忘难时苦，企业要及早地为可能出现的问题做准备，因此企业变革的最佳时期是企业发展最顺利的时期。
这时候变革，承担的风险相对较小，变革成功的可能性比较大。
6、7、爱斯基摩人捕狼心得：机遇与危机同在，不能只见其利不见其弊。
企业为了短暂的利益，可能会葬送长远发展，这样的做法，如同饮鸩止渴。
7、刻舟求剑心得：古语云：“世异则事异，事异则备变。
”战略应该根据外部环境的变化不断地作出评估和调整。
如果企业外部环境或者内部条件发生了变化，而企业的战略没有对此作出应变或者应变不当，那么企业就无法实现既定的战略目标，这就产生了战略危机。
8、猫和老鼠心得：没有危机感就是最大的危机。
企业战略危机并非一朝一夕的结果，而是逐步累积的产物。
一般来讲，企业对战略危机的防止和控制越早就越容易，损失也就越小，对企业的影响也就越小。
因此，企业管理要做到防微杜渐，超前决策，争取主动，尽可能将企业战略危机消除在萌芽状态。
9、想过沙漠的骡子和马。
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管理小故事】扁鹊三兄弟，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。
”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。
我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。
而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。
”文王连连点头称道：“你说得好极了。
”本章知识体系管理的控制职能是对组织内部的管理活动及其绩效进行衡量和校正，以确保组织计划的完成，从而实现组织的目标。
控制与管理的计划、组织和领导等职能是紧密联系的，计划的有效实施，组织的良性运行，成员行为的合理引导，这些都有赖于控制机能的有效发挥。
控制工作是各个层次管理部门的主要职能，特别是负责执行计划的主管人员的主要职责。
控制作为管理的一个职能，是一个对计划进行检测并指出执行中重大偏差的过程。
它是根据预先确定的计划或标准来衡量计划的完成情况，纠正执行过程中的偏差，以保证组织目标的实现。
没有控制，组织就不起作用，再好的计划和决策也是要落空的。
控制职能就是要确保组织的所有活动与组织的目标和战略相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是监督、检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以保证组织目标实现的过程。
这个概念至少包含三个方面的含义：（1）控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性；（2）控制是通过监督和纠正偏差来实现的，这就要求控制系统具有良好的信息系统，以便发现偏差，进行预警，并探察出偏差产生的原因；（3）控制是一个过程。
控制的基本过程是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
不论是生产组织的管理者，还是政府管理部门的管理者，他们所采取的控制程序的要点是一样的，控制的过程都包括三个基本环节的工作：确立标准、衡量成效、纠正偏差。
美国著名管理学家斯蒂芬•罗宾斯指出：“有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
”充分体现了管理学中控制的重要作用。
案例：案例1、便利服装公司的控制问题一、案例介绍便利服装公司（下称便服公司）是一家成了20年的企业，生产中等价格的妇女服装，其中80%卖给全国各城市的大中型百货商店，卖其余的20%给小型妇女服装专卖店。
所有的服装都以公司的知名商标出售。
格尔德马克是一位企业家，也是公司的所有者和主要的股东。
格尔德马克曾在纽约服装区作过多年的学徒，从自己微薄的工资中一点一点节省下钱来，终于开办了一家自己的企业，职员主要是亲戚和朋友。
作为一个创新者，格尔德马克首倡了“混合与搭配”协调的时装总体效果思想。
设计师们以领导潮流的款式和高于平均水平的质量（采用半大量生产方式），促使便服公司取得了产业的突出地位。
但是，混合与搭配协调思想是不受专利保护的，从而招致了来自大企业和许多新创小企业的激烈竞争，特别是这些新的小企业，它们具有许多新鲜的时装思想。
用格尔德马克的话来说，价格竞争是“致命的”。
过去的5年里，公司迅速扩张，在南部的8个州里开了多家工厂，那里的工资率较低。
这些州里的所有设施都是租赁的。
尽管采用了大型的裁剪机和高速缝纫机，生产仍然大量结合了工人个人的认真努力，在服装完工之前必须经过多道工序的质量检验。
为了协调生产和发货，公司投资数百万美元在总部所在地建立了一座中心配送工厂，那里履行着所有的行政管理和部分生产职能。
所有的成批产品都要先送往这座新的配送中心，然后经过计算机程序化的发货库存日程计划进行分配。
兴建这座设施的目的是为了有助于满足日益增长的商品退货的严重问题，顾客之所以拒收商品主要是因为不能按合同规定期限交货。
中档妇女服装工业以五个显著的时装销售季节为特征，从而服装必须在相对短的期间里订货、生产和个季节周期产交货。
这5个季节周期产生了不寻常的生产和预测问题。
在每个季节开始的两个星期里首先要进行试销，然后基于试销的结果对整个季节的流行款式和销售数量进行预测。
一旦大批布料被剪裁成特定季节的款式，这些布料就再不能作别的用途。
如果试销的结果不能表明季节的流行趋势或是销售预测出现较大误差，则公司将背上沉重的存货负担，结果积压的服装不得不通过降价渠道处理，这通常不能全部收回成本。
为了提高预测的准确性和精确地确定每个季节的交货量，格尔德马克专门设立了一台计算机，打印出每天的销售数据，这些数据都是各地的销售人员每天通过电话报告的。
最初，打印出的销售数据被分送给总裁、分管销售的副总裁、销售预测经理、司库、生产经理和8个地区销售经理。
所有这些人都在公司总部办公。
打印出的销售数据非常详尽，通常有上百页纸。
格尔德马克作决策在很大程度上依靠他对“情况的感觉”。
虽然所有重大经营决策和政策都是由他最后拍板的，但他总是说，所有部门首脑如果看到合适的机会应当敢于决策；不过那些没有征求过他的意见的决策很可能会被他驳回。
几乎所有的副总裁和部门经理每天都要找他协商，通常是有关当前时装季节产品的进展问题。
在每个时装季节中，许多款式都要修改，产量水平也要不断做出调整，格尔德马克几乎每天制定所有这类问题的重要决策，很少有例外。
这些每日的决策会议总少不了各种经理人员感情冲动的争吵。
会议通常是非正式的和未经事先安排的，不同的小组会在不同的时间里会晤格尔德马克。
这些小组不是正式的或由职能部门主管组成的，不管。
如果某几位经理感到某天的日报表明要改变“X”，不管这是否影响他们所在的部门，他们也许会找到总裁表示他们的看法。
如果刚好另一位部门经理或甚至某位副总裁在场并表示不同意这些人的意见，则不可避免地会发生一场争吵。
每逢遇到这种情况，格尔德马克总显出一副无动于衷的样子，等他们吵完了，才说出自己的决定。
有些经理人员认为格尔德马克“太宽宏大量”了，他应当管一管这种争吵不休的会议，因为它具有破坏性且常常导致错误的决策。
类似的批评意见还触及到格尔德马克的声誉，说他太容易轻信供应商了。
例如，如果某个供应商曾在过去与格尔德马克有过来往，或者是他家族的远亲什么的，这个供应商肯定会得到一些订单，尽管事实上他的价格高于同类竞争者。
许多年来，格尔德马克的销售和预测数据主要来自销售预测和预算经理约翰逊。
约翰逊每天都要准备一份手写的摘要，以前是根据电话报告，近几年是根据计算机的打印结果。
依靠直觉和对服装行业非常透彻的了解，约翰逊还编制季节销售预测和根据实际情况对之进行修订。
最近，约翰逊有了一位新助手史密斯，帮他制定销售预测和预算。
史密斯取得过M B A学位，并主修过统计分析，而约翰逊只取得过商学学士学位。
史密斯建议约翰逊采用几种新方法核对和分析每天的打印数据，他对格尔德马克的做法很不以为然说：“老板不习惯于这种报告形式，一个变化就会把他搞糊涂了。
”随着每天的计算机打印材料越来越详细和分发范围越来越广，约翰逊的地位变得越来越关键。
他总是说，数据并没有真正显示出哪种款式领导着时装潮流，而且里面有很多错误。
他还援引与销售人员的谈话来证明他的观点。
每当史密斯指出摘要中一些不恰当的分类方法时，约翰逊答复说，他是在用通俗的方式报告数据，这样格尔德马克和其他人一看就明白。
当前，最严重的是退货问题，平均有40%的发货被退回。
虽然所有的管理者都一致认为退货的原因是由于交货延迟，但对什么造成交货延迟，大家的看法不一致。
有些管理者认为预测不准导致的生产作业计划误差是主要原因；另一些人认为在9个生产中心与发货部门之间缺乏协调是主要原因，因为生产中心分布于各州，而发货中心位于总部所在地，协调起来很困难；还有人认为发运或生产方法效率太低。
生产经理认为，顾客给出的交货日期与销售订单上写着的交货日期不一致是主要原因，而生产作业计划是依据销售订单上的日期制定的。
销售经理则坚持不良的质量是造成退货的真正原因：顾客不愿意与公司总部人员因产品质量问题而纠缠不清，因此他们干脆在不合格的商品上标明“交货延迟”，这样处理起来简单得多。
为了解决这个难题，格尔德马克雇用了一位有经验的市场分析人员莱文，他有很强的计算机应用背景。
莱文被专门给予一间私人办公室，并且有权做出他认为必要的改变。
于是马上就发生了几件新的事情。
莱文开始每天发布一份计算机打印的补充摘要，格式与约翰逊的手写摘要不一样。
不过内部会计主管极力反对这种新格式，说它不是提供会计工作所需要的分类数据。
约翰逊称莱文“是个自高自大、乳臭未干的孩子。
”与此同时，公司又增雇了几位新的设计师，销售人员的提成计划也作了调整，几位分管地区销售的副总裁也临时下到了基层销售部门。
还有，约翰逊在格尔德马克的支持下，将所有部门的预算削减了15%。
大约4个星期以后，所有的改变措施都已付诸实施，但是问题却接踵而至。
退货率甚至超过了过去的水平；一些老客户中止了他们的订货，纷纷抱怨质量太差，交货太不及时，便服公司太不能让人信赖了；9个工厂的绩效也比预定目标下降了15%。
此外，还有2位新招聘来的设计师辞职了。
约翰逊与莱文之间也出现了矛盾，见面不说话；约翰逊开始向他选择的高层管理者分发双日销售摘要报告；计算机服务部门直接向格尔德马克抱怨说，莱文给他们新增加的工作负担太重了，他让他们每天都要编制打印出周、月和季度的最新销售预测报告。
（来源：来源：王凤斌、朱克强编著：《管理学教学案例精选》，上海复旦大学出版社，1998年版）二、案例分析要点1、文中涉及控制的性质与基本过程、控制的原理、有效控制要求等诸多理论问题以及与该公司业务相关的一些实用控制方法与技术。
2、控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行，控制具有很强的目的性；控制是通过监督和纠正偏差来实现的，这就要求控制系统具有良好的信息系统，以便发现偏差，进行预警，并探察出偏差产生的原因。
3、控制的基本过程是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
三、思考、讨论1、你认为格尔德马克在便服公司遇到的最大的控制问题是什么？2、便服公司是否也存在组织沟通问题？要是在便服公司建立管理信息系统会收到什么样的效益？3、你认为便服公司会推行全面质量管理吗？如果推行的话，它应当怎么推行？如果不会的话，为什么？4、“控制的责任最终落在组织的领导者肩上！”你是否同意这种说法？它适用于格尔德马克吗？【延伸训练】1、分粥制度对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。