第十章 人力资源管理

第十章人力资源管理

1人力资源：指存在于人身上的社会财富的创造力，即人类可用于生产产品或提供服务潜在的体力、技能和知识的总和。

2人力资源的主要特性：（1）支配性、（2）自控性、（3）成长性；（4）社会性；（5）消耗性

3编制和实施人力资源计划的目标：通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。3

4人力资源计划的任务包括三部分：

（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配适合的人员；（3）制定和实施人员培训计划

5人力资源计划的过程：（1）编制人力资源计划；（2）招聘员工；（3）选用员工；（4）确定有能力的员工；（5）职前引导；（6）培训员工；（7）职业生涯发展；（8）留用杰出人才前三步的结果是要发掘有能力的人才并加以选用，后三步活动是为了确保组织既能够留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来组织的发展需要。

6编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可细分为三个具体的步骤：

（1）评估现有的人力资源状况；（2）评估未来人力资源状况；（3）制定一套相适应的人力资源计划

7人力资源管理：指管理者为实现一定时期的组织目标而对其人力资源实现科学合理的配置、使用、开发、激励等一系列管理过程。

8人力资源计划编制的原则：

（1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；

（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

8人员配备的基本原则：

（1）因事择人，适应发展原则（因事择人是人员配备的首要原则）

（2）因材器使，客观公正原则

（3）合理匹配、动态平衡原则

9员工招聘：指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

10员工招聘的标准：员工招聘是落实人力资源计划的一个重要的步骤，必须依据一定

的标准慎重决策。

（1）管理的愿望。强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提；

（2）良好的品德。良好的品德是每个组织员工都应具备的基本素质

（3）勇于创新的精神。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。（4）较高的决策能力。为了更好地完成组织的任务，对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策，组织和协调好部属的工作

员工招聘的来源

11组织可以通过以下渠道来获取必要的人力资源：

（1）广告应聘者；（2）员工或关联人员推荐；（3）职业介绍机构推荐；（4）其他来源

12外部招聘

（1）概念：跟组组织制定的标准和程序从组织外部选拨符合空缺职位要求的员工。（2）优点：①能够为组织输送新鲜血液；②具备难得的“外部竞争优势”；③有利于平息并缓和内部竞争者之间的竞争关系

（3）缺点：①外聘者对组织缺乏深入了解；②组织对外聘者缺乏深入了解；③外聘对内部员工积极性造成打击

13内部提升

（1）概念：指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

（2）优点：①有利于调动员工的工作积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速展开工作

（3）缺点：①可能会造成组织内部“近亲繁殖”现象；②可能会引起同事之间的矛盾

14企业在选择招聘方式时应注意的因素

（1）所需选聘人才的层次。一般来说，高层次管理人才选拔应内部优先

（2）企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘适合的人才。（3）企业所处的发展阶段

（4）企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。

15通过竞争来选聘管理人员的程序和方法：（1）公开招聘；（2）粗选；（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核；（4）民意测验；（5）选定管理人员

16员工招聘的程序（步骤）：

（1）制定并落实招聘计划；

（2）对应聘者进行初选；

（3）对初选合格者进行知识与能力的考核；

（4）选定录用员工；

（5）评价和反馈招聘效果

17解聘：如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工

18主要的解聘方案：（1）解聘；（2）临时解聘；（3）自然减员；（4）调换岗位；（5）缩短工作周；（6）提前退休

18培训：指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续有效的的工作。

19人员培训的目标：培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个

方面的具体目标：

（1）补充新知识，提炼新技能；（2）全面发展能力，提高竞争力；（3）转变观念，提高素质；（4）交流信息，加强协作

20员工培训的方法：

（1）导入培训、

（2）在职培训：（工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。）

①工作轮换：指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。

②实习：让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。

（3）离职培训：指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训

21员工培训的意义：

（1）为组织的发展准备干部，维持员工对组织的忠诚；（2）可以增强员工的素质，提高个人的技能，识别个人的发展潜能，为员工的发展和晋升提供基础

22管理人员培训的方法：

（1）工作轮换、（2）设置助理职务、（3）设置临时职务，以防止彼得原理的发生

23彼得原理：（美国学者彼得提出），

（1）结论：在各种经济组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

（2）产生彼得现象的重要原因：我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。

效绩评估

24效绩评估：指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

25校绩考核的内容：(1)业绩考评；（2）能力考评；（3）态度考评

26校绩评估的作用体现在：

（1）校绩评估为最佳决策提供了重要的参考依据；

（2）校绩评估为组织发展提供了重要的支持；

（3）效绩评估为员工提供了一面有益的“镜子”

（4）效绩评估为确定员工的工作报酬提供依据。

（5）校绩评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

27效绩评估的程序：

（1）确定特定的效绩评估目标；（2）确定考评责任者；（3）评价业绩；（4）公布考评结果，交流考评意见；（5）根据考评结论，将校绩评估的结论备案

28效绩评估的方法：

(1)个人自我评价法、（2）小组评议法、（3）工作标准法、（4）业绩表评估法、（5）排列评估法、（6）平行对比评估法。现代效绩评估更多采用目标管理法