[计划]电大2011本科流通概论案例分析_沃尔玛家乐福竞争战略比较
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
沃尔玛相关沃尔玛与家乐福对比
沃尔玛相关沃尔玛与家乐福对比罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福是惟一一家盈利的。
而早在20世纪60年代山姆沃顿还在阿肯色州摸爬滚打的时候，家乐福就已经创建了全球第一家超级市场。
随后，家乐福利用在法国市场的丰厚利润，在全球30个国家和地区，建立了超过1万店铺的零售帝国。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
家乐福沃尔玛商品布局对比分析
超市布局应注意：区块划分不宜过多卖场应尽可能的接近仓库，以减少运输距离，分类要清楚明了，合理摆放货架，尽量不要在过道摆放货架过道设置不宜过窄，以免人多过于拥挤照度比卖场明亮，无障碍物
四、建议：
（一）对沃尔玛建议：
1、在商场内增设客户意见收集箱。
2、加强商场内员工的管理，提高其对于工作的热情和负责态度
3、促销产品：主干道电梯口位置，一目了然采用显眼的字幕，吸引顾客眼球，激发购买欲望
4、单一产品促销：单一产品促销，放置在主干道上，颜色艳丽，摆放个性，吸引顾客
5、整齐陈列法：这种排列方法多用于饮料，酒水罐装产品。同一种商品摆放在一起，给人一整齐的感觉，使整个商场干净规范
6、悬挂式：方便顾客观赏和的气氛营造，挑起顾客强烈的购买欲家乐福充分利用灯光、POP以及特价商品、堆位等有机的组合，把整个卖场的气氛营造得非常浓郁，让顾客一进家乐福便有一种购买的冲动
卖场在布局上的缺点：
1、收银台未设置未购物通道，不方便为购物的人们离开，可能造成收银台的拥挤。
2、卖场内有些物品摆放位置重复，造成空间的浪费。
4、商品陈列时颜色搭配合理家乐福在商品陈列时，对颜色搭配的要求已达到十分讲究的地步。几乎所有的商在陈列时，针对不同的商品利用商品自有的颜色进行区分开来 进行有机的组合。让顾客选购时一目了然。从而节省了选购时间，提高商品的销售。
5、季节性的商品陈列突出家乐福对货架的有效利用是值得我们认真研究的。家乐福用了很大的面积去陈列凉鞋、凉拖鞋、凉席、空调被等。而反季商品只是作像征性的摆放。
2、主通道设置顾客经过入口进入卖场内逛完整个卖场，将由通道设置线路来决定。为了让顾客把店内整个商品都浏览一遍，家乐福主通道的路线都能够让顾
客将店内的每个角落都转遍 并且具有循环性。因为只有让顾客转遍整个卖场。商品陈列所表现出的吸引力对顾客才具有意义
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）家乐福与沃尔玛采购模式比较导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点正文：第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
一：压低自有品牌价格全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。
现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。
在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。
沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告 (1)
目录一、公司品牌介绍 (1)1、沃尔玛的介绍 (1)2、家乐福的介绍 (1)二、营销特点对比 (2)1、沃尔玛的营销特点 (2)2、家乐福的营销特点 (2)三、PEST宏观环境分析 (3)1、政治环境 (3)2、经济环境 (3)1、社会环境 (4)2、技术环境 (4)四、产品SWOT分析 (4)1.沃尔玛的SWOT分析 (4)2.家乐福的SWOT分析 (5)五、营销策略 (6)1.沃尔玛的营销策略 (6)2.家乐福的营销策略 (8)六、营销建议 (9)1、沃尔玛的营销建议 (9)1、家乐福的营销建议 (9)七、总结 (10)一、公司品牌介绍1、沃尔玛的介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
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[计划]电大2011本科流通概论案例分析_沃尔玛家乐福竞争战略比较流通作业沃尔玛与家乐福比较答;沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。
1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。
目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。
因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些(有违规成分)。
此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。
2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。
沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。
在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。
3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。
尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。
相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。
4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。
5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。
这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。
尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。
6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着:沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。
这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。
当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。
六、案例分析题1、王府井景德镇陶瓷答:北京东方好友景德镇陶瓷城位于王府井大街277号，营业大厅1500多平方米，汇集了现代陶瓷艺术大师的精品、绝品，集中了代表当代先进水平的青花、彩绘、色釉、薄胎、雕塑等工艺瓷和景德镇著名厂家生产的日用生活瓷(是一个浓缩的景德镇陶瓷世界(也是一个最具代表性的陶瓷文化教育和商品展示基地。
我到过北京旅游在这里看到，小到瓷碗、瓷勺;大到瓷盘、瓷马，不同等级价格的瓷器一应俱全，汇集了当代陶瓷大师的精品，集中代表当代先进水平的工艺瓷和生活用瓷，既有收藏欣赏价值的高档艺术品，又有深受百姓喜爱物美价廉的低档日用瓷。
另外，这里是全国唯一被景德镇市政府授予“景德镇陶瓷指定专卖”牌匾的专营点，也是全国最大的一座陶瓷城..北京东方好友景德镇陶瓷城的环境优势及品牌影响，依托了景德镇在日用陶瓷，艺术瓷的开发，生产，和人才资源的优势。
设计制作高艺术品位，高技术含量及高附加值的纪念瓷，礼品瓷，从而取得很好的社会效益和经济效益。
主导产品有:高档骨质瓷餐具、茶咖啡具、办公用瓷系列;高档艺术陈列瓷系列:高白釉茶杯、高档酒类、保健品包装系列。
目前该公司正以2008年北京奥运会为契机，组织了一批创作研究人员进行奥运瓷的设计开发，以艺术化日用陶瓷为突破口，力争打造出景德镇陶瓷的名优品牌，树立全新形象。
案例说明了店铺选址的重要性。
作为销售具有悠久历史的中国陶瓷的商店，选择同样历史悠久的中国第—商街作为销售地，对销售的成功起着决定性的作用。
顾客选择商店进行购物时，店铺的位置是所考虑的最重要因素，景德镇陶瓷对销售者来说是一种中高档耐用消费品。
调查店铺选址所在商圈的特点、构成、范围就很重要。
该商圈的潜在购买力很大意义上决定店铺经营的成败。
王府井是北京最繁华的地区之一，聚积了许多中外游客，流动性较大。
在北京的专卖店，引导时尚潮流，使王府井不仅“买全国、卖全国”，而且“买世界、卖世界”，成为展示世界名牌产品的国际舞台;到北京的旅游的客人都会要到这条街来寻找历史的印迹，因此，在这里，瓷器更容易受到人们的喜爱。
因为，陶瓷城可以随时改变他们的价格、服务内容与促销手段等营销组合要素，而店铺的位置一旦决定就很难改变了，它是企业经营目标、制定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，关系到零售企业的发展前途。
店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。
王府井是北京最繁华商业街之一，在全国乃至全世界都是有影响力的，对开拓和培养市场无疑是最好的环境。
拥有2000多年历史的陶瓷艺术品牌的长期暗示，往往能创造出潜在商机。
2、案例思考:请分析GBC项目运营模式的优势及问题。
分析:中国物流业第一个呼叫中心、第一个全国统一订舱电话、第一个全航线专业订舱中心(GBC)——锦程全球订舱中心，凭借“资源整合，创新发展”的商业模式，在中国物流市场因此而生动起来。
提出建设“以连锁经营为手段的网络布局，以全信息化管理为基础的电子商务，以业务整合为核心的集中采购”。
锦程全球订舱中心致力于打造全、快、低的船公司公共订舱平台，为客户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，更通过箱量整合和集中采购，向客户提供更为有竞争力的优势运价。
一、锦程的GBC项目运营模式优势锦程通过合并具有良好发展势头、有多年经验的现成企业，将其变为锦程的子公司;通过资源的力量，管理、控制公司，进行文化、业务和服务等方面的整合，达到信息同步、监管同步，实现网络布局，迅速汇集客户资源。
通过网络技术的支持，整个资源能得到有效的整合，从而实现集中采购，获得行业里在价格上的竞争力。
低成本的采购可以使客户和企业在分享利益的同时，利于客户资源和公司内部竞争力的培养。
锦程按照既定的战略目标，完成了电子商务建设和网络实体布局，积累了宝贵的经验和丰富的市场资源。
为全面实现“集中采购”这一核心目标奠定了坚实的基础。
随着锦程的异军突起，加盟连锁概念已浮出水面。
突破发展瓶颈、整合资本与资源，编织全球网络。
锦程，正在成为中国物流界一个积极的拓疆者。
锦程以网络布局为切入点，拢和资源，使企业有了快速的发展，每年营业额更是以超过80,的速度增长。
到2004年底，分支机构已达102家。
2005年开始，第一家全球定舱中心的建立，将推上了新一轮的发展轨道。
利用全球网络，提供从采购到运输完结的一站式服务，成为国际型的综合物流集团。
通过精心运营、全力打造，锦程全球订舱中心已经逐步实现在一个平台内向客户提供全方位的运价咨询和订舱服务，锦程全球订舱网的日访问量突破万余次，呼叫中心日业务处理量达到百余次，订舱会员超过万余名，各口岸船期运价齐全、优势航线明显，订舱中心创新商业模式显示出强大的发展潜力和巨大的想象空间。
开创了传统物流行业创新发展的成功之路，将实现一个从不可能到可能，由理论到实践的历史性突破。
二、锦程的GBC项目运营模式的问题。
1、快速发展的连锁加盟模式使许多不同类型、不同背景的企业统一在锦程的旗下统一管理，多种元素的融合过程中难免遇到新的问题。
以新型运作模式运营的传统物流企业，在文化、业务、服务等各方面都需要彻底整合。
2、企业的迅速庞大要依赖信息技术的应用。
要发挥网络的功能，实现全信息化管理，是有效管理企业的基本要素。
在网络领域的开发，并通过信息化达到公司整体的同步监管。
对公司整体文化的整合也是有效管理的一个重要因素，是发展的灵魂。
但在这样一个不断拓展的企业中达到文化的统一也存在一定难度，公司加盟要首先接受锦程的经营理念，进而在磨合中不断调整，贯彻锦程的公司文化。
3、如何从美国物流成本管理中受益,第一，降低物流成本是提高效益的重要战略措施。
美国每年10万亿美元的经济规模，如果降低1,的成本，就相当多出1000亿美元的效益。
我国现在是1万亿美元的经济规模，如果降低1,的物流成本就等于增长了100亿美元的效益。
业界普遍认为我国物流成本下降的空间应该在10个百分点或更多，这是一笔巨大的利润源泉。
第二，美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。
减少库存支出就是要加快资金周转、压缩库存，这与同期美国库存平均周转期降低的现象是吻合的，因此，发展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转、降低库存水平上面。
这是核心的考核指标。
第三，物流成本的概念必须拓展。
库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息。
理论上还应该考虑因库存期过长造成的商品贬值、报废等代价，尤其是产品周期短、竞争激烈的行业，如PC机、电子、家电等。
制。
论述题:1、联系实际,分析我国商业的主要贡献1商业对国内生产总值(GDP)的贡献:商业对国内生产总值的贡献程度,可通过商业所实现的产值占国内生产总值的比率来衡量,这一比例越大,商业对国内生产总值的贡献也就越大.商品与服务的市场化程度越高,社会化,专业化生产水平越高,商业对国内生产总值的贡献也就越大2商业对充分就业的贡献:充分就业是所有国家宏观经济的重要目标,商业的一个基本特征就是对劳动力有较强的吸纳力,有了这个特征,才使商业成为一个对充分就业有特别贡献的产业3商业对经济增长的贡献:国民经济的增长是由各产业的增长推动的,商业增长对经济增长的推动作用也是十分明显的,商业对经济增长的贡献也不同.商业对经济增长的贡献程度可通过商业增长贡献率,商业增长贡献额和商业产出弹性系数等指标来衡量4商业对财政收入的贡献:它是商业为政府提供的财政收入.商业同其他产业一样,在经营活动中除为所有者,经营者和从业人员提供必要的剩余以外,还要为国家和地方政府提供一定的财政收入5商业为城市功能的贡献:商业是城市最基本的构成要素,也是最基本的城市功能6商业对国民福利的贡献:它包括国民收入,生活质量,工作兴趣,消费者闲暇,消费者爱好的满足。
、企业如何运用电子商务 2一、改变企业竞争方式:1、企业上网应用电子商务改变了上下游企业之间的成本结构,使上游企业或下游企业改变供销合同的机会成本提高,从而进一步密切了上下游企业之间的战略联盟。