家乐福沃尔玛商品布局对比分析

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沃尔玛和家乐福4PS分析

沃尔玛和家乐福4PS分析

1)产品方面(product)家乐福家乐福的高级百货商场,可以满足顾客所有的购物需要,只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品,如衣服、运动器材、汽车配件,家乐福长年必备;1976年,家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念,出售没有品牌但物美价廉的商品,这是一个对人们购物习惯的微妙挑战。

家乐福的商品销售有其独特的一面,例如,公司推出在停车场以低价出售汽油。

这即是一种创新,也是吸引顾客的一种有效的手段。

要购物的消费者不用特意跑到加油站去,既方便,又省时。

另外,家乐福还依据不同地区人们生活习惯的差异,提供满足当地消费习惯的商品。

沃尔玛:通过实施全球采购战略,完善的采购渠道,沃尔玛每天从世界各地采购价廉物美的商品,通过便捷的物流体系及时的送到世界各地的沃尔玛商店。

沃尔玛在提供详尽完整的家庭产品的同时,也为消费者创造家庭温馨的消费体验。

家乐福的产品策略:人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我退。

推行“一站式”购物新概念,顾客可以在最短的时间内以最快的速度够齐所有需要的商品,正是这种快捷便利购物方式吸引了现代消费者。

作为全球知名的零售商家乐福和沃尔玛都能够为消费者提供丰富多样的产品组合供消费者选择。

2)价格方面(price)家乐福:比起传统零售店,家乐福的售价平均低5到10个百分点。

物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。

通过大批量采购降低成本低价销售商品从而实现所有商品的高流转率,降低库存量,进一步节约成本。

沃尔玛:天天低价、让利顾客:沃尔玛特别重视价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。

沃尔玛提出:“销售商品总是最低的价格”。

为实现这一承诺,沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支中节省资金,把利润让给顾客。

实际上,要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的,但是沃尔玛始终在寻找一角的的商品价格来满足顾客的需求,并通过各种可行的方式降低商品的价格,提供最合理的价格,这是沃尔玛为顾客节省每一分钱的低价经营观念具体体现。

沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析【范本模板】

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沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员:班级:指导老师:日期:2013年06月05日目录一、提要: 0二、关键词: 0三、正文: 01。

选址布局策略对比 02.物流配送策略对比 (1)3.供应链策略对比 (1)4。

定价策略对比 (2)5.赢利模式对比 (4)6.市场扩张策略对比 (5)7。

管理模式对比 (6)四、启示: (7)五、结束: (7)一、提要:沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。

本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异,分析了两者在中国市场的竞争态势。

二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文:作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。

虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛,但是自1995年进入中国大陆市场以来,在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。

究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。

剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略,对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义.对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较,我们将从下述几方面展开。

1.选址布局策略对比差异点:沃尔玛:1、从连锁发展计划出发,沃尔玛设立门店要从发展战略出发,通盘考虑连锁发展计划,以防设店选址太过分散。

沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度,这有利于总部实行更加精细科学的管理,节省人力、物力、财力,而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务.2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地.因为在这些城市人口密度大,人均收入高,需求旺盛,工商业发达,零售店在当地有较高的发展水平。

有研究报告指出,有沃尔玛折扣店的小镇,一般比没有折扣店的小镇经济更发达.在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。

沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式,位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处,在取得土地后自建物业。

缺点是发展缓慢且前期投入大,从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间;优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。

沃尔玛家乐福麦德龙对比研究

沃尔玛家乐福麦德龙对比研究

劣势
工工会抵制,扼杀了膨胀和扩充的机会 成本提升 庞大的组织管理 各国管理文化的差异 Ex:德国惨痛经验。
威胁
1 、网络购物的兴起 2 、竞争不断提高的量贩会员联手抵制 3 、面对更富弹性的对手
2021/3/17
1,K-市 场倒闭 ,接手 K-市场 市场 2 、实 体通路 与虚拟 网络相 结合 3、全球 化的布 局可达 区域规 模经济
2021/3/17
13
沃尔玛人力资源培训
培训计划的 审核制订
培训项目 内容
培训方式:
目的: 将企业文化 的要求贯 穿于企业 培训之中
总公司统一审核年度培训计划
培训项目: 人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训
培训方式: 寓教于乐式培训、经验式培训、公司管理人员“跳出框外思考”培训、交叉培 训
2021/3/17
生动活泼 的游戏和 表演为主
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沃尔玛员工绩效考核核心评估方案
本方案整理制作
沃尔玛绩效考核评估方案
个人档案
业绩指标符合 SMTABC原则
确 制订发展 立 培训计划


评价个 人表现
提高工 作效率
试周升转 用年职职 期评评评 评估估估 估
具 定上 以 从
体 时下 竞 客
、 可

一 致
1.高效率的配送中心 2.迅速的运输系统3.先 进的卫星通讯网络
• 天天平价无纸办公 SWAS 店中店盘点公司 • 草根会议和基层调查三米微笑日落原则 200% 满意 • 收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对
沃尔玛公司基本特点是:
一、要求员工必需友善的向消费者提供较低价 格以及独到的顾客服务等种类齐全的优质商 品;

沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析

沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析

沃尔玛与家乐福中国物流模式对比分析一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张,越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。

人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝,其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。

于是不少企业纷纷仿而效之,大力加快建设配送中心的步伐,认为只要加强商品的配送与分拨管理,就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。

但经过一段时间的运营之后,效果却不尽人意,究其原因,主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。

沃尔玛之所以能成功,主要有以下原因:独特的历史背景 1962年,当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时,由于其位置偏僻,路途遥远,供应商很少愿意为其送货,因此,山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心,显然,一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本,于是以该配送中心为核心,在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。

获得成功后,又迅速复制该运营模式。

而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司,基本位于美国大城市,有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务,因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展,沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中,其耗资7亿多美元的通信系统,是全美最大的民用电子信息系统,甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司,其数据处理能力仅次于美国国防部,EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用,更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等,提供了最强有力的武器。

反观国内零售企业,门店数量少,销售量低,单店利润差,很少有实力能投资完善的信息系统。

一套系统的研发少则几百万,多则几千万甚至过亿,使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店,配送中心有30多家,可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。

家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析

家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析

家乐福与沃尔玛两大赢利模式在中国市场的走势方面的研究与解析Carrefour(家乐福)的“灵活”、Walmart(沃尔玛)的“教条”,让后者,在当今中国的市场竞争中,呈现劣势!但是,Carrefour(中国),在扩张过程中,以通路的利润为核心,过分挤压供货商的做法,让人们,对Carrefour(中国)的未来,“捏了把汗”!尤其是在家乐福(中国),被曝涉嫌价格欺诈(价格门)以后!而一向“做老实人”、稳健发展的WalMart(沃尔玛)中国,在这场零售业的持久战中,将越战越勇!Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业,尽管迎来了预期中的热闹场面,但也招来了意料之外的质疑!事实上,北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规,尚在其次,关键是,Walmart在中国的发展战略中的“软肋”,正伴随着这家分店的开业,而日益显露!有消息评论称,沃尔玛,在北京石景山区的Sam’s会员店的开业,是其在中国的最后一搏,若成功,就继续开店;若不成功,就停止开新店,并进行调整!而且,一定要研究一下,究竟,沃尔玛在中国发展,完全复制美国Walmart的策略,是否适合中国的国情?究竟Walmart的成本结构、商店模式,是否存在问题?沃尔玛(中国)的出路,到底在哪?专家指出:Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour(家乐福),其在中国大踏步的前进时,Walmart,这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头,却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位置上!而从长远看,Walmart与Carrefour,在中国市场上的这场大的“比拼”,Walmart(沃尔玛),很显然,绝不是“宿命”里的输家!以下方面,咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。

第一回合:网点布局Walmart(中国)落败尽管,2002财年,Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位!Walmart的销售收入,达2198.12亿美元!此时,Carrefour列第35位,2002财年,Carrefour的销售收入,只有622.246亿美元。

家乐福和沃尔玛比较

家乐福和沃尔玛比较

家乐福和沃尔玛的比较一、卖场设计能充分发挥出自己的优势曾经在相关的资料上看到;家乐福的生鲜日配和日杂是其最具特色的两个区域。

此行一看,果真不假,在家乐福芙蓉店,生鲜的面积约占了2500平米,在生鲜区域,装修的风格讲究,经营的品种繁多,敏感性的商品价格低得让人心跳。

在此区域购物的人潮涌动,是超市的一大亮点。

单就经营品项上简单比较,我们的品种只及其不足一半,而且均集中在相对毛利较高的品项上,如豆制品家乐福有近30个单品。

在非食品的日杂区,陈列货架多达167组(见附表可以看出日杂的比例)。

陈列讲究,美观整齐,且品种繁多,琳琅满目,且日杂的新品、季节性商品和流行的商品都是陈列在起眼的位置。

自有品牌的开发从目前情况看家乐福显然加大了力度,定价上比同类商品低20%--25%,加上大面积的突出陈列,购买率和创利能力相当高,这也应该是今后我们的一个学习和发展的方向。

家乐福的酒水的占比分额较大,达到25.67%而我们门店最高的酒水占比14.08%,这并不意味着我们的酒水占比不合理。

其原因是因为地处一级市场的消费习惯有一定的差别,其中如红酒陈列面就明显的比我们的陈列宽,这与市场消费有很大的关系,我们反而要注意的是我们的酒水面积占比与销售占比及不匹配,解决之道应是从两个方向入手:(1)缩小陈列面积(2)适当引进新增动销品项。

销量较大的冲调、毛利高的休闲、南北货则是从陈列面积、陈列位置上大力度倾斜,这与我们“一视同仁”的做法显而更为合理和值得借鉴!相反,在家乐福的服装区,家乐福所给的面积相对较小且品种也较少。

另外,经过对家乐福面积的分析,发现食品、生鲜、收银区和休闲区面积和刚好与非食品的面积大致相等。

同样,带着这个问题,我们又去观察了沃尔玛,也发现了同样的问题,在沃尔玛,生鲜区、食品区、收银区、休闲区都集中在二楼。

而非食品占据了整个三楼(二楼、三楼的面积相等)。

从以上说明了不管是沃尔玛,还是家乐福,都在抓住价格透明度不高,而毛利点高,且在组合商品时的选择面较广的非食品作文章。

沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介1、产生时间及所属国家:沃尔玛于1962年在美国创建,家乐福于1963年在法国诞生,麦德龙于1964年在德国开业。

2、经营规模:1)沃尔玛:在全球15个国家开设了8400家商场,下设55个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2)家乐福:成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者,是欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位,业务范围遍及世界30个国家和地区。

3)麦德龙:是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团,在麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场,是德国股票指数DAX的成分公司,世界500强之一,分店遍布32个国家拥有670家门店。

3、经营业绩:1)沃尔玛:2010财经年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4050亿美元,2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元,比09财年增长20%。

2010年,沃尔玛再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志2010年最受赞赏企业调查的零售企业中排名第一,营业收入达到408,214百万美元。

2)家乐福:在《财富》2010年全球500强中排名22,营业收入121,452百万美元。

3)麦德龙:在《财富》2010年全球500强中排名57,营业收入91,152百万美元。

4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数:1)沃尔玛:1996年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

截至2010年8月5日,已经在全国20个省的101个城市开设了189家商厂。

2)家乐福:1995年在中国开设了第一家大卖场。

截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家。

3)麦德龙:1996年在上海开设了第一家商场。

截至2011年01月,麦德龙在中国的35个城市共有44家分店。

沃尔玛-家乐福经营对比论文

沃尔玛-家乐福经营对比论文

沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。

本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。

关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。

而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。

下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。

一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。

沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。

拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。

(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。

wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。

在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。

这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。

wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。

使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。

只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。

诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。

然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。

在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。

此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。

根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。

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(三)小结:
超市布局应注意:区块划分不宜过多卖场应尽可能的接近仓库,以减少运输距离,分类要清楚明了,合理摆放货架,尽量不要在过道摆放货架过道设置不宜过窄,以免人多过于拥挤照度比卖场明亮,无障碍物
四、建议:
(一)对沃尔玛建议:
1、在商场内增设客户意见收集箱。
2、加强商场内员工的管理,提高其对于工作的热情和负责态度
3、促销产品:主干道电梯口位置,一目了然采用显眼的字幕,吸引顾客眼球,激发购买欲望
4、单一产品促销:单一产品促销,放置在主干道上,颜色艳丽,摆放个性,吸引顾客
5、整齐陈列法:这种排列方法多用于饮料,酒水罐装产品。同一种商品摆放在一起,给人一整齐的感觉,使整个商场干净规范
6、悬挂式:方便顾客观赏和的气氛营造,挑起顾客强烈的购买欲家乐福充分利用灯光、POP以及特价商品、堆位等有机的组合,把整个卖场的气氛营造得非常浓郁,让顾客一进家乐福便有一种购买的冲动
卖场在布局上的缺点:
1、收银台未设置未购物通道,不方便为购物的人们离开,可能造成收银台的拥挤。
2、卖场内有些物品摆放位置重复,造成空间的浪费。
4、商品陈列时颜色搭配合理家乐福在商品陈列时,对颜色搭配的要求已达到十分讲究的地步。几乎所有的商在陈列时,针对不同的商品利用商品自有的颜色进行区分开来 进行有机的组合。让顾客选购时一目了然。从而节省了选购时间,提高商品的销售。
5、季节性的商品陈列突出家乐福对货架的有效利用是值得我们认真研究的。家乐福用了很大的面积去陈列凉鞋、凉拖鞋、凉席、空调被等。而反季商品只是作像征性的摆放。
2、主通道设置顾客经过入口进入卖场内逛完整个卖场,将由通道设置线路来决定。为了让顾客把店内整个商品都浏览一遍,家乐福主通道的路线都能够让顾
客将店内的每个角落都转遍 并且具有循环性。因为只有让顾客转遍整个卖场。商品陈列所表现出的吸引力对顾客才具有意义
3、陈列过渡十分自然,关联陈列比较合理相关联的商品组合在一起,巧妙的利用关联商品由一个区域向另一个区域过渡也是家乐福的一大特色。如:用清洁用具向洗化、日化过渡等。
3、家乐福附近交通便利,人流量相比沃尔玛较多,且小吃店分布较多,沃尔玛通常喜欢在距离其他大型超市不是很远的地方选址,都是人流量较多的地点
4、沃尔玛和家乐福在蔬菜水果方面做得差不多,价额也是相当偏高的
5、家乐福主要地位于中高端产品,沃尔玛则比较全面,适合各种人群消费
(二)相同点:
两个超市区块划分都比较明显两个超市区块划分都较多,客户想要了解某些产品的货架有些困难。都有自己的购物班车,方便顾客购物都是以大卖场、零售店为主都采用会员制,并给予相应的优惠,提高顾客忠诚度一站式购物都拥有自己的网上零售店
(二)入口布置的优缺点
1、出入口设置家乐福卖场入口是直接通向主通道,这样设计可以保证顾客经过每节货架、每个商品,以便增加顾客的随机购买机会。家乐福的音像图书、玩具等用品一般是在入口附近 而出口处则陈列顾客习惯性购买的商品。如家用百货、清洁洗化用品等,其原因是家用百货和清洁洗化用品等很容易丢,尤其是洗化类的化妆品,放在出口的地方,人流特别大,小偷就很难偷窃
4、同时在商场的四周角落处设立多个仓库,能及时保障商品的供应和空缺。
5、商场仔细布置了收银台出口处,增添了诸多小商品货架,不仅有利于提高小商品展示率,而且为排队顾客提供了良好的选择环境。
6、在商场结账处共设有36个收银台,能大大降低顾客排队时间,同时各个收银台交替开放,能有效的适应商场人流变化。
缺点:
1、商场内没有设置顾客意见收集箱,不能及时地收集顾客的建议和意见,有时不能及时对顾客遇到的问题做出解决方案。
2、商场的监测存在空白区,对于顾客财产等安全不能提供可靠保障。
3、商场内的销售人员工作方面积极性不是很高,有些部分商品陈列很零乱,部分产品价签与实物对不上型号。
4、顾客物品储物柜不完备,许多私人物品不便存放,对顾客购物很不方便
优点:
1、将生活日用品及常购商品(如牙膏、牙刷、衣服等)布置在商场四周,可以为附近商品相结合,吸引顾客流量提高商品展示率。
2、将吸引力强、利润高的奢侈品(如化妆品、香水等)摆放于商场入口,不仅位置醒目,而且方便顾客优先选择。
3、将打折及促销商品摆放于商场入口、过道两旁等位置显眼处,有利于顾客第一时间获取商品优惠信息,从而购买。
5、商场内部无路向标,不能为顾客很好地了解商品摆放位置提供方便。
6、商场服务台单一且设立在卖场外,不能随时为顾客解决遇到的问题
三、对比分析
(一)区别:
1、家乐福的平面布置,过道狭窄,人多购物时较拥挤。而沃尔玛的布置就显得更加合理一些,既不是非常紧凑,也不特别宽松,恰到好处
2、家乐福的单店销售能力一直是最强的,大量做促销和各种活动,建立了有效地区域市场扩张;沃尔玛的品牌则比较响亮,而且各方面一直做得比较出色,竞争力较强
一、家乐福布局分析:
(一)家乐福商品布局方法和优缺点
1、比较陈列法:同一类商品,不同的规格,不同的数量。
优点:方便顾客比较,容易找到自己相应的商品。商品之间形成明显对比
缺点:从图片上看,商品摆放不整齐,杂乱。
2、盘式陈列:
优点:排放整齐,给人以层次感节省货架空间
缺点:货物数量少,容易导致货物补给不及时,给顾客带来不便
3、在商场入口增设私人物品寄存处
4、在商场内贴上商品指向标,让顾客很容易找到嗦购物所在地,同时建议在场内设立服务台,方便顾客咨询及及时为顾客服务。
(二)对家乐福建议:
1、可以把大业路入口处的标志弄得更加明显。
2、卖场内的电梯防滑,以方便小孩老人及女性的使用。
3、把商品更好归类,好好利用卖场内的空间。
3、卖场未设置贵重物品的放置处。
4、商场的电梯不防滑,不适合老人小孩女性的使用
二、沃尔玛布局分析:
(一)沃尔玛商品布局方法和优缺点
对于一个商场来说如何布局商品可以说它不仅仅能给商场带来利润,从更高层面上来讲,其体现出的是一个企业的一种运作模式,及一种经营理念。对于沃尔玛来讲其商品布局其优缺点体现在:
4、可以在货架上方标明此货架上面卖的是哪一类商品,方便顾客发现自己需要的商品。
5、设置未购物通道,方便未购物者离开。
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